導語：如何才能寫好一篇酒店成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 酒店餐飲； 成本控制； 目標管理； 流程重組； 理念

目前，酒店餐飲部門在競爭白熱化的環境下為求得生存與發展，如何更好地利用有限的資源取得競爭優勢，成為酒店餐飲部門管理的重點。實行成本控制，降低消耗，提高管理效益為酒店餐飲部門關注的主題。然而，現行的成本管理體系仍然局限于傳統的成本會計方法與成本管理制度，使成本管理制度未得到有效實施，為適應環境的變化，把成本管理與酒店餐飲部門目標管理、流程重組與先進理念有機地結合并不斷精益求精追求卓越已成為新形勢下酒店餐飲部門成本管理的新趨勢。

一、酒店餐飲部門面臨的壓力

目前來講，酒店餐飲部門主要面對幾個方面的壓力：第一，水電氣等主要能源價格的波動決定著酒店餐飲部門利潤的高低；第二，酒店餐飲部門的裝飾裝潢在其市場占有率上有著十分重要的影響，現代人的飲食習慣決定了其追求的不再是果腹或者是滿足基本的溫飽，而走向了追求舒適的就餐環境、科學的營養搭配和優質溫馨的服務等，其中就餐環境的舒適與否直接決定顧客重復消費的次數，酒店餐飲部門深喑之理，為維持生存和既有市場占有率還必須忍痛“放血”；第三，新勞動法的頒布實施，對勞動者權利的進一步保障及作為用人方的酒店餐飲部門提出了新要求，酒店餐飲部門必須在勞動法的規范下使用勞動者，必須付出更高昂的成本代價；第四，適時推出新菜，不斷研發名菜，盡量滿足常客對菜品“喜新厭舊”的飲食需求，也使酒店餐飲成本不斷上升。

由上述分析可知，酒店餐飲部門要穩定市場份額同時不影響投資回報率，就必須在成本費用控制上有所行動。

二、目前酒店餐飲存在的主要問題

（一）生產成本增長給酒店餐飲帶來的壓力

1.高投入低回報是旅游星級酒店的共同特征

追求功能全、高檔次、規范化服務，存在建造成本高和經營成本高的兩高現象。在某些中小城市修建一家200間客房的三星級酒店投資約需8 000-10 000萬元，修建一家200間客房的四星級酒店投資約需10 000-15 000萬元，而經營一家三星級酒店年營業總額約1 000-1 700萬元，利潤只占營業收入的10%；一家四星級酒店年營業總額約2 000-2 500萬元，利潤也只占營業收入的10%。

2.能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個制高點

星級酒店除面臨上述投入高、產出低，社會酒樓、娛樂、經濟型酒店的競爭壓力以外，經營成本居高不下對旅游酒店的壓力更大更具體。其中能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個難以攻克的制高點（見表1）。

通過對某中小城市具有代表性的幾家酒店的調查，能耗和人力資本兩項支出約占營業收入的35%至40%。為了降低成本，各酒店采取各種節能措施，壓縮人員編制，節約人力成本。2007年A酒店和D度假村為創建評定綠色旅游酒店，在節能上用盡心思，也只降低了2-3個百分點，而同期人力成本卻上升了2-4個百分點。在調研中，酒店總經理對水、電、氣的市場高價反應最為強烈。物價上漲而酒店的餐標卻沒有上漲，新勞動法實施后人力成本上升讓酒店在經營中更頭痛。

3.經濟型餐飲企業的不斷涌現對酒店餐飲店帶來了巨大沖擊

經濟型餐飲企業租用城市居民樓房第一、二層作為營業場地，租金低；水電氣價稅費低；物品的采購不考慮品質和檔次，價格低；在經營中對清潔衛生、環境污染、服務質量沒有標準要求，經營成本低，對酒店的餐飲造成了沖擊，迫使酒店降低餐標競爭客源。經濟型酒店低投入、低成本、高回報的效應，不僅造成了酒店內部的惡性競爭，動搖了酒店在社會經濟中同業的絕對地位，而且造成了酒店隊伍的分化，部分酒店為了在競爭中取勝，再次投入巨額資金改造升星，走向高端。

（二）缺乏嚴格規范的采購制度和監督機制，生產環節創新意識不強，綜合利用度不高

對于每一個酒店的餐飲部門來講，無論其規模大小，經營業績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統的制度，遵循經驗行事，在應對突發事件，如雪災、旱災等嚴重自然災害事件時顯得束手無力，在競爭中處于十分被動的地位。

（三）管理方法因循守舊，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用

經營很長時間的某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，沿用比較傳統的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創新，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂。

（四）酒店餐飲部門理念得不到及時更新

很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節省，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。

三、酒店餐飲成本費用控制的實施對策

（一）制定嚴格規范的采購制度和監督機制，控制采購成本

各酒店餐飲部門要建立明確的原材料采購計劃和審批流程，同時，酒店餐飲部門的財務負責人應定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格調研，熟悉貨源市場的價格構成，對物資采購的報價進行分析反饋，對價格時刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價采購、競爭報價等競爭性采購技巧，規定供貨單位和供貨渠道，降低采購價格。

合理計算酒店餐飲部門正常經營狀況下應保持的物品庫存量，根據本酒店的年、月、日經營情況合理設置庫存量的上下限，對于不易變質、大宗購買比較經濟的物品可以允許較多庫存，對于那些易變質的物品要保持高度警惕，必須保證庫存物品在有效期內正常生產銷售。

（二）目標管理在酒店餐飲部門成本費用控制中的應用

目標管理就是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現代管理方法。這種管理方式簡單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調動每一位員工的積極性并使其參與酒店餐飲部門成本費用的控制，可以整合全體員工的力量，以更加迅速和高效地實現酒店餐飲部門成本費用控制。酒店餐飲部門的很多決策制定都可以邀請員工共同完成，然后進行目標分解。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。即把該酒店餐飲部門的經營目標從經理一直分解到酒店最基層的每一位員工。

（三）酒店餐飲部門的業務流程重組

酒店餐飲部門完全可以從根本上重新思考并徹底設計業務流程，以實現在關鍵業績，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展。酒店餐飲部門要建立標準化的操作體系，對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。制定標準成本，保證菜肴在制作、加工過程中，能夠按規定的份量和比例出品，同時保證廚房工作運行有序，并最終實現期望的毛利率。除此之外，還可以對食譜進行標準化制作，從份額大小、投放原料的名稱、規格、數量、時間、溫度和方法等控制原料的投放數量和規格，嚴格控制產品質量。

（四）酒店餐飲部門理念上的更新能控制成本

酒店餐飲部門成本控制的思路應該從成本節省到成本避免轉變，從理念的轉變上搞好成本控制。傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本，將發生的成本支出，如節約能耗、防止事故、招標采購原材料或設備等，是酒店的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要酒店在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

戰略成本控制的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略控制整個循環過程之中，通過對酒店餐飲部門成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把酒店內部結構和外部環境綜合起來，酒店的價值鏈貫穿于酒店內部自身價值創造作業和酒店外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于酒店的價值系統鏈，酒店不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本控制從酒店所處的競爭環境出發，不僅包括酒店內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和酒店所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

（五）采用先進的人力資源管理技術開發酒店員工潛力，多途徑提高職工素質

人力資源開發在現代企業得到了越來越多的應用，其在實現企業目標上的巨大功效已經得到顯現。酒店餐飲部門必須對本單位的所有員工進行系統管理，科學定編，動態用人，科學合理地定制定編定崗，合理使用各類型人員，并根據經營季節，動態使用人員，合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學習日等，為他們講解成本控制常識，長期給他們灌輸成本控制的責任意識，讓員工自覺養成成本控制的良好習慣，自發地參與到酒店餐飲部門的成本控制工作中來。

（六）建立費用支出的內部控制制度

針對酒店餐飲部門的費用管理對于酒店餐飲部門成本控制的作用也十分重要。酒店餐飲部門可以根據統一領導、分工負責的原則，對各項費用分別由各個職能部門歸口掌握和管理，并將歸口管理的費用指標進一步分解，落實到各部門、班組以及個人，分級負責。根據各項費用發生的環節、地點和職能部門的分工，按照“誰花錢、誰負責、誰經手、誰管理”的原則，確定費用管理的責任部門，確定費用分級管理層次及考核指標，確定各項費用的不同控制方法，確定費用節約、浪費的經濟關系。

認真做好酒店餐飲部門內部的費用預算，建立嚴格的預算管理制度。酒店餐飲部門日常開支的內容均應納入預算范圍，定期分析檢查。對費用的支出進行嚴格控制，采用費用支出審批制度，預算內的費用開支，由經手人填單，經主管人員審批，由財務部門審核后即可開支報銷；預算外的費用開支，經主管經理批準后，由財務部門審核，提出意見，報總經理或其授權人批準。公關應酬費、廣告宣傳費等費用的支出直接由總經理或其授權人負責審批控制。

酒店餐飲部門還必須開展好成本費用考核。可以從成本率和費用率兩個指標來考核，成本率指一定時期內費用額占營業收入的百分比；費用率指一定時期直接成本占營業收入的百分比。

結 語

控制成本是提高餐飲部乃至整個酒店競爭力的重要途徑。筆者在對酒店餐飲的管理現狀進行分析的基礎之上，提出了對餐飲成本進行成本控制的一些想法。此項研究的目的在于，使酒店的投資者及管理者對成本能保持清晰的認識，認清本酒店在運作中問題出現在哪里，從什么角度去應對，不斷打破常規，進行逆向思維和創造性思維，把成本控制工作做得更好，克服物價上漲等因素對酒店利潤的影響，提高市場競爭力。

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一、酒店實施成本控制的意義

為使酒店獲取更大的經濟效益，應加強酒店的成本控制管理，財務管理中的成本控制對酒店的經營管理具有重要意義。實施成本控制，能有效約束酒店中的各項成本，使其在指定范圍內發揮作用，以降低酒店的成本，增加酒店的經營利潤。成本控制的實施，有效促進酒店正確落實與成本相關的法律法規，保證酒店朝著正確的發展方向發展，促進其經營目標的實現。成本控制對酒店的經營管理發揮重要作用，具體表現于：首先，降低酒店的成本，將有利于酒店規模的不斷壯大，提高其市場占有率。其次，降低酒店的成本，將加大其對原材料價格上升的承受力，使其在較大的利潤范圍中積極應對各種影響酒店經營的因素，擴大其的影響力。最后，低成本是酒店克服各種困難的基本條件，降低酒店的成本，將有利于酒店預防各種潛在的市場因素，鞏固酒店在市場競爭中的優勢地位。

二、酒店財務管理中成本控制的現狀分析

（一）成本管理的對象及內容認識滯后

酒店在實施成本控制的過程中，仍采用以往單一、狹窄的管理模式，輕視其潛在的損失，缺乏全新的管理理念，未充分認識成本控制的重要性，造成酒店管理的對象及內容認識滯后。近年來，多數酒店缺乏重視人力資源的費用支出，造成企業內部人員冗長，人員分配不合理。酒店中客房、餐廳等一線服務人員相對緊缺，薪酬不高，勞動強度大。然而，酒店中管理層的人員卻相對閑置，薪酬較高，因此，酒店的這種人力資源管理方式將難以適應密集性的服務方式。此外，酒店服務人員的素質高低，將直接影響到酒店的服務質量，部分酒店缺乏重視員工的專業培訓，導致酒店人員的大量流失，人員的管理費用過高。

（二）酒店內部機構的設置不合理

目前，我國多數酒店尚未設置財務總監的職位，有些酒店雖設立財務總監，但其實質并非酒店領導班子的成員，只是作為酒店的部門經理，造成酒店的財務總監或財務經理在實施成本控制時，難以調節酒店各部門的關系，無法控制酒店各部門的費用支出。除此之外，由于酒店尚未設立專門的采購部門，有些酒店雖已設立，但其并不屬于財務總監的管理范圍，對此，酒店的財務總監將難以及時了解并掌握市場的發展情況，無法對其做出準確的判斷，造成財務總監的控制及監管作用失效。

（三）成本控制體系的不完善

成本控制貫穿于酒店的各個部門，包括申請部門、采購部門、財務部門及生產部門等，任何一項環節出現故障，將影響整個系統的控制。近些年來，我國大多數的酒店尚未建立一套嚴密完整的成本控制體系，其在開展經營活動的過程中仍存在很多問題，比如，酒店在進行各種設施的維修時，并未合理的使用維修材料，對于維修材料的用量以及種類均由酒店的維修人員個人決定，由于酒店缺少有效的控制及監督，造成酒店的成本控制發揮實效，酒店的成本控制體系不完善。對于酒店在實施成本控制管理中出現的問題進行分析，對此提出以下解決對策。

三、酒店財務管理的成本控制策略

（一）成本管理模式的轉變

轉變酒店的成本管理模式，使其適應于現今形勢的發展需要。近些年來，隨著信息技術的普遍應用，酒店的財務管理將隨之發展為民主化及公開化的管理模式，酒店以往的管理模式將因此發生巨大的變化。由于，現代信息技術普遍應用于酒店管理，這要求酒店的管理人員應提高自身素質，加強本身的管理能力，通過科學有效的管理途徑，積極處理酒店內外部的信息，以便實時反映酒店行業的市場信息，為酒店的經營發展做出明確的對策。

（二）采取相應的成本管理對策

為滿足當代酒店成本控制的發展需求，應采取相應的成本管理策略，建立完整的成本管理體系，不斷豐富酒店成本控制體系的具體內容，拓展酒店成本控制的領域，提高酒店成本管理的水平。當代酒店的成本控制管理，即為酒店開展全員、全環節、全方位及全過程的管理，其是信息與管理技術相結合的綜合管理。酒店的成本管理將對酒店各流程、市場環境及外部的采購方式等方面進行成本分析、預算及決策，有效處理酒店發展與成本控制的關系，促進酒店經濟效益的不斷提高。

（三）結合實際情況以選擇適當的付款方式

酒店在采購的過程中，應根據實際情況，認真分析現金賒購及采購的優劣，通過各種付款方式，促進酒店的成本管理。酒店的付款方式包括現金賒購及采購等兩種，這兩種付款方式各有優劣。首先，現金采購比較受到供應方的認可，利用現金采購的形式進行付款，將有利于酒店獲取更多的現金折扣。與此同時，通過這種方式進行付款，也將使酒店的現金占用率提高，加大酒店的資金成本。與之反之，現金賒購則有助于延遲酒店的付款期限，節約酒店的資金成本。但酒店在獲取現金折扣時，將會因賒購的影響造成部分價格折扣的損失。因此，若酒店的流動現金充足，酒店應采用現金采購的形式進行付款。反之，則采用賒購的付款方式。

（四）制定合理有效的成本預算制度

制定合理有效的成本預算，構建健全的成本考核制度，有效促進酒店的成本控制管理工作。為酒店中任何一個成本項目制定相應的預算指標，加強預算指標的管理及考核，真正發揮酒店成本控制的作用。酒店在制定成本預算的過程中，應依照合理性、針對性及完整性的原則，有效控制酒店的成本預算。結合酒店各部門、各項目的具體特征，在可控制的領域中，制定相應的預算指標。除此之外，酒店應進行定期性的召開成本分析會議，由質檢、勞資及財務的等部門共同參與，加以考核酒店各部門的成本預算情況，分析和成本預算出現較大差距的項目，尋找其導致問題的原因，便于酒店不斷改進成本控制的薄弱環節，促進其成本控制。

（五）不斷提高酒店員工的成本意識

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關鍵詞：酒店；成本控制；優化；策略

一、酒店成本控制概述

（一）成本控制內容

首先，采購驗收成本控制。酒店采購是其他經營活動的基礎，能夠為酒店經營提供物質保障。并且，酒店采購直接影響酒店服務的質量，決定著酒店客戶的滿意度。因此，想要提高酒店服務質量必須嚴格把握采購質量。酒店采購在酒店成本花費中所占的比重較大，采購成本控制能夠有效提高酒店經濟利潤；其次，存儲發放成本控制。酒店的物資和原料在經營過程中需要進行保存和發放。但是，在保存的過程中很可能出現原料的變質和損失現象。而加強原料存儲和發放成本控制能夠降低酒店存貨成本，保證原料質量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也會占用較大的成本，直接影響著菜品的質量。但是，加工制作環節由工作人員的喜好和技能決定，加工和制作的成本控制難度較大。例如，酒店不同的廚師在配料、原料等方面的用量不同，也會導致成本差異。針對這一情況，酒店應開展標準化管理，對用料進行量化規定，強化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服務對勞動力的數量需求較大，員工支出較高。因此，酒店應重視人工成本控制，對員工進行技能培訓，提高員工的工作效率，減少人力資源浪費。

（二）成本控制原則

首先，及時性原則。酒店成本控制應堅持及時性原則，增強成本控制信息的及時性，有效掌握成本控制信息與成本控制計劃之間的差異，并進行及時調整，提高成本控制的時效性；其次，酒店成本控制應堅持節約型原則，將資源節約滲透到酒店經營中的各個環節之中，減少資源浪費，進而降低經營成本；最后，協調性原則。酒店成本管理工作需要酒店內部各部門及各個崗位的配合。因此，酒店應堅持協調性原則，加強各部門和各崗位的協作，保證成本控制工作的順利開展。

二、酒店成本控制工作中的問題

（一）管理責任主體不明確

大多數酒店在經營過程中將成本控制工作作為管理人員的專職，要求企業財務部門和企業管理人員負責成本控制工作，而將生產者和服務人員作為被管理者，認為生產者和服務人員沒有成本管理工作能力。在這種情況下，酒店成本管理工作缺乏全體參與，服務人員的成本控制意識薄弱，沒有在工作中自覺解決成本和資源，存在成本浪費現象。

（二）缺乏對管理內容與對象的正確認識

很多酒店企業將成本控制工作局限在物質資源成本花費控制上面，缺乏對成本管理內容的正確認識，沒有對企業經營的各個方面的工作進行全面控制。具體來說，很多酒店企業忽視了人力資源成本管理工作，沒有對企業內部存在的大量融冗員進行清理，導致人員閑散。另外，酒店企業的人員配置存在著一定的問題，工資較高的管理人員中有著大量的閑散人員，直接提高了酒店成本，一線服務人員勞動量最大，而工資最低，導致服務人員對酒店企業薪酬待遇不滿意而不真誠對待酒店服務工作，服務質量不高。

（三）管理模式不科學

大多數酒店企業事前成本控制力度較小，沒有對酒店經營進行規范性和科學性的成本預測工作，導致酒店經營過程中的成本花費十分盲目，不利于成本控制工作的開展。并且，很多企業在酒店服務產品設計到生產的過程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，還有部分酒店企業在成本核算工作中只對財務成本進行核算，而忽視了管理成本的核算，導致成本核算信息不準確。

三、酒店成本控制問題形成原因

（一）管理人員素質原因

酒店管理人員素質直接影響酒店成本控制工作的開展和工作效率。但是，部分酒店管理人員還沒有適應我國市場經濟體制的轉變，缺乏市場競爭觀念，忽視了成本控制工作對企業競爭力的重要性，沒有將成本控制工作放在酒店企業的突出地位。另外，還有部分酒店企業領導任人唯親，使一些不具備管理能力的人員走上管理崗位，導致管理效率不高。此外，還有部分酒店企業管理人員自身的管理知識和實踐比較陳舊，不適應市場經濟的發展，仍采用集中式管理方式，忽視民主管理，導致成本控制工作缺乏酒店員工的整體參與。

（二）技術水平原因

技術水平對酒店企業的成本影響較大，高水平的管理技能能夠有效降低酒店成本。但是，現階段很多酒店企業在經營過程中只重視短期的經濟效益，而忽視了酒店企業的長期效益。在投資過程中僅僅為能夠取得短期經濟效益的項目進行投資，而缺乏對高科技引進和研究的投資，酒店企業的科技水平較低，設備陳舊，難以進行高效運作，進而導致酒店經營過程中的資金浪費。

（三）管理機制原因

完善的管理機制是酒店企業成本管理的有效保障，但是大多數酒店企業都缺乏完善的成本管理制度和成本內部約束機制，缺乏相關規章制度對成本管理工作的規定。在這種情況下，成本管理人員能夠隨意對成本管理資料進行修改，導致酒店成本管理資料缺乏科學性，而在成本管理資料上所進行的成本管理評價和成本管理后期規劃也缺乏準確性，嚴重影響成本控制質量。

（四）財務工作地位原因

財務工作是酒店進行成本控制的關鍵，直接影響酒店成本控制成效。但是，很多酒店企業忽視了財務工作，財務人員在企業中的地位較低，沒有權利參加企業的經營決策，只能負責企業的后勤工作。在這種情況下，酒店企業財務人員所接觸到的都是企業最普通的工作，難以涉及成本控制工作。并且，財務工作地位較低會導致酒店財務人員工作積極性受挫，員工流動性較大，不利于成本控制的開展。

四、酒店成本控制優化策略

（一）制定科學的成本管理目標

科學的成本管理目標是酒店企業進行成本控制的重要依據。為此，酒店企業應積極制定科學的成本管理目標。首先，酒店企業應積極引入高素質管理人員，確保成本控制人員的專業素質，加強對成本控制工作的深入了解，確保成本控制工作的有效性。為此，酒店企業應加強成本控制人員培訓，積極與高校酒店管理專業進行合作，鼓勵酒店成本控制人員接受再教育，完善成本控制人員的成本控制知識和技能；其次，酒店企業應積極了解酒店市場發展狀況和自身的發展現狀，根據酒店發展現狀和市場現狀制定科學的目標成本，使成本控制目標符合酒店的發展。

（二）開展精細化成本控制

首先，酒店企業應加強原料采購成本控制，制定明確的采購成本控制標準和采購計劃，根據采購計劃按需采購食材，并對食材采購項目向總經理審批。同時，管理人員應仔細檢查采購清單，在確保采購清單科學性的基礎上對采購清單予以通過。另外，酒店管理人員應加強對食材采購工作的指導，提高采購人員的還價能力，在保證食材質量的基礎上盡量降低食材采購成本；其次，酒店企業應加強食材驗收和食材存儲工作的成本控制，在食材驗收的過程中嚴格檢查食材的質量、數量和保鮮程度，在確保質量合格之后再進行食材存儲。另外，酒店企業應嚴格控制食材存儲環節，及時清除變質食材來保證食材質量。（三）強化人力資源成本控制。酒店企業應積極重視人才對企業競爭力提升的重要性，積極強化人力資源成本控制。為此，酒店企業應堅持按需上崗的原則，根據酒店崗位的需求來安排員工，避免任人唯親的現象，確保酒店管理崗位人員的管理水平。另外，酒店企業應積極加強成本控制培訓工作，提高員工的成本控制意識，將成本控制工作滲透在員工的日常服務工作中，鼓勵全員參與成本控制。此外，酒店企業應針對成本控制工作積極采取員工激勵，對成本控制工作比較優秀的員工進行物質或精神獎勵，提高員工成本控制的積極性。（四）加強酒店內部控制。由于酒店成本控制需要各部門的配合，酒店企業必須加強內部控制，明確各部門在成本控制中的職責，并加強各部門的合作，保證酒店企業成本控制工作的開展。為此，酒店企業應加強部門之間的溝通，建立部門聯合機制，使各部門及時向成本控制部門反饋真實的成本信息，保證成本控制的時效性和真實性。同時，酒店企業應加強部門之間的資源共享，避免成本控制工作中的信息重復搜索和整理，提高成本控制效率。

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一、經濟型酒店實行成本控制戰略的必要性

經濟型酒店通常是指價格比較低廉的酒店。依據歐美標準，成型的經濟型酒店標準主要有：只提供住宿，基本不提供餐飲，如近年來出現的B（Bed）&B（Breakfast）酒店，即只提供床位和早餐的酒店形式。在我國，嚴格意義上的經濟型酒店只提供小型餐廳等一些基本配套設施，客房并不比星級酒店的標準配置差，價格卻遠低于星級酒店(通常在150元左右)，而且服務管理不打折扣。

可見經濟型酒店定位于“經濟”二字，主要針對特定的目標顧客群，提供其所需的經濟型產品。由此一來，經濟型酒店的單位利潤空間就相對變得較小；同時由于其顧客群對價格又具有較高的敏感性，因此，經濟型酒店要想取得較高的收益，就必須在成本上下功夫。實行成本控制戰略是經濟型酒店生存的根本。為了找到經濟型酒店成本控制切實可行的方法，筆者走訪了“錦江之星”揚州店和安徽蚌埠的“新東亞”大酒店兩個經濟型酒店。下面將以這兩個酒店為例來分析經濟型酒店的成本控制戰略。

二、經濟型酒店如何實行成本控制戰略

（一）酒店初建時的成本控制。因為酒店建設以后就屬于固定資產再想就什么變動是比較困難的，因此建設初期的成本控制是非常必要的。

1、選址。對于經濟型酒店來說，其目標顧客是特定的顧客群，因此應該圍繞著其特定的顧客來進行選址。

（1）城市的選擇。我國經濟型酒店的發展已表明，其發展的重點應在大中城市。一方面大中城市是商務、旅游的交織密集點，有龐大、穩定的客流，使經濟型酒店有發展空間；另一方面在大中城市經濟型酒店可借助城市功能，將經濟型酒店的一些設施、服務轉給社會，使自身建設、運營成本費用降低。例如，“錦江之星”的連鎖酒店基本上都選擇在北京、上海、廣州、杭州、蘇州、成都等大中城市。

（2）在城市中間的具置選擇也非常重要。選址時注重交通便利，應多在機場、火車站和交通主干道附近，周圍應有較多的社會餐飲、娛樂、休閑場所。例如，“錦江之星”每個城市的連鎖酒店基本上都選在主干道周圍。筆者走訪的“新東亞”大酒店則選在蚌埠市長途汽車站的旁邊，充分利用了汽車站這個區位優勢。

2、控制建造費用。經濟型酒店的建造費用在整個生產成本中所占的費用最大。如果經濟型酒店想控制成本，控制建造成本也就成了成本控制的重點。

（1）經濟型酒店可以利用舊廠房、舊旅館、舊倉庫等進行改造，以減少土地成本。如西方的青年旅舍主要是由鄉間的中世紀古堡改建而成，后來學校的校舍、教室、教堂、農家倉庫、燈塔、游船等都成為了旅舍的來源。這樣做，一方面降低成本，另一方面為游客提供了獨特的體驗。

（2）樓層建設不易過高。例如“錦江之星”一般只建三四層，不僅管理方便，而且只需一個小電梯，成本降低。

（3）在內部設計中，應該避免豪華的材料，避免建造豪華的大堂，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施等。客房面積應占總面積的80%，這樣的比例對投資者來說是最有利的，回報率也高。為了節約空間，客房分布應該盡量密集。

3、酒店設施的配備。經濟型酒店的設施看上去似乎都是一些小的東西，但如果不注意控制的話無形中會增加酒店的成本，因此，酒店的設施配備也應該盡量簡單、經濟，減少成本的投入。

（1）房間內的設施應講究實用，不追求高檔和豪華。盡量免去一般星級酒店的豪華沙發以及其他一些奢華設施，可以配備敞開式衣柜，不設置專門的電視柜而用一張書桌代替，配備小型電視機。例如，在“錦江之星”的房間內一般只有一張大床和小床，都是最簡單的板式床，既滿足了一般雙人間的功能，同時又滿足了一家三口的需要。

（2）浴室的配置要簡單、經濟、環保。浴室應省去大型的浴缸，使用淋浴，去除地毯，這樣既方便打掃又節約費用。以“錦江之星”為例，為了降低成本，其肥皂由40克減少為25克，梳子縮短減少2分錢，采用淋浴，洗手池和沐浴共用一個水龍頭以減少投入。“新東亞”大酒店在小物件的使用上也注意節約與環保，以前浴室的一次性用品都采用精美的獨立包裝，這樣無形中增加了成本也不環保。現在酒店采用簡易的組合包裝把牙刷、牙膏、香皂、洗發水等等都放在一個包裝內，節約了成本。

（3）房間內空調的選擇上，可以使用分體式空調替換中央空調。這樣，不僅價格便宜，其在實際運營中可以節約電費等其他成本，并且清洗比較容易，易于保持良好的環境。

（二）節約人力成本。人力成本在經濟型飯店中占了很大的比重，如果一個酒店的人員冗雜且人浮于事則會使酒店的成本在無形中大大的增加。

1、服務人員數量的控制。經濟型酒店要想控制好成本，就必須嚴格控制酒店人員的配備，一般控制在每間客房與人員的比例為1:0.6左右。例如，“錦江之星”就控制在0.67人/間。

2、人員的選擇。經濟型酒店應該選擇復合型、綜合素質比較高的人才。這樣可以使人力資源得到充分的利用，從而降低人員的使用數量。例如，“新東亞”大酒店選擇的管理人員在軟件、硬件的維護運用方面都比較精通，這樣就減少了機房人員的配備，而由一人兼任。

（三）減少能耗。節能降耗可大大降低經濟型酒店的成本和內耗，減輕經濟型酒店的發展負擔，給經濟型酒店帶來直接的經濟效益。

1、在衛生洗浴設施設備上，采用設計工藝先進的節水器具，可在保證使用舒適的前提下，減少每次沖水量，杜絕馬桶“長流水”的老問題，不僅節約了大量用水時間，也為酒店經營節省了開支。

2、在熱能方面，酒店可以充分利用太陽能和地熱能，減少煤和電的消耗，這樣可以大大的節約能耗。如“錦江之星”酒店以前用燒煤的鍋爐供水，在煤漲價以后，采用了柴油鍋爐，以節約成本；“新東亞”大酒店，在夏天使用太陽能來提供熱水，冬天則使用太陽能加熱棒技術。

（四）采用先進的科學技術。科學技術的采用對于成本控制有著重要的作用。

1、首先可以利用信息技術建立網絡銷售系統，加強飯店與顧客的聯系，既簡化了預定程序，同時又節省了人力，大大降低了成本。國外飯店成功的一大關鍵就是擁有龐大的銷售網絡、強大的銷售能力。世界著名的假日飯店有自己一套完備的、獨立的電腦預定系統，這套系統把遍布全世界的假日飯店聯系在一起。假日集團4%的客源通過網絡成交。

2、利用先進的科學技術精簡人員、降低能耗。以“新東亞”酒店為例，由于使用了電腦管理軟件，管理人員得到了精簡。如總臺以前最少需要2到3人，而現在只需要1人。同時，先進的科學技術使該酒店的能耗也得到了降低，我們前面提到的太陽能加先進的熱棒技術可以在冬天代替煤來提供熱水，使在煤漲價的情況下，節約了一大筆資金。

（五）利用規模效應控制成本。由于經濟型酒店受到其銷售價格的限制，在同樣的市場環境下，利潤空間極為有限，因此只有形成數量規模，靠規模效益，進行連鎖經營的模式，才能達到成本大幅度降低的優勢。目前，北京和上海兩地的經濟型飯店集團，如錦江、如家、新亞都采用了此種經營模式。筆者走訪的“新東亞”大酒店現在雖然是單體經營，但酒店的管理人員正在尋找規模化道路，計劃與“錦江之星”合作，并準備在近期再投入資金建立自己的連鎖酒店。

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旅游業是一個產業群，旅游景區是行業、人員集中度很高的區域，周邊聚集了商業、餐飲、旅游吸引物、娛樂、旅游機構等眾多單位。對于景區的管理企業來說，其盈利方式多種多樣，但最普遍的主要有門票、索道、酒店、餐飲、配套運輸、娛樂、商場等的運營。有研究指出，旅游業可細分為景區、酒店、免稅、餐飲和旅行社五個子行業。本文重點研究酒店這一子行業。旅游景區內有的酒店不負責餐飲的運營，有的兼營餐飲。旅游景區酒店若想實現較好的盈利，必須在兩方面狠下功夫：一是提高酒店的入住率，二是控制酒店成本。前者受到景區資源、季節、氣候等外部因素的嚴重制約，并且現在景區酒店中，五星級飯店供過于求，三四星級飯店供求基本平衡，一二星級飯店需求持續萎縮，提高入住率已經很難。降低成本卻可通過改善酒店成本管理的方法予以實現。就拿星級飯店（尤其是高星級）來說，每隔5 年左右需要重新裝修，星級越高的飯店，其所需裝修金額越高。該裝修對后續收入的提升是逐步體現的，但裝修產生的折舊、費用攤銷一般平均計入后續經營年度。所以酒店成本控制方面可以大有作為，本文即研究提供餐飲服務的旅游景區酒店成本控制問題。

二、旅游景區酒店成本構成

旅游景區酒店的特點，包括星級、開業時間、位置、距城市核心區域的距離、建筑形態、酒店規模等，對其成本構成及成本控制方法有很大影響。本文以麗江地區高端酒店——和府皇冠假日酒店舉例說明。和府皇冠假日酒店位于大研古鎮內，距核心商業游覽區四方街只有1公里，步行只需10分鐘，所以和府酒店可以把很多成本轉嫁給古城的公共環境。很多到麗江古城的游客都是帶著度假的心態來的，一住就是好幾天，為此，和府酒店二期項目在設計上更強調度假功能，弱化其他功能，這樣既降了成本，還迎合了顧客的意愿；另外，和府酒店利用其納西民居風格和庭院風格，既增加了私密性，在設施上投入又可以更少，這進一步降低了成本。所以，不同的酒店其成本構成及權重不同，可以采取的成本控制方法也不同。但是，從特殊性中要回到普遍性才能進行進一步的研究，本文經過對眾多酒店樣本的比對分析，認為大部分酒店的主要經營成本構成如下。

（一）人力成本 該成本一般占營業收入的20%～30%左右，主要是指酒店支付給各類員工的勞動報酬。作為勞動密集型企業的旅游景區酒店，人力成本是很重要的支出。人力成本可選擇勞動生產率指標來衡量，而勞動生產率具體化可為兩個指標，即人均產值和每百元營業額負擔的工資成本。

（二）能源成本 能源成本一般占營業收入的5%～15%左右，主要包括酒店運營產生的水電費、氣費、供熱費及其他能源消耗等。

（三）采購成本 這是酒店作為買方，對外采購物資所發生的支出，根據采購物資的數量和價格，不同的酒店此部分的成本占營業收入的比重會有很大差別，但總體上占比是比較大的，尤其是提供餐飲服務的酒店，餐飲原材料的成本往往占餐飲收入的40%～50%左右，占酒店總收入的20%左右。采購成本是物資進入酒店的第一個環節所產生的，作為源頭的成本，并且量還很大，在成本管理中當然是很重要的。

（四）加工成本 此部分成本主要是指廚房、客房等將物資進一步進行處理以提供給酒店客人所產生的成本。廚房是酒店餐飲業務的核心，和客房一樣決定著酒店的經營狀況，此部分成本的管理也很關鍵。

三、旅游景區酒店成本控制存在的問題

（一）成本控制意識薄弱 由于體制和思想等方面的原因，公司高管往往只關注收入的增加，重點放在客戶招徠和服務、管理提升方面，對于控制成本這一節支措施不太重視，一是覺得沒有操作空間，二是認為會降低酒店服務檔次。有相當一部分酒店管理者，熱衷于擴大規模、增加檔次，以擴大酒店效益和口碑，彰顯自己的管理才能。在這種情況下，旅游景區酒店員工更不會重視成本控制。酒店員工還會認為成本控制是高管的責任，酒店凈利潤多少跟自己沒多大關系，對于自己經營管理過程中涉及的各種成本是否應該控制、如何控制毫不過問。這在經營管理不完善的小型旅游景區酒店中表現得更突出。不僅造成直接經濟損失和人力成本浪費，還在一定程度上致使信息損耗和失真。

（二）機構設置未體現成本控制的要求 一是沒有設置對成本進行管理的高管，無法在成本控制中協調整個酒店各部門之間的關系，難以對成本進行統一控制。二是旅游景區酒店往往沒有設置具有成本管理職責的部門，比如采購部；或者即使設置了這類部門，又不歸負責成本控制的高管或財務部門管理，這樣就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應，無法發揮成本控制的職能。

（三）未建立完善、嚴謹的成本控制體制 酒店成本消耗一般是從部門申請到采購、入庫、掛賬、付款、部門領料和使用的整個過程，目前國內很多旅游景區酒店缺乏涵蓋整個過程的成本控制體系。另外，很多旅游景區酒店沒有建立完善的成本管理制度，在成本控制方面往往無法可依，各自為陣。這樣就導致這些酒店成本控制工作淪為事后的反饋，而事前成本控制工作嚴重不到位，成本計劃不科學、不規范、隨意更改，導致事中、事后成本控制沒有標準。另外，成本控制手段缺乏時效性，成本控制方法不靈活，導致成本控制效果不好，還不能提供各個作業環節的準確成本信息，導致成本控制決策沒有依據，誤導旅游景區酒店經營戰略的制定。很多旅游景區酒店高級管理人員，在做決策之前沒有進行調查研究，沒有掌握基本數據，更沒有運用財務分析等方法，沒有規定或者不按照規定經過一定的流程就制定了成本耗費方案，“拍腦袋”決定一些重大成本項目。在日常運營管理過程中，各部門負責人也在自己能夠決定的成本支出方面，不采用集體商議，未經測算即決定一些成本項目。下級員工由于不得不服從上級的安排，不能提意見，導致成本浪費難以控制。

（四）成本預算不合理 很多旅游景區酒店沒有預算或者制定的成本預算不科學、不完整，沒有按照成本預算編制的財務要求編制預算，或者采取的預算編制方法不科學，主要體現在沒有銷售預算、生產預算，就直接進行成本預算，或者成本預算指標很籠統，不夠細化，或者沒有下達消耗定額等，比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、每間客房消耗定額、各部門物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。所以出現一些設備超過使用年限而沒有更換，經常出故障，導致能源消耗和設備維修成本大幅增加；還有一些酒店日常用料完全由員工決定，隨意造成成本浪費。

四、旅游景區酒店成本控制完善策略

（一）加強旅游景區酒店企業文化建設，增強員工成本控制意識 成本控制歸根結底要靠員工去落實，所以首先要做的是培養員工成本意識，樹立全體員工的成本觀念。企業文化是酒店管理的長期穩定器，旅游景區酒店應將成本控制意識作為企業文化的一部分，在酒店內樹立勤儉節約的風氣。在酒店開業之初，就要打造這方面的文化，因為這些文化將會保留很長時間，影響酒店后來的員工和管理；酒店的老員工，尤其是上層領導，必須做好模范帶頭工作，才能影響新員工和下級員工的行為。充分利用“二手紙”、合理調整照明用電、隨手關燈、下班關好空調等設備，這樣一些細節對于企業打造重視成本控制，提倡勤儉節約的文化都有潛移默化的影響，應當予以重視。只有做到以上這些，才可能依靠文化讓每一位員工自覺的節約每一點成本，真正做到低成本良性運轉。

（二）建立標準成本控制體系及制度 旅游景區酒店應當建立標準成本控制體系，建立一套完整的成本控制制度，使每一個環節的成本控制工作有據可依，規范員工操作，減少成本浪費。根據制度和體系，構建一套完備的工作程序和監督控制制度。對各種成本，例如加工產品成本、質量、規格等進行數量化，使之在生產經營上是按標準規范操作，在監督時有據可查。另外，在機構設置方面要進行改進，體現成本控制體系及制度的要求。

（三）實行全面成本預算管理，嚴格考核、監督預算執行情況

全面成本預算管理要制定目標成本預算。目標成本預算是成本控制的量化表現，要對每一項成本費用設置量化指標，并嚴格考核，與績效工資掛鉤。但制定成本預算是科學性和藝術性并重的過程，首先，成本指標要切合酒店實際，不能盲目求大，否則難以完成，反而致使員工失去努力的動力；其次，指標不能過于寬松，根本起不到促進作用；再次，指標要定期更新，兼顧酒店未來發展戰略要求。

預算指標在財務管理方面已經有一些較為成熟的理論和方法。可以根據歷史的數據，采用回歸分析方法，結合行業慣例、未來形勢和酒店經營策略進行調整。旅游景區酒店在編制預算時要覆蓋所有部門，考核和監督也要對應所有部門。不能只對經營部門如餐飲部、客房部等部門進行預算、考核和監督，而后勤保障部門的費用預算、考核和監督也是必要的。

在對成本費用進行考核時，要按照財務管理的理論和方法進行。首先，應區分各部門的可控成本和不可控成本，只有可控成本才能納入部門考核。在考核時，具體考核指標的制定也要根據實際情況制定。對于一些變動成本可以用財務比率指標，對于固定成本可以選用絕對數指標。如餐飲部可考核餐飲食品成本率，客房部可考核客房成本消耗量占客房收入的比率，后勤保障部可考核辦公用品、電話費等消耗成本的絕對數量等。

有了績效考核制度進行激勵還不夠，在日常成本控制工作中還應有專人監督檢查，保證成本控制工作時時落到實處。尤其有些不能具體衡量，主要由管理人員來做決策的費用的控制。針對不同類型的成本，酒店要建立完整的監督控制體系。在監督過程中，應加強對酒店成本重點環節、關鍵控制點的監督。

（四）做好成本控制基礎工作 加強采購成本管理。酒店采購成本控制作為成本控制的起點環節，作為酒店經營所需物資進入酒店的第一個環節，要在源頭上控制好價格、質量、采購時間和最優采購量。要通過招標或詢價，選擇最合適的供應商，做到物資性價比最高；要把握好采購時間和采購量，可采用經濟訂貨量模型，在采購成本、儲存成本等條件作用下，確定最優訂貨量；要與供應商建立良好的合作伙伴關系，利用商業信用延長支付貨款時間，增加現金流把控能力；最后，要做好物資工作，確保物資數量、質量無問題。

節能降耗，提高設備利用率。控制能源成本在某種程度上已經成為影響旅游景區酒店經營效益的決定性因素。能源成本一般由供暖、供水、照明及動力負荷四大部分組成，前兩者隨酒店外部環境而起伏，后兩者相對穩定。要通過能耗信息的采集、數據對比分析，優化旅游景區酒店能源結構，實行能源成本量化管理。提高設備利用率，加強設備維護保養，相對減少折舊、攤銷等成本，降低單位收入的固定成本。在設備采購、使用、改造時，要考慮到節能要求，用新的節能設備、方法等代替。

提高勞動生產率。當下的旅游景區酒店在降低人力成本的方面存在較大需求。降低人力成本要以不降低酒店服務質量為前提，所以裁員、降工資等手段是不可取的。根本途徑是通過提高勞動生產率來更好發揮人力成本的效能。以達到提高人均產值和降低每百元營業額負擔的工資成本的目的。要提高勞動生產率，最主要是提高員工勞動技能與勞動積極性。

降低加工成本。加工成本控制最有操作空間的是廚房和客房。在保證餐飲質量的前提下，提高原材料利用率，合理搭配，杜絕浪費。除了理順生產線流程外，還有一些很細的工作可做，比如食品邊角料的充分利用，調料使用防止過期等，這要發揮監督人員的作用。客房要本著節約的原則，合理、經濟使用清潔用品，降低洗滌費用。客房內擺放的酒水、食品要隨時進行檢查，合理調劑。

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關鍵詞：酒店，餐飲，成本控制

 

在自由經濟體制下, 追求利潤是企業經營的目的,也可以說,收入是企業生存必備的氧氣,利潤則是企業發展的必要血漿;在企業經營過程中,外有同業競爭、政府課稅、景氣逆轉等天災人禍之威脅,內有員工待遇和股東取息分紅要求等壓力，正可謂是“內外夾攻”。那么酒店作為企業，也同樣存在著相似的問題。要解決這個難題，控制酒店餐飲的成本是不二法門。

一、首先應明確酒店餐飲成本控制的基本認識

1、酒店餐飲成本控制主要在強調 ━ 杜絕不當開支 (如浪費、舞弊) , 也就是說不能減少合乎酒店正常營運所必需的支出, 且絕不是完全控制數字，而是應該重視最高績效的達成。

2、酒店餐飲成本的定義: 舉凡為達到餐飲收入而發生的一切費用支出。

3、酒店餐飲成本控制的定義: 運用系列表單 (成本報告、成本記錄及其他方法) 規劃及管理酒店內有關餐飲的一系列環節, 藉以達成嚴密控制之目的。

二、酒店餐飲成本控制是酒店經營管理的重要組成部分，餐飲成本控制的好壞對酒店經營的成敗具有至關重要的作用，這是顯而易見的。酒店市場競爭日趨激烈，這是不可阻擋的時代潮流。論文參考，成本控制。論文參考，成本控制。酒店要想生存與發展，就必須不斷提高自身素質，增強競爭能力。酒店成本控制的重要作用也就尤為明顯。

至少可以在以下幾個方面表現出來。

1、酒店餐飲成本控制是酒店提高市場競爭能力的重要途徑。

餐飲成本控制是增加利潤的重要手段。在菜點等食品銷售額一定的情況下，食品的成本高低對酒店的利潤能夠產生直接的影響。也就是說，在營業額一定的前提下，生產成本越低，酒店的利潤水平就越高，而創造的純利就越大。

2、酒店有了厚實的利潤積累，就會增強酒店在同行業中的抗擊能力。

一個酒店本來在激烈的市場競爭中就非常艱難，如果在餐飲中又不能很好的控制成本，使贏利水平降低，處于收支平衡狀態，只能維持現狀，就沒有發展的可能性。而由于沒有厚實的資金積累，一旦遇到餐飲市場出現波動，如餐飲業不景氣、價格大戰等情況，就會使酒店顯出非常脆弱的本質，甚至導致酒店倒閉。

3、餐飲成本的有效控制是酒店發展壯大的基礎。

一個酒店要想發展壯大，就必須擁有大量的顧客，特別是對于那些規模較小的酒店來說，在平等的市場條件下，如何吸引消費者就餐，光靠菜品質量和服務質量一個方面是不行的，還必須在優質產品與服務的基礎上，通過生產成本的管理使產品的價格低廉。在近幾年的餐飲市場上，有時菜品的價格不是以成本為基礎確定的，而是根據客人需要定價。那些能從一個小型的酒店發展成多個連鎖店的餐飲集團，很大程度上就是通過有效地的成本控制，特別是餐飲成本的控制，能推出優質低價的菜點食品，使客人感覺在酒店吃飯比在家吃還要便宜，從而吸引了大量的客人。俗話說：“先有了人氣，才會有財氣”，酒店能不發展壯大嗎。

4、加強酒店餐飲成本控制是酒店經營成功的關鍵環節

有一些酒店管理者主觀地認為，餐飲成本高有什么可怕，反正所有的成本都可以體現在菜價上，餐廳不會受損失，只是顧客多花些錢。于是就對餐飲成本的管理馬馬虎虎，而把主要精力放在如何爭取客源和爭取客人理解的工作上。論文參考，成本控制。結果同等水平的菜品比其他酒店的銷售價格高出了很多，盡管酒店老板熱情地向客人敬酒，似乎通過敬酒就可以平衡由于高價給客人帶來的不舒服的心理。其實客人是不會買帳的，長此下去，必將給酒店帶來重大損失，甚至可能導致破產或倒閉。

實踐證明，有許多酒店由于不懂餐飲的成本管理和有效控制，菜肴配份隨意，菜量多少不穩定，有的同樣原料的菜肴價格相差一倍，致使原料價格與菜點等食品的銷售價格嚴重不符。盡管酒店采取了一系列公關措施吸引顧客，不斷改正服務，最終還是逃脫不了倒閉關門的厄運。

還有些廚房管理人員和餐飲經營人員認為：只要營業額高，就不愁沒有利潤。這些酒店在盡可能提高營業額的同時大大增加了成本，如高薪聘請管理者和技術人員，盲目使用價格昂貴的原料來提升菜品銷售價格和宴席價格，結果是營業額上去了，利潤卻不樂觀。遇到經濟波動，營業額滑坡，難以支付龐大的生產成本。不是負債經營，就是關門破產。

以上事例充分說明，酒店餐飲成本控制已成為酒店經營管理的重要組成部分，餐飲成本控制的好壞，直接關系到酒店的生存與發展，決定著酒店經營的成功與失敗。因此，酒店餐飲成本的控制，隨著餐飲行業的發展、餐飲競爭的加劇，必將成為餐飲經營者必需重視的頭等大事。

5、控制酒店餐飲成本才能使酒店在競爭中立于不敗

近年來，隨著社會經濟總體水平的快速提高、服務業產業鏈的日趨完善以及相關政策支持力度的加強，餐飲業得到了前所未有的發展。論文參考，成本控制。但是，隨著餐飲市場競爭的日趨激烈，餐飲企業的高利潤時代漸漸成為過去。餐飲企業的經營者為了使企業保持高效、有序的運轉，他們除了把目標和精力集中于戰略治理、經營決策等方面以外，還必須加強對餐飲成本的有效控制，畢竟餐飲經營是一項細水長流的行業，經營者除了不斷努力向外拓展，還要遵循細節決定成敗的規律，嚴格控制成本，只有這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

餐飲成本的流動是酒店在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務提供所需的資源給酒店，以保證酒店能夠正常開展生產和提供服務的一項日常業務活動。論文參考，成本控制。采購是餐飲成本控制的第一個環節，也是實際經營中原料控制的首要環節。由于近年來受到全球金融風暴的影響，國內的酒店經營者紛紛對自己的酒店采取各種開源節流的措施，已達到最大地獲取利潤的效果。對于餐飲業要控制成本來說，并不是一件容易的事，由于餐飲業的具體環節較多，各項活動從食品原料的采購，驗收、庫存、發放、加工、總配、烹飪、服務到收款，其經營環節較多，且每一環節都會影響到餐飲成本。因此采購成本對營收有直接影響。影響采購成本的因素較多，一般包括：所采購產品或服務的型態、產品所處的生命周期階段、年需求量與年采購總金額、與供應商之間的關系等。論文參考，成本控制。因此控制采購成本這項工作，必須要建立在這些因素之上。酒店擁有完善的采購成本控制制度，不僅可以使各部門盡可能地實現酒店有條不紊和高效的運作，以保證經濟組織達到既定的經營和治理目標，還可以使酒店在競爭日趨激烈的市場經濟條件下，保證其自身健康和持續地發展。

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一、經濟型酒店成本控制方面的研究現狀

通過對近幾年的相關文獻調研和了解，目前針對經濟型酒店成本控制的研究數量相當，說明社會上已經開始重視酒店的成本管理問題，學術界的學者也紛紛發表了各自的看法。張納主要介紹了成本控制的概念和特點，并且列舉了成本控制的方法和理論，對目前成本控制存在的問題和缺陷進行了針對性的解決，提出了我國經濟型酒店在成本控制方面的合理措施；趙娜主要研究了作業成本法的應用，重點關注了基于作業的成本管理流程、所需因素以及對經濟型酒店的重大意義和影響，為經濟型酒店的成本控制提供了新的思路；廖明霞提出在激烈的市場環境下，經濟型酒店進行有效的成本控制的重要性，對提高競爭優勢和領跑行業具有重要的作用，并通過結合成本控制的基本方法進行詳細地分析酒店的具體成本管理措施，為經濟型酒店奠定了良好的發展基礎。學術界不斷的研究和各種理論觀點的出現，對經濟型酒店的發展起到促進作用，同時也證明了本文的研究具有一定的價值和意義。

二、影響成本控制的主要因素

（一）人力資源因素

經濟型酒店的成本使用一部分來源于人力資源的薪資、獎金、福利、培訓等等多各方面的花費。那么，企業員工的工作專業化程度、崗位職責完成情況、服務態度以及素質都在一定程度上影響企業的效益，從而影響酒店成本消耗。例如從員工服務態度方面來說，酒店最重要的就是為顧客提供優質的服務，如果喪失了該工作職責，那么失去的不僅僅是光顧酒店的客戶，更多的是潛在的消費者，這無疑為酒店造成一部分損失，同時員工并沒有盡職盡責的完成職責以內的工作內容，那么酒店支付的聘用資金就成為了浪費，成為了成本損失的組成部分，所以，人力成本因素在較大程度上影響成本控制。

（二）管理因素

管理范疇比較大，就管理因素而言也包括多個方面，從整體的角度來看，管理因素貫穿整個酒店的各個部門和各項工作中，所以，需要以系統的眼光看待管理因素對成本的影響。如設備管理方面，要求酒店需要有專業的修理工人進行維護和保養設備的完好性，減少企業在該方面的花費。又如規劃管理，對于酒店而言從原材料采購到最后的售后管理整個供應鏈都需要合理的規劃，任何節點出現問題都會為企業帶來成本損失，所以。管理因素對于酒店的成本控制至關重要。

（三）技術因素

技術因素之所以影響酒店的成本，主要是由于現代先進的技術在某些方面能夠替代人工進行工作。如網絡技術能夠拉近顧客與酒店的距離，消費者通過網絡平臺關注酒店的產品和文化，及時了解住房方面有無空房或者特價房等優惠信息，使顧客提前預定，同時酒店可以通過網絡公布房間剩余量，減少前來居住的顧客面臨無空房的現象導致的滿意度下降問題。網絡營銷方式也取代了人工宣傳和廣告宣傳形式，在一定程度上減少了人工成本和972017年1月下半月刊廣告成本，而且宣傳范圍比較廣，全國各地都能看到酒店的房源信息，打破了人工宣傳的局限性，因此，技術對于酒店而言，能夠成功的減少成本損失，成為成本控制的主要因素之一。

三、經濟型酒店成本控制存在的問題

（一）缺少科學的成本預算指標體系

經濟型酒店在成本管理方面不嚴謹，缺少科學的成本預算指標體系，具體工作沒有具體化，在預算方面包括客房基本成本、采購成本、現金收支、物料消耗等等預算，在經濟型酒店并沒有針對其預算制定具體的指標體系，從而財務部門沒有對具體的指標進行評價，不能夠有效的激勵成績突出的員工和提高員工的工作熱情。科學的指標體系不是一蹴而就的，需要經歷長期的考驗和不斷調整完善，才能夠形成合理的指標，目前經濟型酒店尚未構建指標，同時缺少對預算指標的重視和充分利用，使財務部門的工作趨于形式化，對工作的業績要求和標準并不能夠通過相關規定進行衡量，使員工毫無目標的工作，因此，對于現代經濟型酒店針對預算方面應該加強指標體系的構建，為員工提供可以參考的依據和進步的空間。

（二）成本控制體系不完善

現代的經濟型酒店在管理上存在一定的缺陷，尤其是成本控制方面的體系仍然不完善，一般的酒店運營流程是從申請采購開始到使用最終材料結束，整個過程都有成本的參與。經濟型酒店一方面各自部門只管理內部的成本控制，比較獨立和封閉，另一方面在各個程序中往往會出現如偷工減料等方面的漏洞，如果不進行嚴格的監督和控制會造成嚴重的成本損失，同時產品的質量也會受到極大的影響，從這兩方面來看，經濟型酒店缺少系統的成本控制方法和詳細地檢查監督，使酒店耗費更多的資金的同時經濟效益逐漸下降，因此，一套嚴密的成本控制方法對于酒店來說十分重要，是保證資金鏈正常運作的根本，同時也是為酒店創造可觀利潤的前提，這正是現代經濟型酒店尚未完善的問題，也是目前成本控制存在局限性和阻礙的根源。

（三）基礎設施質量低

經濟型酒店從名稱上就能看出來主要以經濟性為主，價格對于一般消費群體都比較實用，也是由于利潤不是特別大，造成經濟型酒店對基礎設施的更換頻率較低，一些家具設施比較陳舊，已經超出可使用的基本年限，雖然有效的降低了酒店的成本，但是多次維修也會產生巨額的費用，同時引起消費者的不滿意也會流失大量潛在的客戶，同樣會造成一部分經濟損失。基礎設施的更新換代是酒店面臨的最重要選擇，不能只追求成本最低化，放棄購買新產品和進一步裝修，對于酒店管理者來說這并不是具有發展眼光的行為，每個客戶都喜歡在安全和舒適的環境下居住，如果面對的都是一套套古老陳舊的設施，不可避免的使客戶懷疑酒店建設的安全性，導致顧客的滿意度和忠誠度逐漸降低，無形中降低了酒店的收益，對于酒店來說，這也屬于成本損失的組成部分。

（四）成本控制觀念錯誤

傳統的成本控制一般是指如何節約材料花費、水電耗用量等等實質性的成本消耗，忽視經濟型酒店的潛在成本損失。所謂潛在的成本損失，不是能夠量化的指標，而是企業管理和制度的缺失造成的成本損失，如員工不合理崗位分配、工作環境質量差、酒店服務水平低下等等，就員工問題，如果員工的工作安排不合理會降低員工的工作熱情，那么為企業能夠創造的效益自然會逐漸減少，而服務水平低下會給顧客留下較差的印象，減少客戶源的同時損失了一大批潛在的客戶，對于這些問題的出現都會為酒店造成大量的成本損失。因此，經濟型酒店對于成本控制不能只局限于物質的管理，對于影響效益的潛在因素同樣不可小覷，是成本組成的重要部分。

四、經濟型酒店成本控制方法

（一）建立成本預算指標體系

成本控制首先應該從成本預算開始，經濟型酒店應該建立系統的目標成本預算，酒店經營者需要專業地將各項成本元素進行劃分，每一項根據已有的標準或者公司的實際情況科學地建立指標，一方面指標不能過于苛刻，如果是無法實現的目標就會使其失去督促作用，另一方面也不能過于寬松，易于完成的目標同樣沒有激勵效應，因此，指標的建立需要更加嚴格地調整和完善，保證其合理性。經濟型酒店各個部門都與成本息息相關，所以對于出現的不可控成本和可控成本需要詳細的分類，分別具有針對性的建立目標，并且與員工績效掛鉤，激發員工的工作熱情和積極主動性。從目前的市場環境和競爭力方面來看，指標體系建立具有實際的價值和意義，并且建設要求和嚴謹性不容忽視，對酒店的持續穩定發展就有重要的作用。

（二）減少人力成本

經濟型酒店的人力成本較大，如果酒店的人員出現閑置和敷衍了事的工作等現象會為企業帶來巨大的成本損失。減少人力成本首先需要控制服務人員的數量，依據已有的標準，一般客房與服務人員的比例控制在1:0.6左右，這樣就不會出現人員閑置或者缺人的問題；其次要重視人才的選拔，對于經濟型酒店而言，更多的是需要多元化的復合型人才，同時必須服務態度和素質能夠達到一定的標準和高度，由于酒店的事務比較繁雜，復合型員工更能夠滿足崗位需求和日常問題的處理，這樣在一定程度上減少了人力成本；在服務人員數量確定的情況下，對于人才的管理也十分重要，經營者需要高度的開發員工的潛力和對工作負責的態度，只有充分發揮每個員工在自己的崗位上的作用以及及時地支援其他崗位的能力，才能夠保證酒店在人力成本上的有效控制。

（三）采用節能型產品

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關鍵詞：經濟型酒店;成本控制;戰略成本管理

上海錦江之星品牌的創立，拉開了我國經濟型酒店的發展序幕，我國酒店業的快速發展吸引了國際酒店集團的關注。國際酒店業采取連鎖經營方式，管理手段系統化、壟斷化、集團化，經營管理水平完善，面對喜來登、希爾頓、香格里拉等國際知名酒店帶來的競爭壓力，我們必須深化酒店成本管理改革，實施戰略成本控制，以增強我國經濟型酒店的市場競爭力。本文基于成本控制理論，進一步研究我國經濟型酒店成本控制問題，并提出了戰略成本控制方法，為我國經濟型酒店成本控制改善提供參考。

一、經濟型酒店成本控制現狀

（一）經濟型酒店概況

我國經濟型酒店開端的標志是上海錦江之星品牌的創立，經過十多年的發展至今形成了三大類別：一是國際酒店管理集團，二是如家、錦江之星等全國性品牌，三是莫泰、七天類型的區域性品牌。本文從市場規模、價格狀況以及市場績效等方面對國內經濟型酒店的發展概況進行調查。在部分西方發達國家，經過四十多年的發展，經濟型酒店占酒店總量70%以上，形成了成熟的酒店業態；而我國經濟型酒店興起時間較短，還處于新興業態，統計局2012年數據顯示，全國住宿客房數共計357.3萬間，其中屬于星級酒店的僅有約21萬間，其余374萬間由經濟連鎖酒店、小旅館、中低檔賓館及招待所等構成。而經濟型酒店連鎖品牌前三強也在不斷擴大規模，以期能夠占據更大市場份額以實現規模效益。由于我國經濟酒店處于新興業態，不同城市消費者接受度及消費能力的不同，以及我國區域經濟發展差異，經濟酒店價格在不同區域、不同品牌，甚至在同一區域處于不同位置的房間價格都有區別。而各經濟型酒店為占據更大市場份額所采取的不同營銷手段使得價格差異較為顯著。但從整個產業成長來看，這種價格差異屬于產業發展過程中的正常表現。成熟的經濟型酒店資源配置績效很高，凈利潤率更是高達40%-60%。但在價格、人力資源管理成本以及成本費用等方面還有諸多待改進之處，產業規模和經濟效益仍有待提高。

（二）經濟型酒店實施成本控制的必要性

經濟型酒店的自有優勢使其成為低成本高回報的投資品種，受到眾多投資商的青睞。許多經濟型酒店通過控制人工成本來提高利潤空間，將服務自動化，客房打掃外包，降低員工與客房比例，不斷擴大非人工服務范圍并同時完善人工服務細節，既讓客人滿意又能保證酒店低成本運營兩部分。酒店成本大致可分為前期建造成本和運營成本。前期建造成本需要考慮酒店選址、建造費用、酒店設施配備三方面；運營成本則需要控制管理成本、人工成本、采購成本等。在激烈的市場競爭中酒店想要保持活力，必須有完善的成本控制體系。一是因為成本控制能夠使企業具有更大的低價競爭優勢；二是能夠保證酒店擁有更充足的流動資金，成本控制減少了酒店各環節的成本，節省的資金可用于員工培訓、增加福利或者嘗試推出酒店個性化服務等方面，增強酒店競爭力。

（三）經濟型酒店成本控制中存在的問題及成因

在成本控制方面，我國經濟型酒店還存在諸多問題。一是缺乏全局觀。常常以初期經營成本預估長期經營成本，例如降低初期投入成本，選取的材料質量難以保證，后期不得不頻繁維修甚至更換。二是產業形象不清晰，價格跨度大。我國對經濟型酒店界定標準一般是價位在200元左右，但實際上不同區域酒店價格差異很大，使消費者難以形成標準的價格預期，對經濟型酒店長期發展十分不利。三是行業發展不規范，管理水平偏低。我國經濟型酒店大多是由原來的低星級酒店改造而來，并且采取自營或承包方式經營，缺乏專業人才的指導，導致酒店管理模式落后，服務水平較差，運營成本高。四是缺少能與國外酒店抗衡的品牌。經過分析，本文得出經濟型酒店成本控制問題的成因如下：一是投資的盲目性。缺乏科學的論證，沒有明確經濟型酒店的經營理念，投資回報率低。二是缺乏專業的行業管理。國內經濟型酒店沒有統一的行業規范，很多酒店只是生搬硬套國外的管理模式，缺乏有效的管理。三是專業化人才短缺。經濟型酒店相對于星級酒店組織結構簡單，對員工的要求更高，而實際上能夠身兼多職的復合型人才寥寥無幾。四是品牌意識薄弱，未形成規模優勢。我國經濟型酒店沒有形成影響力巨大的品牌，僅有的錦江之星、如家等品牌也只在地區有一定影響力。

二、基于價值鏈的經濟型酒店戰略成本控制方法

（一）價值鏈的基本構成

價值鏈是企業經營活動中各種價值創造活動的集合。價值鏈的基本構成如圖1。企業內部的價值鏈活動包括各種內部作業活動，由圖1可以看出，企業各項價值活動都參與創造利潤，利潤的數額等于價值鏈上各項作業活動創造的總價值與消耗的總成本的差額。進一步分析價值鏈上的作業活動，可以將其分為核心的基本活動和必要的輔助活動，基本活動覆蓋了生產經營、市場影響及服務、內外部后勤和服務。輔助活動主要是企業的管理活動，如基礎管理、人員管理和技術研發等。

（二）基于價值鏈的戰略成本管理

戰略成本管理不僅受到企業自身價值鏈的影響，還會受供應商和買方價值鏈的影響，甚至有時還應考慮夠供應商和買方的上下游企業的價值鏈。在對價值鏈進行分析時，可以通過對自身以及相關上下游企業的價值鏈的分析，來挖掘自身的競爭優勢。因此，價值鏈分析是企業戰略成本分析的一種有效方法，產業價值鏈是價值鏈分析的重要內容。產業價值鏈是指某一產業從原材料的開發到形成最終產品所消耗的價值創造活動的集合。每個企業都是產業價值鏈中作業活動的一個部分，它們互為競爭對手或合作伙伴。在戰略成本管理視角之下，往往將企業置于其所屬的產業價值鏈中，了解企業與其上下游供應商、經銷商間的關系，并以此來建立戰略聯盟進而降低企業的成本；同時，企業通過將自身與產業價值鏈進行對比，發現企業自身存在的不足，從而識別出具有競爭優勢的作業活動，以指導企業的經營戰略，在市場競爭中獲得競爭優勢。企業價值鏈分析是通過對企業內部的價值作業進行分析開發，推進各個作業活動的優化以及相互協調，并根據企業的戰略目標來權衡取舍各項價值活動。在經營過程中了解競爭優勢，確立核心業務非常關鍵，企業通過對內部價值鏈的分析識別企業的價值活動，確認其分布狀態以及在價值鏈中的位置，并將價值活動的成本和貢獻的價值相比較，分析其合理性和貢獻率，盡量降低非增值作業的發生率，提高增值活動的效率。而競爭對手價值鏈分析的核心是分析競爭對手的價值鏈，了解競爭對手的競爭優勢及對企業的威脅，并與企業進行比較，從而識別自身在市場中的競爭地位，避開競爭對手的優勢，據此制定更加有利的競爭策略。綜上所述，價值鏈分析在企業戰略成本管理中具有重要意義，表現在：確認并分解企業價值鏈上的各項作業活動，明確各項活動的貢獻；識別企業價值活動之間的聯系以及與上下游企業價值鏈的聯系；根據企業各項活動的貢獻及聯系，優化企業的價值鏈。

三、基于價值鏈的經濟型酒店戰略成本控制

（一）經濟型酒店的戰略環境分析

在將價值鏈分析應用于經濟型酒店之前，有必要對酒店的戰略環境進行分析，主要包括外部環境、產業環境和內部環境分析。針對經濟型酒店的外部環境分析，可以采用PEST分析方法，主要分析其外部政治、經濟、社會和技術環境，如表1所示。由表1可以看出，我國經濟型酒店的外部環境良好，國內政治穩定、居民收入提高以及旅游業的發展都為我國經濟型酒店的發展提供了良好的外部條件。針對產業分析，本文采用波特五力分析方法，建立酒店的五力分析模型如圖2所示。潛在對手指一些比較知名的酒店集團，這些集團將經濟型酒店市場帶入了新的激烈競爭中，我國經濟型酒店在面對這些酒店集團時，競爭優勢較弱。目前替代產品的威脅不大，經濟型酒店還處于發展的初級階段，替代品較少。在買方方面，選擇面越來越廣、了解的信息越來越全面，使得買方的討價還價能力不斷增強，買方會對酒店在價格和質量方面提出更高的要求。酒店業的供應商集中程度較高，在討價還價中處于有利的地位。我國經濟型酒店處于起步階段，內部優勢在于電子信息平臺的應用、不斷增強的競爭意識，但是內部環境也存在較多問題，如管理不嚴、人力資源的缺乏、競爭手段較為單一、沒有形成差異化的競爭優勢，這些問題都是我國經濟型酒店發展的劣勢。

（二）經濟型酒店的價值鏈分析

通過對戰略環境各個方面的分析，可以發現經濟型酒店的成本管理還存在很大的改進空間，可以通過價值鏈分析來識別競爭優勢，獲取市場競爭的優勢地位。（1）經濟型酒店產業的價值鏈分析。經濟型酒店是服務的供應商，同時也是各種資源的消費者，是整個產業鏈中重要的一環，可以通過產業價值鏈分析，利用供應商和買方的價值鏈降低成本，取得競爭優勢，經濟型酒店的產業價值鏈如圖3。通過分析上下游價值鏈，可以識別出在產業價值鏈中可以利用的節點。從上游價值鏈來看，酒店類企業的建設需要大量設備，經營過程要消耗大量資源，二者之和接近總成本的一半，因此，如果與供應商建立戰略聯盟，能夠有效降低企業的成本，取得競爭優勢。從下游價值鏈來看，酒店應注意了解客戶的需求、信息來源、酒店入住率等，通過對客戶方面因素的分析，制定相應的服務和定價策略。（2）企業自身的價值鏈分析。企業價值鏈中的每個作業活動消耗的成本和創造的價值都不同，進行價值鏈分析可以識別其中的非增值和增值活動，從而優化企業價值鏈。經濟型酒店自身的價值鏈如圖4。通過對經濟型酒店自身價值鏈的分析，可以確定酒店其各項作業活動所產生的效益，根據各項活動之間的關系，調整酒店的價值鏈，如將非增值活動進行外包、提高增值活動的效率，可以節省酒店人力和物力資源，建立起更有優勢的價值鏈，從而提高其市場競爭力。（3）競爭對手的價值鏈分析。經濟型酒店的競爭對手主要包括星級酒店以及其他經濟型酒店企業，通過對競爭對手的價值鏈進行分析，包括了解競爭對手的客房價格、入住率以及服務等信息，同時還可以與競爭對手的供應商及其大客戶進行交流，深入了解競爭對手，結合自身的情況進行改進，并制定相應的競爭策略，包括定價、促銷等策略，從而獲得競爭優勢。

綜上所述，經濟型酒店可以根據產業、自身和競爭對手的價值鏈分析所得到的信息優化自身價值鏈，如將某些作業活動外包、與上游企業建立戰略聯盟等，制定更有利于自身發展的成本控制策略，從而獲得成本優勢，占據市場競爭的有利地位。

作者:李波 單位:河北能源職業技術學院

參考文獻：

［1］聶晶：《戰略成本管理中的價值鏈分析》，《財會月刊》2006年第7期。

篇9

關鍵詞：“營改增” 酒店行業 成本影響 稅負

“營改增”的推行，對酒店行業成本管理造成較大影響，酒店行業必須根據自身情況，采取有效應對措施，促進酒店行業的發展。因此，對酒店行業“營改增”的成本管理進行分析，具有非常重要的現實意義。筆者將分別從：“營改增”的內涵、“營改增”對酒店行業發展的影響、“營改增”背景下酒店行業成本管理的應對措施三個方面來闡述。

一、“營改增”的內涵

稅收是政府財政收入的主要來源，而營業稅和增值稅是我國的兩個主要稅種，“營改增”，顧名思義就是營業稅改征增值稅，也就是說某些原來繳納營業稅的應稅項目現在改為繳納增值稅。營業稅與增值稅在稅收征收上雖然存在較大區別，但也存在交叉和重復征稅的情況，因為營業稅主要是對生產單位的毛收入進行征稅，對于產品生產的每一道生產環節都需要繳納營業稅，比較容易出現重復征稅的情況。但是增值稅只需要對服務或產品增值的部分進行征稅，能夠較好地避免重復征稅的情況，所以這也是我國“營改增”政策推行的主要原因，有助于減輕酒店行業的稅收負擔，推動經濟發展。

二、“營改增”對酒店行業發展的影響

隨著市場競爭環境越來越激烈，各大行業均受到一定挑戰。酒店行業成本管理的重要性也因此逐漸顯現出來，并占據越來越重要的地位。一方面，大型酒店行業的日常開支十分龐大，酒店行業的經濟效益容易受到來自多方面的影響。良好完整的財務成本核算體系，能夠幫助酒店行業降低日常運作的損耗，還能夠有效降低酒店行業對原材料、設備等消耗品的浪費。對酒店行業的財務成本進行準確地核算，能夠有效利用酒店行業的各種資源，大幅度降低對社會資源的浪費，保證酒店行業的運行效率和經濟效益，為酒店行業實現可持續發展奠定堅實基礎。現階段，“營改增”政策的推行，對酒店行業的財務管理造成一定的影響，“營改增”對酒店行業財務管理的影響可以主要從以下幾個方面進行分析：

（一）對財務會計核算的影響

由于納稅稅種的改變，酒店行業的財務會計核算也會隨之發生改變，營業稅屬于價內稅，而增值稅屬于價外稅，“營改增”后，營業稅金及附加項目會取消，增設進項稅額、減免稅款、銷項稅額等會計科目，影響會計核算的同時，會使得酒店行業的賬務處理更加復雜。

（二）對風險管理造成的影響

實施“營改增”對我國酒店行業相關財務人員自身素質提出了非常高的要求，要求財務管理人員站在更高的角度科學分析并且全面制定酒店行業未來發展戰略。同時，“營改增”對相關發票管理工作也造成了一定的影響。開展經濟活動時，關鍵管理環節包括增值稅專用發票方面的管理，其提高了酒店行業納稅申報實際工作量，制度要求也越來越苛刻。如果違反規定，酒店行業就有可能面臨刑事以及行政風險。“營改增”后，提高了酒店行業對稅額繳納核算、計算、抵扣核算、納稅報表披露以及納稅申報方面的難度，從而使酒店行業面臨較大財務處理風險。此外，實施“營改增”允許酒店行業更加靈活地挑選稅率，擴大酒店行業具體納稅籌劃空間，使其稅務管理面臨較高的風險。

（三）對會計核算造成的影響

實施“營改增”稅制改革一定會導致會計核算出現變化，其中營業稅以及增值稅具體核算科目與所采取的處理方式存在很大的差異。在價內稅以及價外稅方面的影響下，對應納稅額進行計算的過程也有所差異。初期實施“營改增”的時候，一些地區采取的是先試點后推廣方案，從而給跨地區經營相關酒店行業在核算銜接與合理調整方面帶來了一定的難度。同時，“營改增”的實施嚴格要求了混業經營酒店行業內部會計核算，主要是由于“營改增”規定混業經營應該區分核算不同經營業務性質，不能區分核算不同業務的酒店行業，所以酒店行業應該依據稅率較高稅種完成繳稅過程。

（四）對酒店行業稅負的影響

“營改增”實施后，對于酒店行業來說，稅負能否得到減輕主要取決于進行稅額的抵扣。“營改增”實施前，酒店行業應繳納的營業稅率為5%，而“營改增”實施后改為繳納增值稅，一般規模納稅人增值稅稅率為6%，銷項稅額與進項稅額之間的差值為應繳納稅額。所以，在“營改增”背景下，進項稅額能否完全抵扣會直接影響到酒店行業的利潤，也就是說如果酒店行業能夠將進項稅額完全抵扣，就會減輕酒店行業的稅負，如果只能部分抵扣進項稅額，則會加重酒店行業的稅負。因此，酒店行業必須提前做好相應的應對措施，以降低酒店行業稅負，增加酒店行業的利潤。

（五）“營改增”對酒店行業財務報告的影響

“營改增”會對酒店行業的財務報告造成一定影響，其主要表現在對資產負債表、利潤表的影響上，具體分析如下：

1、“營改增”對資產負債表的影響

酒店行業在“營改增”實施前，繳納的是營業稅，因此酒店行業所購買的固定資產和原材料，在資產負債表中體現出來的都是含稅價格，而增值稅與營業稅不同，是一種價外稅，所以固定資產和原材料的賬面價值都是不含稅價格，賬面價值會因此而減小，扣除增值稅的進項稅額后，固定資產的凈值會明顯下降，而在負債總額不變的情況下，資產的結構會因此而發生變化，資產負債率提高影響酒店行業的貸款。在供貨商無法提供增值稅專用發票的情況下，進項稅額無法進行抵扣，會增加酒店行業的負債，從而增加酒店行業的資產負債率，對酒店行業的聲譽和運行造成一定影響。另外，固定資產是酒店行業非常重要的資產，但是在實施“營改增”后，由于其賬面價值都是不含稅值，會使得固定資產的計稅基礎減少，固定資產折舊也會因此減少，“累計折舊”、“應交稅費”等科目都會發生改變。

2、“營改增”對利潤表的影響

酒店行業在實施“營改增”后，會使得“主營業務收入”減少，而且在利潤表中會將增值稅剔除。在激烈的市場競爭環境下，酒店行業會面臨更加嚴峻的挑戰，只有不斷提升酒店行業自身實力才能在激烈競爭中占得一席之地。“營改增”后，酒店行業所采購的原材料和設備等，并不是所有的成本都能夠取得增值稅專用發票來進行進項稅額抵扣，對于無法抵扣的部分，會使得酒店行業稅負增加，毛利潤減少，從而影響酒店行業的發展。

三、“營改增”背景下酒店行業成本管理應對措施

綜上，筆者對“營改增”對酒店行業造成的影響進行了分析，為加強酒店行業成本管理的有效實施，酒店管理者就必須樹立先進的成本管理理念、加強溝通協調發展、提高酒店行業管理水平 、做好各項準備、加強財會人員隊伍建設。筆者將從以下方面來進行闡述：

（一）樹立先進成本管理理念

酒店行業要想切實提高自身的成本管理水平，就必須樹立正確先進成本觀念，而為了實現這一點，首先，酒店行業應不斷提高自身的內部管理水平，可以通過定期組織員工培訓，或安排專業的學者來酒店行業講座的方式，向酒店行業財務人員宣傳并教導相關理念及知識，增強他們的遵紀守法意識，提升他們的職業素養；其次，酒店行業應加大向全體人員宣傳會計成本管理方面內容的力度，以此提高員工的成本意識；最后，酒店行業應為全體財務人員樹立起正確全面的價值觀，從整體上把握酒店行業的成本管理工作，提升酒店行業成本管理的合理性。此外，酒店行業還可以采用優化自身會計核算過程的方式，提高酒店行業會計成本管理的科學性及全面性，做好酒店行業會計成本管理的基礎工作，明確核算范疇。

（二）加強溝通協調發展

基于“營改增”下，酒店行業管理工作人員應該改變觀念以及經營理念，對當前經營模式進行創新，深入認識到“營改增”所具有的重要性，重視酒店行業管理工作，提高管理意識，在整個酒店行業發展過程中發揮出帶頭作用。由于當今市場經濟體制的影響，各大酒店行業想要增加經濟效益，就一定要加強與稅務部門之間的溝通，強化工作人員所具有的服務意識，從而為酒店行業營造一個良好稅收環境，推動酒店行業與經濟實現協調發展目的。日常工作過程中，酒店行業相關管理人員應該嚴格監督各崗位工作人員的實際工作狀況，依據“營改增”具體規范標準執行，提高酒店行業稅收工作所具有的高效性以及合法性。通常情況下，地方稅務機關承擔著征收營業稅的工作任務，國稅部門承擔著征收增值稅的工作任務。所以，酒店行業應該結合自身發展實際情況，加強和有關部門之間的溝通以及聯系，從而改善酒店行業納稅活動日常工作效率，進一步促進酒店行業以及稅務部門之間的協調發展。

（三）提高酒店行業管理水平

酒店行業在應對“營改增”這一政策的過程中，相關管理人員應該不斷完善酒店行業管理制度，針對稅收管理工作制定具體考核標準，重視人員的培訓，通過培訓手段提升人員自身專業水平，大力培養專業人才，有效提升綜合素質，從而與我國經濟發展實際需求相符，使酒店行業整體形象得到提升，不斷提升酒店行業實際管理質量與管理水平。除此之外，酒店行業一定要高度重視納稅環節所需的憑證以及酒店行業會計核算結果的準確性等，從而提高酒店行業納稅行為所具有的合法性，同時完善和酒店行業有緊密聯系的納稅制度，確保酒店行業納稅活動能夠順利進行，從而促進酒店行業獲得更高經濟效益。比如，可以定期為酒店行業稅務工作人員提供“營改增”具體規范標準教育培訓機會，增強工作人員自身專業技能，進一步提升稅收方面的專業技術水平，提高工作人員所具有的主動性以及積極性，以此來確保酒店行業納稅行為的合法性，推動酒店行業獲得長遠的發展。

（四）做好各項準備

酒店行業在實施“營改增”前，應做好思想準備和組織機構準備，做好各項應對工作，對酒店行業財務人員和管理人員進行“營改增”的相關培訓，增加相關人員對“營改增”的認識和了解，認識到“營改增”政策給酒店行業帶來的機遇和挑戰，分析“營改增”可能會給酒店行業經營、投資以及財務管理等造成的影響，并提前做好防備，盡可能減少“營改增”對酒店行業造成的不利影響。及時了解“營改增”的相關政策，充分利用這些政策降低酒店行業稅負，為酒店行業謀取更大利益。

整個實踐過程中，需要深入分析“營改增”所造成的影響，整體規劃酒店行業經濟效益以及服務價格等，制定和酒店行業實際發展相符的策略。除此之外，還應該加強酒店行業所有員工之間的有效溝通，稅收工作人員應該不斷獲取新的稅務知識，了解并且應用網絡技術，促進酒店行業實現信息化發展。所以，酒店行業應該重視固定資產的投入，尤其是信息設備的及時更新，進一步提高工作人員實際工作效率，給酒店行業經濟效益的有效提升帶來一定的保障。在這一過程中，酒店行業一定要時刻掌握競爭對手具體發展情況，及時分析市場形勢，同時對發展戰略進行合理規劃，結合實際情況，不斷調整運行模式，增強酒店行業應變能力，獲得更高的經濟效益。

（五）加強財會人員隊伍建設

財會人員是酒店行業財務管理的主體，財會人員的綜合素養會直接影響酒店行業財務管理的質量。尤其是在“營改增”背景下，財會人員素質的提高顯得更加重要。在推行“營改增”的過程中，大量的增值稅專用發票都需要專業的稅務人員進行處理，所以酒店行業應注重財會隊伍建設，增加優秀財會人員，加強對財會人員的培訓，提高財務人員的業務處理能力和專業素養，從而降低酒店行業的稅務支出。“營改增”的推行，也使酒店行業面臨進項稅額不能充分抵扣以及增值稅發票相關的法律風險，這都需要提高財會人員的素質來避免這些問題，從而保障酒店行業的正常運行。

四、結束語

綜上，筆者對“營改增”對酒店行業造成的影響進行了分析。總而言之，“營改增”的推行，對社會經濟發展和稅收制度完善有著非常重要的價值，在“營改增”背景下，酒店行業面臨新的發展機遇和挑戰，所以酒店行業應抓住機遇，充分利用“營改增”的優勢，未雨綢繆，做好“營改增”的各項準備，重視“營改增”對酒店行業經營以及財務管理等方面的影響。加強票據管理，采購時盡可能選擇能夠開具增值稅發票的一般納稅人，降低酒店行業稅負。合理籌劃，降低酒店行業的人力資源成本，加快財會人員隊伍建設，提高財會人員的綜合素養，進一步提升酒店行業競爭力，促進酒店行業長遠發展。

參考文獻：

[1]李君梅.營改增對酒店行業稅負影響及完善對策研究[J].黑龍江科技信息，2016，02：294-295

[2]褚惠玲.“營改增”對酒店業收益的影響及應對策略[J].財經界（學術版），2016，05：323-324+326

篇10

[關鍵詞]酒店餐飲；成本控制；措施分析

在酒店餐飲成本控制中，所謂的成本主要指的是酒店餐飲在運行過程中所產生的各項費用。其中主要包括了：酒店食品的原料、工作人員費用、經營管理費用。在實際的成本管理控制中，變動成本是整個成本控制的主要部分，食品控制在整個餐飲成本控制占據很大比例。通常來說，在實際的成本控制中，成本的高低主要取決于酒店等級的高低，酒店的級別越高，相應的人員成本以及各項經營管理費用也會隨著增多，因此，積極地進行酒店餐飲成本管理勢在必行。

1酒店餐飲成本的主要構成

1.1食品原材料成本

食品原材料成本是指制作菜肴的各種食品原材料及采購費用。它包括主料成本、配料成本和調料成本。其中，主料成本往往是菜肴中占有主導地位的原料的成本，占據餐飲成本90%以上。對餐飲管理人員來說，是絕對可以控制的成本，是餐飲管理人員要做的主要工作，也是廚房能控制的成本。

1.2人工成本

所謂的人工成本指的是：工作人員在食材加工和銷售過程中，酒店按照一定的比例或者合同要求應該支付給工作人員的勞務費用及各項福利支出。例如：廚師勞務費、服務人員的工資等。在實際的酒店發展過程中，人工成本占據著重要地位，它主要取決于工作崗位的多少、崗位技能含量、工作量等。在酒店的成本構成中，人工成本占有很大的比例，位居第二，僅次于食品原材料成本。

1.3經營成本費用

在酒店的實際運行過程中，經營成本費用主要包括了兩個方面：營業費用以及管理費用；所謂的營業費用指的是酒店的營業部門在酒店經營過程中產生的各項費用，例如：水電費、廣告宣傳費用、電話費、易消耗品費用。管理成本指的是酒店組織經營活動所產生的費用，不能分攤的費用，例如：福利費用、稅金、董事會經費。

2酒店餐飲成本管理中存在的問題

2.1食品原材料的采購制度不完善

原材料的采購成本不僅關系著酒店餐飲運營的實際成本，還與菜品的定價、酒店的實際競爭力等息息相關。在實際的采購過程中，既要保證其安全性和供應的及時性，還得控制好采購成本，再加上很多不確定因素的影響，都會導致采購流程出現很多問題。目前，很多酒店的原材料采購制度不完善，驗收環節的分工不明確，比如餐飲部只管質量不關注價格，采購部只重視價格忽略了質量等，導致采購價格過高，材料質量與制作要求不符，從而影響成本控制。 [1]

2.2原材料的利用率不高

在食品等原材料的使用過程中普遍存在以下問題：

第一，材料儲存室沒有按照規定的存放要求，或庫房設置及配套不符合標準，導致出現腐爛變質等問題，造成了大量的浪費；第二，一次性采購量過大，不能和酒店餐飲的實際運行情況相協調，導致材料過剩，又不能進行有效的處理，很多食材被扔掉；第三，在食品制作過程中，對材料的使用方法不合理，對下腳料不能充分利用，出現了不必要的浪費。

2.3人力資源管理制度不完善，人員流動性大

酒店業的行業特點和發展現狀，決定了酒店人員流動性大，人員素質偏低，屬于勞動密集型行業，同時，酒店業經營受市場經濟影響大，加之這幾年人力成本待遇上漲，酒店經營不景氣現實，造成人力運行成本過大，而單位又缺乏一套科學的用人管理機制，這嚴重制約著酒店的經營和發展。

3加強酒店餐飲成本控制的措施

酒店發展過程中，需要建立一套完整的餐飲成本管理體系，餐飲管理具有一定的整體性，所以，在實際的管理過程中，管理人員應該從全局出發，結合單位的實際情況積極地制定有效的成本管理機制，才能達到良好的管理效果，提升酒店的經濟效益，促進酒店的持續發展。酒店餐飲成本控制主要應該從以下幾點進行控制。

3.1優化采購流程，嚴格采購程序管理

首先，采購部門負責食品采購工作，餐飲部門采購之前應該向采購部門提交申請，申請單應經廚師長、餐飲總監簽字認可方才有效，這樣操作一是可以確定實際的采購量，二是杜絕采購不需要或者可替代的材料。然后采購部門根據確定的供貨商分類對采購單進行分配，向供貨商訂貨。驗收人員根據訂貨單進行核對驗收，并在貨物的收貨票上簽字，再將收貨票交于采購部門，采購部門核對收貨票與發票后交于財務部，發票上要有供貨商、采購人、驗收人三方簽字，財務部收到發票后先掛賬處理，隨后統一安排向供應商付款。這樣集中采購管理既可以得到統一的監督，又可以獲得優惠的價格，同時，方便原料的購買，還可以節省采購的時間及采購的費用。其次，采購人員在實際的采購過程中，應本著同價論質，同質論價，同價同質論費用的原則，合理選擇食品原料，這是保證采購質量的根本。最后，對采購過程中出現的違規行為和暗箱操作，酒店的質檢部門要嚴肅處理，杜絕采購環節的不良行為。[2]

3.2提高餐飲資源的利用率，減少浪費

在酒店實際工作中，餐飲的成本控制貫穿于形成的全過程，控制點較多，而每一個控制點都應當有相應的控制措施，否則，這些控制點便成了漏洞點。使用控制是餐飲食品成本控制的第二個環節，對于酒店的經濟效益具有直接影響，為了能夠實現食材的有效控制，可以實行標準成本控制法，就是依據餐廳制定的標準成本，對成本形成的全過程進行監督，并通過餐廳每日或定期的成本與經營情況報表，結合管理人員現場巡查等信息，及時揭示餐飲成本的差異，然后對于其中存在的差異性進行分析，找出差異產生的原因和責任。針對差異，餐廳總監和廚師長要組織廚師挖掘潛力，積極提出降低或改進成本的新措施，或修訂原來的標準成本，或對成本差異的各檔口和個人進行相應的考核和獎罰等一系列措施，使他們重視成本控制，并加強生產和經營的日常管理，使實際成本盡量接近標準成本，這才能有效地提升酒店整體的成本管理水平。

另外酒水的控制也十分重要，在實際工作中，管理人員應該積極地采取標準成本管理機制，重視對酒水工作人員的培訓，統一量酒器的規格，構建完善的酒水管理制度，并在實際中管理人員還應該對每天的工作進行分析總結，積極分析其中存在的問題，不斷地進行改進調整，能夠有效地降低成本。

除了以上兩種措施，餐飲成本控制工作中，管理人員還應該積極地對餐具進行管理。主要由于餐具需要量大，種類多，規格型號不統一且價值高，在日常使用中容易出現損壞以及丟失，如果不對其進行管理和控制，容易出現嚴重漏洞，導致餐飲成本增加。所以，要依據單位實際情況和管理需要，制定合理的餐具管理機制，將責任落實到人，才能有效地提高餐具管理水平，實現對成本的合理控制。[3]

3.3完善人力資源管理制度，培養積極向上的企業文化

人是酒店各項工作開展的基礎，同時，也是酒店餐飲成本控制的實施者，主要是由于酒店的服務人員具有很大的流動性，且年齡相對較小，如何加強和完善對人力資源的管理工作，特別是加強對90后員工的管理日顯重要和迫切，一方面除了持續做好人員的招聘、晉升、管理、培訓工作外，還應該構建積極向上、健康和諧的企業文化，這對成本控制工作尤為重要。酒店的服務質量都取于人員的日常行為，員工的言行舉止都代表著酒店的形象，一些老員工的工作習慣對于一些新來的員工具有重要影響，因此，在進行成本控制中，應該積極建良好的工作環境，充分利用老員工的良好習慣和優良傳統，加強對新員工的節約意識培訓，帶動和推動部門的成本控制工作，從而提高資源的利用率。[4]另外，管理人員應該積極地對各項費用進行管理和控制，例如：辦公費用、電話費用等。鼓勵員工對一些可回收或能再次利用的物品積極進行回收，培養員工隨手關燈、關水的良好習慣，對一些文件盡可能地采用電子版等。為了減少人員的流動率，節省人力成本，還需要提供更好的員工福利制度，從而使員工與酒店建立起更加有黏性的合作關系。

4結論

綜上所述，積極地對酒店餐飲進行成本控制具有重要作用，能有效地提高酒店的經濟效益，促進酒店的持續發展。在實際的酒店成本控制工作中，管理人員應該結合實際情況，積極地對餐飲食品成本、各項經營費用、人員成本進行合理控制，才能有效提高酒店成本控制水平，提高酒店的經濟效益，從而促進酒店的持續健康發展。

參考文獻：

[1]沙媚.淺談酒店餐飲成本控制分析[J].企業文化（下旬刊），2014（5）：202.

[2]曾妙紅.淺談酒店餐飲成本控制[J].中國電子商務，2013（11）：212-213.