導語：如何才能寫好一篇核心競爭力對企業的作用，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、相關概念的界定

第一，企業核心競爭力。企業核心競爭力這一概念最早被美國學者提出，隨著社會的發展，對于這一概念，我國學者有了重新界定。所謂企業核心競爭力，是在企業內部的，通過對企業的不同技術和知識整合，提高企業的社會地位和經濟效益。企業核心競爭力實質上是公司內部的知識和技能的綜合體。

第二，企業核心競爭力的構成要素。企業核心競爭力是一個復雜的概念，其形成經歷了一個漫長的過程，企業核心競爭力的構成要素首先是企業的組織管理體系，知識和技能對企業的發展固然重要，但是企業如果沒有合理的組織和管理就是一盤散沙，不能發揮團體的力量。

第三，企業文化的定義。對企業文化的定義不同的學者從不同的角度概括。筆者認為，對企業文化的理解分為廣義和狹義之分，廣義上的企業文化是社會文化的一部分，是社會文化中的亞文化，企業文化受到社會大文化的影響和制約，受到社會的環境、地點、區域、時間的限制。狹義上的企業文化體現了企業人文關懷，體現了企業的人本管理理念。企業文化發揮作用是通過企業無形力量引導員工，對員工教導培訓和學習，潛移默化的影響員工的企業認同。總而言之，企業文化存在于一定的社會背景之下的，是社會歷史不斷發展的產物，是企業在實踐中總結形成的企業自身獨特的價值觀、企業經營和運行理念、企業的目標和企業規章制度等。企業文化是企業的內涵。

三、企業文化對企業核心競爭力的促進作用

第一，企業文化對企業的導向作用。優秀的企業文化能充分發揮和展示企業的價值觀、運行和管理理念、發揮企業的人為關懷精神，幫助員工樹立良好的發展目標，實現員工的長遠發展，企業文化的導向作用還體現在企業文化能夠幫助一個企業確立獨特的地位，展示了企業的魅力和特色，通過文化的引導，企業朝既定的目標前行，不會走岔路，不會走偏方向。

第二，企業文化對企業的凝聚作用。企業文化是企業發展的靈魂，員工對企業文化的認同就代表了企業文化對員工具有感染力，大家對企業文化一致認同能夠形成一股力量，加強員工之間的團結合作，彼此互幫互助，把企業當自己第二個家，把員工當成自己的兄弟姐妹，凝聚力量還體現在企業的人性化關懷，平時呵護體諒員工，員工能夠尊重領導，上下級友好交流來往，沒有等級尊卑區分，理由公司的民主管理和民主決策。

第三，企業文化對員工的激勵作用。積極的企業文化能夠調動員工的工作熱情，使員工對生活充滿希望，熱愛生活，積極面對人生，勇敢的克服困難和迎接挑戰，良好的企業文化通過明確的獎懲制度，給與員工更多自由發揮的空間，激勵員工不斷奮斗，實現自身的價值，激發員工的創造性，為企業發展注入新的活力，是企業發展的主力軍和新生力量。企業文化對員工的激勵形成一種良好的企業氛圍，員工之間交流自由，不受限制，工作效率更高。

第四，企業文化規范員工的行為。企業文化對員工具有一定的約束作用，主要體現在通過企業文化的認識和理解，員工能夠遵守企業規章制度，按照要求辦事，不會產生投機取巧或者違法行為的發生，不僅是能夠安分守己的工作，更是規范了員工的為人處世行為和技巧，教導員工誠信、踏實穩重，教育員工要努力奮斗，加強知識的學習和技能的積累，不斷提高自己，體現自身的價值，實現人生抱負。

四、關于企業文化的幾點思考

第一，企業文化應該以重點來帶動整體發展。伴隨著經濟的全球化發展和市場經濟的不斷深化，我國的企業管理結構、組織框架、企業的文化建設、企業的人才培養等發生了翻天覆地的變化。這為企業帶來了發展的大好機遇，也給企業帶來挑戰。在這種情勢下，如何保持企業的發展，如何讓企業立于不敗之地，這就需要企業抓重點建設，通過重點的改進，從而對整體產生影響。因此企業的文化建設也要進行全面改進。例如企業的價值觀念和管理觀念要及時更新，緊跟時展，企業不僅要追求經濟效益，同時要注意履行社會責任，樹立企業的良好社會形象，加強企業的道德建設。讓員工認識到企業的文化對企業未來發展的重要作用。讓員工感受和體會企業的文化內涵。鼓舞和激勵員工的工作激情，給予更多的獎勵措施，從物質和精神賞給予獎勵，調動員工工作的積極性。關懷員工的生活，營造良好的社會環境和企業文化氛圍，讓員工能夠朝著一個目標努力前行。堅持以人為本的發展理念，不僅做好企業的規章制度，對員工的關懷要入微，關心員工的日常生活和工作，提高企業在員工心中的形象和地位。同時，企業要堅持與時俱進，加強企業的服務，顧客至上原則，誠信經營，全方面服務，只有通過多種方式的共同利用才能實現企業的發展。

第二，企業文化要與時俱進。企業核心競爭力必須適應市場經濟的變化和發展，不斷滿足日益發展的市場需求。因此，企業的文化要堅持與時俱進，要具有時代特點。具體說來包括以下幾方面：一是把倫理道德觀念融入到企業文化發展中，不僅要提高員工的技術和知識水平，更要加強員工的倫理道德培養，創建和諧美好的工作氛圍。以往的企業只重視經濟效益的增長，忽視了員工的道德倫理建設，導致了員工情緒的不穩定，心理的不健康發展，不僅影響了企業發展，更是影響了員工前途，因此，要重視企業文化的倫理道德教育工作。道德教育是基石，是永久不變的真理。實踐證明，擁有較高道德水平的公司不僅經濟效益很好，而且社會地位很好，未來的發展道路會更寬廣。 二是企業要勇于承擔社會責任。企業文化不僅要道德，還要社會責任，優秀的企業文化要求企業對社會負責人，不能只重視企業自身的效益而忽視社會整體的發展，例如不能為了自身謀利造成的環境污染和廢氣污染等，企業要樹立良好的社會責任感，兼顧社會整體效益，站在整體的角度上考慮問題，要對社會有貢獻，例如可以辦助學基金、對弱勢群體捐款、舉行多次的公益活動，讓群眾真切的享受到福利，這就要企業從自身的文化建設中下苦工，用社會的安定來保證企業的順利發展，促進企業社會的和諧穩定。三是建設具有中國特色的企業文化。建設有中國特色的企業文化。不同企業的文化建設不僅要符合企業自身的發展，而且要符合中國的國情，我國目前企業的發展還處于起步階段，各項內容還不完善，這就要求企業根據自身情況開展活動，避免浪費，企業的發展要有地域特色，將企業的自身魅力和中國國情相結合，實現中東西部的共同發展。

五、結語

篇2

摘 要 隨著黃金行業競爭的日益加劇，黃金礦山企業核心競爭力已成為企業生存和發展的前提。企業文化和企業核心競爭力有著重要的聯系，企業文化是伴隨企業的產生而產生的，陜西太白黃金礦業有限責任公司（以下簡稱太白公司）企業文化對提升企業核心競爭力發揮了極為重要的作用，黃金礦山企業要想擁有強大的競爭力就必須加強企業的文化建設。

關鍵詞 企業文化 黃金礦山 核心競爭力

一、企業文化能有效提升企業的核心競爭力

企業文化是企業核心競爭力的根源，加強企業文化建設是提升企業核心競爭力的關鍵。企業核心競爭力的本質是企業特有的文化力，企業文化是一種新的生產力資源，要想提升企業核心競爭力，就必須加強企業文化建設。一是企業文化具有團隊精神建設的凝聚力。企業文化是一種“黏合劑”，可以把上下左右、廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，具有凝聚功能和向心功能。二是具有企業靈魂的導向作用，包括價值導向與行為導向。三是企業文化是企業行為規范的內在約束。企業文化作為一種無形的、非強制性的約束力量，它能夠彌補規章制度的不足，有利于排除企業的潛在障礙。

二、加強企業文化建設全面提升企業核心競爭力

企業文化是一個企業的靈魂，擁有無窮的力量，像一只看不見的手，把企業員工緊緊的聚攏在一起，是推動企業發展的不竭動力。

（一）向心型文化建設，增強員工凝聚力

通過實施“員工凝聚力”工程，激發員工支持、參與企業發展的熱情，塑造了“忠誠、敬業、愛崗、創新”的企業精神，塑造了太白人的良好形象，打造了一支作風優良、敢打敢拼、忠誠團結的隊伍，他們經歷了公司的創業期、輝煌期、困難期和再輝煌期，始終與公司同榮辱、共命運。這種向心力，提升了企業核心競爭力，將全體職工凝聚到一起，是公司飛速發展的基本保證。

（二）學習型文化建設，推動企業發展

1.搭建平臺，加強技術創新。太白公司確立了“創新管理、突破資源、和諧發展、建設國內一流礦山”的指導思想，以生產經營為中心，以技術創新為引領，秉承“科學技術是第一生產力”的理念，成立了中國黃金集團公司陜西技術中心和工程類專業委員會，組成各科研創新小組，從硬件、軟件兩方面鋪展道路，為科研和技術創新搭建了一個很好的平臺。

2.注重科研，服務生產工作。太白公司與科研院所合作，走產學研相結合道路，將日常的科研工作和生產經營工作結合在一起，科研與生產同步進行，并及時將科技創新成果有效的轉化為現實生產力，實現礦山企業優化升級，保障公司持續快速發展。

3.營造環境，充分利用人才。營造良好環境是開展科技創新的重要條件，技術人才是科技創新的主體和關鍵。公司為技術人員提供了廣闊的舞臺和空間。聘用國內外知名專家學者參與活動或進行技術指導，極大的擴充和豐富了技g力量。

4.加強引導，爭創知識型職工。公司引導職工堅持學習，打造“知識型”職工。公司積極對硬件和軟件進行完善，成立了采礦、地質、測量、選礦、電氣、機械六個專業技術委員會，培養了一批水平較高的技術人才。公司生產技術部榮獲國資委學習型紅旗班組（科室）標桿稱號，先后獲國家科技進步二等獎1項、省部級科技進步二等獎以上18項。

（三）節約型文化建設，打造特色低成本運營

太白公司以成本“沒有最低，只有更低”為理念，步步挑戰黃金行業的極限成本，探索出一條具有太白特色的低成本運營模式。一是將生產作業成本細化至部門、車間、班組直到個人，加強成本核算。二是控制物資供應環節。三是控制人工費用和成本消耗，降低輔助生產成本。四是加強考核并及時兌現。

（四）責任型文化建設，實現企地和諧共建和成果共享

太白公司積極履行社會責任，大力發展循環經濟，開展節能減排、環境保護和地質環境治理工作，為區域經濟的發展做出了巨大貢獻，為駐地村鎮建設和農民致富提供了極大地支援。責任型文化建設，成就了太白公司的快速發展，更成就了公司與駐地城鄉的和諧交融，真正實現了企地和諧共建和發展成果共享，彰顯了太白公司責任型文化的魅力。

三、公司加強企業文化建設碩果累累

太白公司的企業文化建設推動了企業全面發展，全面提升了企業競爭力，是企業持續、穩定、發展的不竭動力。企業文化也是競爭力，而且還是企業的核心競爭力，先進的企業文化會早就偉大的企業。太白公司通過長時間的培育和提煉，形成了具有太白特色的企業文化，為公司的持續穩定發展提供了強大的動力，成為太白核心競爭力的重要組成部分。在黃金價格大幅下跌并在低位震蕩的情況下，太白公司生產經營情況始終良好、穩定。

由此可見，企業文化是企業的靈魂，是企業的核心競爭力。一個成功的企業必然有一個強有力的企業文化做支撐。在激烈的礦業市場競爭中，黃金礦山企業要想立于不敗之地，必須大力加強企業文化建設，用文化力來提升企業的核心競爭力，從而使企業在深厚的文化動力中保持競爭優勢，實現可持續發展。

參考文獻：

[1] 唐書麟.以企業文化建設提升企業核心競爭力[J].企業研究，2003（10）.

篇3

關鍵詞：核心競爭力；知識管理；競爭優勢

一、引言

全球化經濟時代面對千變萬化的環境和日趨激烈的市場競爭,企業逐步認識到其競爭優勢的基礎是它們所擁有的知識,知識地位的變化凸顯了知識管理在企業戰略中的重要性。在快速變化的戰略環境下,對知識資源開發、管理、運用能給企業帶來巨大的價值。目前,知識管理已成為企業界最熱門的管理變革之一,但是很多企業的知識管理績效卻不盡如人意。據有關資料表明,只有6%的企業認為自己從知識管理活動中獲得巨大收益。究其原因,主要在于許多企業對于知識管理的認識含糊不清,已有的知識管理理論更多地偏重對技術解決方案、企業知識特征及知識創新的研究,缺乏對如何通過知識管理構建企業的核心能力的研究。為此,本文將以培育和提升企業核心競爭力為中心,在已有研究成果的基礎上,進一步探討知識管理與企業核心競爭力之間的關系以及如何通過知識管理提升企業核心競爭力等有關問題。

二、知識管理對企業核心競爭力的影響

多年以來,對企業能力理論的研究表明,企業核心能力的本質是企業特有的知識資源,隱藏在企業能力背后并決定企業競爭優勢的是企業掌握的知識。Prahalad和Hamell早在1990年就已經明確指出:“核心能力是組織的積累性的學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和集成的多種技術流派的學識”。無論是“生產技能”、“技術流派”、還是“積累性學識”,都是“知識”的一種。Teece等人(1997)則認為:“企業通過學習和知識積累等不斷培養新的核心能力的動態能力,是企業獲得持續競爭優勢的關鍵”。可見,企業的核心能力是一個動態的知識系統,企業知識的競爭力和對知識管理的能力是企業的競爭優勢能夠長久保持的關鍵。本文將從最能體現企業核心競爭力特征的企業文化力、學習力與創新力等方面來探討知識管理與企業核心競爭力的互動關系。

1.知識管理有助于企業文化力的形成。企業的核心競爭力從靜態看是一種實力、一種結果;從動態看是一種行動、一種過程,是企業有形資源與無形資源水融、相輔相承發揮作用的過程。文化是以價值標準、行為習慣為核心的概念,是人類能力高度發展的標志。文化以其獨特性為人類能力的進一步發展提供了特殊的競爭資源。企業文化是企業在其生產經營活動中所形成的具有特色的價值觀、行為規范和慣例的總和。企業文化是企業的靈魂和精華,沒有文化的企業是沒有凝聚力和競爭力的。幾乎所有推行知識管理的企業都認為知識管理不只是簡單的信息技術的應用,而是建立在全組織范圍內、滲透于組織每一方面的學習型文化。企業文化建設與塑造的實踐證明,沒有知識的獲取——處理——傳遞——應用過程,就不可能形成良好的企業文化,而沒有良好的企業文化,企業也就不可能形成持續的競爭優勢。

2.知識管理有助于企業形成持續的學習能力。企業核心競爭力的培育要求企業應該成為一個學習型組織和知識型組織,在不斷修煉中增加企業的專用性資產、隱性的不可模仿性知識等。美國麻省理工學院教授彼得·圣吉認為:“當世界更息息相關、復雜多變時,學習的能力也更要增強”。他在《第五項修煉》一書中引用殼牌石油公司企劃主任德格的話說:“惟一持久的競爭優勢,或許是具有的比你的競爭對手學習更快的能力?！币虼?組織學習,創建學習型組織,通過不斷學習、團隊學習和系統學習,使企業的運行處在動態變化之中,對活化企業的內部資源,適應環境的變化,培育核心能力,創造持續競爭優勢具有決定性意義。企業學習力的形成離不開知識的積累、開發與共享,通過知識管理可以使企業形成持續的學習能力。

3.知識管理有助于企業創新力的提升。知識經濟的生命力和靈魂在于創新,創新是企業保持長久競爭優勢的主要源泉。企業的創新能力就是在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等。通過知識管理可以構建企業的知識庫,為創新奠定堅實的知識基礎;在知識共享,特別是隱性知識共享的過程中,交流思想,引發創意;鼓勵和培育新思想、新方法,最大限度地把企業員工聚集到獻計獻策和通力合作的活動中來,共同開發新的產品和服務,從而培養和增強企業的創新能力。

三、強化知識管理,提升企業核心競爭力

企業知識管理對于核心競爭力的培育與發展有著深刻和積極的作用,但從國內外眾多企業的實踐運作來看,分散、盲目、零亂的知識管理并不能取得良好的效果,企業只有以核心競爭力為中心進行知識管理,才能真正促進企業核心競爭力的提升。

1.依靠知識管理為企業創造價值。企業只有適應、滿足顧客對價值的需求,才能生存和發展;只有比競爭對手創造更多的價值,才能創造競爭優勢,這是企業核心競爭力理論的核心內容。實踐中大多數企業一般通過降低產品和服務的成本或通過差異產品和服務來創造價值,而忽視依靠知識管理為企業創造價值。那么知識管理如何幫助企業降低成本或為企業增加收入?企業可以通過加快知識在企業內部的共享和流動為企業創造價值。知識交流和知識共享的好處是通過降低知識獲取的成本來降低產品或服務的成本,因而能夠為企業創造更多的收入。企業的知識可以分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是可被編碼的知識,其特點是容易交流和轉移。與顯性知識相比,隱性知識是直覺性的和不能被明確表述出來的知識,如企業員工的技術專長、創造性解決問題的能力、管理層的領導能力和洞察能力等。在沒有知識攜帶者(認知主體)參與的情況下,這類知識很難被交流、理解和共享。所以,企業要通過各種方法,加快企業成員之間知識的交流與共享,成功實現知識的轉化,不斷將隱性知識轉變為顯性知識,將個人知識轉變為組織知識,進而將知識轉化為產品和服務,為企業創造價值和競爭優勢。

2.注重稀有性知識的識別與創造。許多企業都善于積累和創造知識,但如果許多相互競爭的企業擁有同樣的知識,則這樣的知識不能為其中的任何一個企業創造競爭優勢。相互競爭的企業擁有同質的、有價值的知識,最多能保證企業在競爭中不至于處于劣勢。所以,如果企業擁有的知識能為企業創造競爭優勢,則這樣的知識必須是企業特有的、獨特的、有價值的知識。許多企業已經發展出了獲取知識的文化,但沒有發展出知識交流與共享的文化和制度保證,由于知識通常被視為權力的象征,員工所掌握的知識不能在企業擴散和轉移,企業不能利用知識的獨特價值。如果企業要提高生產率,增強競爭優勢,就必須要發展出具有獨特的、企業所特有的知識,并且能夠利用這些獨特的知識為企業創造價值和競爭優勢。因此企業必須能夠識別出對自己最重要的和最有價值的、真正稀有的知識。

3.塑造難以模仿的知識共享型企業文化。成功的知識管理需要企業塑造一個知識共享型的文化。企業的核心競爭力是在企業長期的生產經營活動中積累形成的,深深印上企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其他企業難以模仿。因此,有價值的、特有的知識在短期可以為企業帶來利潤,但如果其它企業可以模仿這些知識,那么這些稀有的知識不再能夠為企業創造獨特的競爭優勢,企業必須發展和培育出難以模仿的資源,即獨特的知識共享型企業文化。每一個企業都有一個獨特的企業文化,這個企業文化是其它競爭者難以模仿的,因此,可以為企業提供持續競爭優勢。

4.實施以企業技術創新為核心的全面創新管理戰略。實施知識管理并將之納入企業戰略管理,企業需要系統的、有機的知識觀,其中實施以技術創新為核心的全面創新管理戰略,如企業技術創新、組織結構創新、戰略創新、文化創新、制度創新等,將為知識管理戰略的實施提供可靠的保障。技術創新能力是核心能力的基礎,而企業的技術創新及其管理是一項復雜的系統工程。許許多多因素對企業創新的過程、機制、模式、政策和績效有影響。因此,在技術和市場劇烈動蕩的環境下,企業只有以技術創新為核心,著力發展基于核心能力的全面創新管理,才能快速穩健地提升核心能力。

5.重視知識型團隊和知識型員工的管理。核心能力的人才載體主要是高素質企業家、技術頂尖人才、管理頂尖人才、營銷頂尖人才、工程技術骨干。企業之間的競爭本質上是個體智力資本、團隊智力資本、組織資本的競爭,因此企業要制定并執行一系列吸引、培育、發展和凝聚人才,特別是頂尖人才的策略。特別是要制定和執行環境戰略、成長戰略、支持戰略、關系戰略、補償戰略、并通過文化整合,以留住優秀人才。同時,企業要建立有效的組織學習機制,加強知識型團隊和知識型員工的管理,以提高企業的人力資本競爭力和增強組織資本。

四、結語

經濟全球化背景下,知識已日益成為企業最重要的戰略資源,最大限度地掌握、利用、整合和創新知識是培育企業核心能力的關鍵。研究表明,將企業管理的重點轉向知識管理,就是要以提升企業核心競爭力為中心,通過以知識為核心的管理,很好地促進企業內部知識的流通,增加企業內部知識的存量與價值,充分發揮企業員工的潛能,調動他們學習的積極性和創造性,提升企業個體成員與整個組織的能力,從而達到培育和提升企業核心能力的目的。

參考文獻:

1．毛武興，閆同柱等．我國企業核心能力的培育與提高：戰略、路徑與案例．科研管理，2004（2）．

2．余光勝．企業知識理論導向下的知識管理研究新進展．研究與發展管理，2005，（3）．

3．喻金田．企業的知識構成、測評及管理探討．研究與發展管理，2002，（6）．

4．王能元，霍國慶等．企業知識創新的戰略目標及模式分析．圖書情報工作，2005，（2）．

篇4

隨著中國加入WTO，發達市場經濟所采用的報酬趨勢和戰略將迅速在這里找到它的位置，從而將引發新一輪人才爭奪戰。如果不改革現有薪酬制度，增加企業在市場上的競爭力，會導致更多人才流失；大幅度加薪無疑使企業的負擔加重。因此，如何在工資總額有限的情況下，盤活用好有限的工資總額，構建符合各類人才特點的收入分配制度，實現薪酬效能的最大化，從制度上保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，真正實現待遇留人已迫在眉睫。

一、現代企業薪酬制度的概念、改革的目標和方向

(一)改革的目標和方向

當前，我國正處于經濟體制根源性轉換、國有企業深化改革的關鍵時期，按照中央部署，到2010年，要建立比較完善的現代企業制度。與此相適應，企業分配制度改革的遠期目標是:到2010年，建立起比較完善的現代企業薪酬制度，基本形成“市場機制調節、企業自主分配、職工民主參與、政府監控指導”的新型分配格局。

(二)現代薪酬制度的概念

所謂現代企業薪酬制度，是指符合現代企業制度要求，遵循市場經濟規則，在國家法律規范和職工民主參與下，企業向經營者、勞動者和投入生產要素的個人自主分配報酬的一整套科學的規程、標準和辦法。

(三)現代企業薪酬制度與企業現行分配制度的差別

一是分配主體不同?，F代企業薪酬制度的分配主體是企業，具體說是公司制企業的股東會、董事會和總經理，企業擁有完整意義的分配自，包括自己定分配總量、分配水平、分配制度、分配標準和分配關系等各項自;而在企業現行分配制度中，由于國有企業產權制度改革尚不到位，政府還要管企業的工資總額，國有企業還不是真正的分配主體。二是分配基礎不同?，F代企業薪酬制度以市場為基礎，與勞動力市場價格銜接，以工作評價制度為確定薪酬制度及其分配標準的依據，以體現內部公平;而企業現行分配制度與勞動力市場價格脫節，絕大多數企業(包括民營企業)基本沒有通過工作評價來確定薪酬差別，是“拍腦袋”定工資，缺乏依據。三是分配方式多樣化，分配手段科學化，形成多種組合，可以靈活調整并運用;而企業現行分配制度，多數還帶有原等級工資制的痕跡，較少實行或基本沒有實行按生產要素分配辦法，分配方式比較單一，科學性也較差。四是分配內容不同。前者的分配內容包括勞動報酬和生產要素報酬，內容豐富、范圍廣;而后者的分配內容則只涉及勞動報酬，主要是企業工資總額。五是分配機制不同?，F代企業薪酬制度全面引入并充分發揮市場機制在分配中的基礎性作用，著力形成收入分配的激勵機制和約束機制，使每個員工既有壓力又有動力，有利于調動經營者和勞動者以及投入生產要素個人的積極性;而企業現行分配制度在相當程度上仍是計劃機制、行政機制發揮作用，因而激勵作用不足，約束作用乏力，容易造成平均主義大鍋飯和分配行為不規范。

二、現行分配制度的缺陷與不足

現行分配制度是在經濟體制改革過程中形成的，必然帶有計劃體制下的色彩，它已不能適應激勵的市場競爭的需要，其缺陷和不足主要表現為:

(一)崗位工資在基本工資中所占比例過小，崗位價值不突出，致使高素質關鍵崗位人才留不住引不進，低素質普通崗位人員呈沉淀流不出，工資難以發揮導向的激勵作用。

(二)技能工資與員工實際技能脫節，缺乏有機聯系?，F行技能工資考慮資歷、工齡較多，考慮技術因素較少，結果不僅沒有促進員工的積極性，反而增加了工資的剛性。

(三)工資結構死、活比例失調，激勵職能弱化。

(四)未能建立科學合理的分配激勵機制。按勞分配和按生產要素分配未能有效地結合起來，職工的生產技術、人力資源、技術成果、經營管理等生產要素沒有參與企業經濟效益分配，仍是“貢獻大小一個樣、效益好壞一個樣”的計劃經濟分配模式。

三、改革現行分配制度，重構多元化的薪酬制度

針對現行崗位技能工資存在的主要問題，通過優化工資結構，將職工的實際工資與企業現行的崗位技能結構工資剝離，實行靈活多樣的工資激勵政策。

(一)按崗定酬，突出崗位價值

新的工資分配應從重工齡的技能工資轉向重崗位條件、重技術程度、勞動數量、勞動質量的崗位轉移，依據技術高低、苦臟累險的程度、勞動強度、責任大小等因素，合理地測算出管理、技術、生產操作、服務四大系列的不同崗位的工資分配系數，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結構工資分配機制。通過崗位(職位)評價，合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價值。

由于每一個工作崗位(職位)的工作性質、內容、對組織貢獻的大小和方式不同，管理的幅度、所需的資格及溝通能力的要求、職責范圍、解決的工作問題的難度、對組織短期、長期影響和貢獻等都有很大的區別，所以在評價職位時，應該考慮這些因素，并將各項因素的重要性與企業的性質、企業戰略、企業文化等聯系起來，共同考慮，通過一定的方法用可衡量的變量量化得其數量值Yi，根據企業的實際側重面給每個影響因素的數量值以一個權數，從而計算出職位的價值，即職位價值系數。影響和評價一個職位的因素有很多種,一般來說，根據一個職位所需的基本技能或任職資格、職位的工作特點、職位的組織貢獻等幾個方面找到6個左右的影響因素就能夠比較全面地反映一個職位對組織貢獻價值和可能付出的努力價值。這6項因素通常是:職位資格、人際溝通、管理監督、工作環境、解決問題、責權范圍。每個影響因素的數量值可以用若干個衡量指標進行衡量，為了計算方便一般選取2－3個最直接相關和重要的指標來衡量影響因素，將每個衡量變量分級，然后用計算矢量的方法計算影響因素的數量值。由于崗位(職位)評價是通過綜合評價各方面因素得出的工資級別，而不簡單地與職務掛鉤，它不但可以科學地比較出企業內部各個職位的相對重要性，并得出職位等級序列使不同職位(崗位)之間具有可比性，還有助于解決“當官”與“當專家’的等級差異問題，有效地激勵各崗位的人員努力創新。

(二)按績定酬，實行業績工資制

薪酬設計要點在于“對內具有公平性，對外具有競爭力”。一般來說，在薪酬設計要點中，對內公平性要比對外競爭力更重要。因此，就對內公平性而言，除了要通過職位評價來確定員工合理的崗別外，還要按績效付酬。績效工資是對員工完成業務指標而進行的獎勵，即根據各類員工的工作業績和貢獻大小實施獎勵工資分配?？冃ЧべY可以是短期的，如銷售獎金、項目獎、年度獎、課題工資、效益工資等；也可以是長期的，如期權等。把他們的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，并與企業效益密切掛鉤，加大業績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業技術人員實行業績工資分配形式，做到一流人才，一流業績，一流報酬。

按績定酬，關鍵在于建立并運行獎懲分明的薪酬體系。首先是要設計一個能有效區分績優與績劣員工的績效評估體系，其次是要有明確的績效導向即以績效評估體系中的哪一個元素為重要衡量指標。如經營了幾十年的傳統行業與剛開辦的高科技企業，其所采用的考核元素側重點顯然是不一樣的。

(三)按市場工資價位推行協議工資制

企業的競爭，歸根到底還是人才的競爭，而人才競爭的根源是人才制度的競爭。制度是一個廣義的概念，其中包括一個很大的因素就是薪酬制度。因此，為了留住人才和吸引人才，企業可根據工作需要和人才的實際效用，引入市場工資機制，根據有關政策和當地勞動力市場工資指導價位對一些特殊人才以簽訂工資協議(包括:工資分配、支付辦法、工資調整幅度等)的形式實行協議工資制。

(四)允許技術人員兼職，并獲得相應的報酬

針對部分技術人員工作量不飽滿的現狀，鼓勵他們在不影響本單位知識產權、企業經濟和技術商業秘密、經濟效益的前提下，在企、事業單位之間兼職，從事技術創新、技術咨詢、技術服務、科教培訓、科研開發等活動，并獲取相應報酬，以充分發揮他們的技術特長和作用，為人才提供用武之地。同時，鼓勵外地高層次人才以多種形式為企業提供兼職服務，采取人才柔性流動政策，保證其來去自由，為共享優秀人才資源提供有力的支持。

四、讓人力資源投資獲得對等的投資收益

現代經濟學中的人力資源概念是相對于物質資源或非人力資源而言的。它是指體現在人身上的各種知識或能力，它可以被用來提供未來的收入。人力資源投資是企業再生產過程所必需的，與用于購買各種生產資料的投資是相同的。人力資源理論創始人西奧多?舒爾茨在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論:在現代社會人的素質(知識、才能、健康等)的提高對社會經濟增長所起的作用比(物質)資源和勞動(指非技術性勞動)的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資(特別是教育投資)的產物。按照這種理論，就不應當把人力資源的再生產僅僅視為一種消費，而應當視同為一種投資。因此，擁有知識的人才在企、事業工作的過程也是人力資源投資的過程。

由此可見，人才工資性所得并不是收益的分配，而僅是消耗掉的人力勞動的價值補償。因此在人才薪酬構成上必須打破單一的工資形式，引入人力資源參與分配承認人力資源產權的存在并允許以其人力資源參與企業收益分配，人力資源只有得到真實合理的回報時才能最大限度地發揮人力資源的作用，只有保護好投資主體(人力資源所有者)的利益，才能留住人才。

(一)樹立人力資源參與利益分配觀念

一是人力資源附著在人身上，是個人在長期的學習、實踐中形成的智力投資。不僅要花費教育費用等直接成本，而且還要承受“心理成源”和機會成本，人力資源天然歸屬于勞動者個人所有并與勞動者具有不可分離性。企業通過購買(如在勞動力市場招聘人才)可獲得人力資源的使用權，但并不意味著獲得了人力資源的所有權。正如物質資源投資者是為了收益一樣，人力資源的投資者為增加人的資源而花費較大成本費用，其動機也是為了影響個人未來的貨幣和物質收入，同時也為社會增加了更多的財富、為企業創造出更大的價值。

二是人力資源投資使人們的能力和素質形成了差別，必須在人們收入之間形成差距。智力資源投資導致了區別于普通勞動力的人力資源形成，具有人力資源的人掌握了具有經濟價值的知識和技能，其能力和效率必然高于一般勞動力的產出，從而其收入構成比普通崗位勞動力多出了資源收益，自然也就形成了收入的差距。因此，人力資源擁有者應該同物質(貨幣)資源的所有者一樣參與利潤分配。同時，由于普通崗位勞動力缺乏必要的人力投入，因此只能按照企業的工資分配辦法付酬。

從目前實行的崗位技能工資來看:大部分企業對人才的收入僅是以勞動報酬的形式支付一定的工資，這僅僅是企業對員工支付工資薪金，只是對人力資源已有貢獻的償付，其人力資源投入沒有得到回報，形成激勵嚴重不足，使技術骨干和優秀人才流失比較嚴重和缺乏創新動力。因此，我們必須重視人力資源的作用，及早更新人力資源參與利益分配的新觀念。

(二)創新產權制度，讓人才享有人力資源投資收益權

傳統的貨幣投資者對凈資產擁有完全的分配權和處置權，人力資源的介入打破了這種固有的產權結構形式和利益分配格局。經典的“資產＝負債+所有者權益”等式由于人力資源的參與分配正在發生變化，探索人力資源的產權特征，應從“產權”的經濟內涵的角度進行深層次的比較研究。從財務角度講，產權即“所有者權益”。根據我國《民法通則》，產權可具體分為所有權(占有權)、使用權、收益權、處分權。其中:人力資源的所有權應表現為對人力資源價值自身的補償。它指在特定歷史條件下獲得勞動力生產和再生產所必需的生產資料的權力――工資收入，它屬于人力資源價值補償的范疇。人力資源的收益權表現為勞動者不僅要求得到人力資源自身價值的補償即工資收入，而且應該得到剩余價值部分的分配權――利潤分配。人力資源的收益權源于人力資源的產權，它屬于收益性分配范疇，它是知識經濟時代遵循人源管理規律的具體表現。理所當然，企業的技術骨干和經營者以其人力資源應該享有利潤分配權并對剩余財產享有索取權。人力資源投資收益的具體形式可分為短期收益和長期收益。

一是短期收益――分享利潤。人才參與利潤分配首 先涉及人才資源的定價和計量，企業可以根據人力資源的市場價格、人才對企業價值的影響程度來評估定價，在此基礎上按照人力資源占股源的份額來實施利潤的分紅、提成。具體地說，對沒有進行股份制改造的國有企業的經營者和技術骨干的利潤分配(可以以“期薪”的形式)可以按技術創新和經營管理貢獻率、資產的保值增值率、實現的社會經濟效益目標來確定;對已經建立現代企業制度的企業，可以以干股、貢獻股的形式，從企業當年的收益中切出一塊，讓人力資源所有者享有剩余索取權。

二是長期收益――股權(期權、期股)。股權作為企業一種新的產權形式，由于它根據企業長遠的目標和價值實現程度來實施著眼于未來付現它在鼓勵人才追求自身利益最大化的同時，也實現了企業價值的最大化，使人才與企業結成經濟利益的共同體，并產生利益的趨同性。因此，被企業廣泛推廣。

五、讓科技人員的技術成果參與分配

依靠科技進步，實施科技創新，是企業經濟發展的需要。要提高科技進步對經濟發展的貢獻率，就必須加快科技成果轉化為現實的生產，這就必須有相應的體制創新加以配合、提供保障。把技術作價入股，讓科技成果參與分配，使技術、知識的價值得到承認，從而有效地調動科技人員不斷創新的積極性。因此，對于各類科技人員所創造的工業產權、非專利技術等技術成果應給予相應的報酬同時要把科技人員的發明創造和技術創新轉化為現實生產力，就必須制定積極有效的激勵政策鼓勵科技人員的技術成果參與分配。

(一)鼓勵技術成果作價入股

結合企業實際，依據《專利法》和《公司法》制定可操作的技術成果作價入股辦法，讓科技人員以其技術成果入股，成為公司股東。以技術入股的股東與其他股東具有同等的法律地位，按所持股享有資產收益的權利。

(二)科技人員技術入股轉化后的收益提成

對科技人員的技術成果轉化為現實生產力后，技術成果完成者可以按照創收或利潤的一定比例獲得提成收益。

六、總結

(一)建立現代企業薪酬制度必須明確改革工作思路和方式。建立現代企業薪酬制度是一個歷史進程，不可能一蹴而就。因此，要進一步明確改革工作思路和方式。對于政府，尤其是勞動保障部門來說，要看到建立現代企業薪酬制度不同于建立社會保障體系和市場導向的就業機制，它不是一種強制推行或半強制推行的政府行為，而應是一種以企業為主體的改革行為。對于企業來說，其工作思路主要應把握好兩條:一是堅持因企制宜，著力制度創新；二是堅持配套改革，把分配制度改革與勞動人事制度改革緊密結合起來。

篇5

關鍵詞：電力；企業；文化；企業核心競爭

1.企業文化建設在電力企業管理中的意義

1.1提高電力企業的經營效益

科技的進步與知識經濟的到來給企業的發展不斷帶來新的文化元素，進而影響電力企業的經營效益的提高。眾所周知，優秀的企業文化對企業經濟效益的增長、企業的長期發展都具有積極的推動作用。適宜的企業文化可以激發員工的工作熱情，增強企業員工的凝聚力，提高電力企業的經營效益。

1.2提高電力企業的核心競爭力

電力行業是我國經濟體系的重要組成部分，關系到國民經濟的命脈。全球化給市場帶來了更加激烈的競爭，推動著社會不斷地變革和發展，電力企業必須不斷地提高自身的核心競爭力才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。優秀的企業文化可以給員工塑造健康、良好的文化氛圍，在提高員工積極性的同時，不斷激發員工的創造潛能，通過不斷創新來提高電力企業的核心競爭力。

1.3提升電力企業的社會形象

除去企業規模的影響外，企業的文化設施、工作環境等外在形象也是力企業競爭力的具體表現，而優秀的企業形象的塑造依賴于企業文化的建設。通過對企業形象的感知，人們能了解一個企業的經營理念、經營水平以及精神文化，這是企業文化的具體表現。因此，通過企業文化建設，能夠提升電力企業的社會形象，改變人們對企業的外在認知。

2.電力企業文化和企業核心競爭力的關系

2.1電力企業文化對企業核心競爭力的作用

電力企業文化對其核心競爭力具有一定的導向作用。電力企業文化的確定及發展將起到良好的引導作用，不僅能夠引導企業員工的思想與行為，還能夠引導企業的整體價值取向和經營管理。電力企業文化的確立，將形成其自身的價值與規范，在市場競爭中，為企業提供基本的競爭戰略和方法。

電力企業文化對企業核心競爭力具有凝聚的作用。當電力企業的價值觀被其員工認同后，企業文化將能夠凝聚人心，企業文化能夠起到軟控制的作用，不僅能夠讓企業員工在企業使命、戰略措施、運營管理等方面達成共識，還能夠讓企業員工形成明確的目標，增強其整體的協作性。企業的凝聚力將保證企業內部人際關系的穩定與和諧，促進企業的發展，提高企業的核心競爭力。

電力企業文化對企業核心競爭力具有激勵的作用。企業核心競爭力就是企業人才的競爭，在市場競爭環境中，企業面對著諸多的挑戰，電力企業注重對員工思想意識的培養，樹立了人性化的管理理念，將增強員工的競爭意識，進而調動員工工作的積極性與主動性，逐漸形成較強的責任感、使命感。

電力企業文化對企業核心競爭力具有約束的作用。電力企業中部分員工的綜合素質偏低，致使其思想與行為缺少職業道德，可能會影響企業的發展，但電力企業文化將約束企業員工的思想與行為，起到規范的作用。通過人性化的約束，將促進員工形成共識，進而對自身存在的問題進行解決，控制自身的思想與行為，減少對企業發展的不利影響。

2.2電力企業文化和企業核心競爭力相互促進、共同作用

首先，電力企業文化是企業核心競爭力的主要部分。企業文化貫穿與企業發展的始終，企業管理者根據企業的具體情況建設企業的文化，逐漸引導企業的發展，調動企業員工的積極性與主動性，并通過管理體制對員工進行必要的約束，從而實現企業核心競爭力的提高，企業文化的完善是企業核心競爭力提升的必要條件。其次，電力企業核心競爭力是企業文化的體現形式。企業文化的完善將增強企業的核心競爭力，企業核心競爭力的提升將體現企業文化的成效，企業核心競爭力是企業發展的根本保證，核心競爭力的提升在于企業各方面綜合實力的提升，企業文化為企業核心競爭力提供了動力，企業核心競爭力是企業文化的體現形式。最后，電力企業文化與核心競爭力共同促進企業的發展。

3.對電力企業文化的建議

3.1樹立企業文化意識

傳統的電力企業管理理念存在的種種問題使管理的效能弱化，我們要轉變傳統觀念，將企業文化建設融入進去，明確電力企業文化建設在企業管理中的意義，樹立電力企業文化意識。可以通過管理制度的設置，為企業文化建設創造有利條件，重視企業文化宣傳，建立企業文化保障機制，使電力企業文化建設從口號落到實地，真正體現企業文化建設的意義所在，促進企業的全面發展。

3.2建立以人為本的企業管理文化

科技的進步推動了知識經濟的到來，人才是21世紀企業最珍貴的資源。因此，電力企業在進行企業文化建設時，必須要樹立以人為本的思想觀念，做到尊重勞動、知識、人才、和創造，給予員工發揮自主創造性的平臺，充分挖掘員工的潛能。保障員工物質需求的同時關注員工精神需求的滿足，激發員工的工作積極性，使員工對企業產生歸屬感。

3.3創建學習型企業文化

知識經濟的到來該企業帶來了更高的要求，員工的知識和技能需要不斷地更新、創造才能跟得上時代的需求。在電力企業中創建學習型企業文化可以有效培養企業的學習氛圍，讓員工主動地學習新知識、新技能，形成能夠可持續發展的，符合市場經濟發展規律的企業組織形式，推動企業的健康發展。

3.4確立服務至上的企業文化

隨著我國電力體制改革的不斷深入，電力企業一定要摒棄傳統的把客戶當作管理對象的思想，樹立優質服務意識，根據客戶的實際需求提供給客戶高質量、高效、及時用電服務，最大程度地滿足客戶的需求，贏得客戶的信賴。因此，電力企業要加強企業文化建設，確立“服務至上”的理念，為員工營造服務氛圍，強化員工的服務意識，創建企業的品牌文化。

參考文獻：

[1]林建強.企業文化戰略管理探析[J].現代管理科學，2016.16.

[2]朱新慧.企業文化的幾個問題淺議[J].科學時代.2016.14.

[3]楊坤月.企業文化與企業戰略的雙輪驅動[J].交通企業管理.2016.7.

篇6

關鍵詞：核心競爭力;企業;財務管理;創新模式

1引言

核心競爭力是企業內部的一種特殊資源，其主要通過資源優勢、技術優勢、管理優勢、營銷優勢等多方面組成。企業在整合自身資源的過程中，對其相關的點或面進行有效放大，形成優勢資源。比如資源優勢是指企業擁有的稀缺資源；技術優勢是指企業自主研發科技優勢；管理優勢是指企業革新管理模式，使內部凝聚力與戰斗力提升；營銷優勢是指企業復制或創造契合自身特點的營銷模式。企業通過對一個或多個領域進行有效整合，從而使其成為企業核心競爭力。核心競爭力的產生與發展是一個緩慢的過程，其隨著企業的發展而發展。一般情況下，核心競爭力是企業在發展過程中，通過不斷完善與創新而產生的，但是在現代商業模式中，也有因核心競爭力而發展壯大的企業。上述兩種方式都是企業依托核心競爭力發展壯大的，可以說核心競爭力是現代企業發展壯大的唯一路徑。財務管理作為企業管理中的重要環節，其在企業核心競爭力的產生與發展中，均有決定性的作用。財務管理模式隨著企業自身的發展與外部環境的改變而不斷變革，在不同的經濟背景下，總要有與之相適應的財務管理模式，否則，財務管理非但不能成為推動企業持續發展的動力，更會是企業發展的阻礙，甚至導致企業發展停滯。由此，在企業保持核心競爭力的同時，與之相匹配的財務管理模式創新也成為了企業管理創新的重點環節。

2企業財務管理在企業核心競爭力中的定位分析

財務管理的根本目標在于使企業獲得持續的盈利能力，而盈利能力與競爭優勢息息相關、所以可以說，財務管理的根本目的在于使企業獲得持續的競爭能力，財務管理是企業培育核心競爭力的關鍵管理行為，財務戰略管理是企業獲得長期發展的戰略保障。依據企業所需培育的核心競爭力方向，適當調整財務管理戰略。在形成核心競爭力的幾個方面，如資源、技術、管理、營銷等，其要形成核心競爭力，必然要得到財務的大力支持與投入，財務戰略管理選擇企業核心競爭力方向，因此，財務管理與核心競爭力的直觀關系是因與果的關系。筆者認為，從財務戰略管理角度解讀企業核心競爭力，應該從以下兩個方面入手。

2.1選擇核心能力

核心能力的選擇對企業的長期戰略發展十分重要，是保證企業競爭優勢與可持續發展的戰略保障。從核心競爭力的幾個成因入手，其一，有稀缺資源優勢的一定要選擇深度發掘資源優勢，使稀缺資源成為企業發展的戰略武器，并能夠綜合考量資源開發的成本負擔、開發時限等多方面因素，在制定長期戰略的時候兼顧短期與長期發展策略，并予以最大財務支持，保證資源優勢成為企業核心競爭力。其二，現代知識密集型企業在確定核心能力的時候，一般會以技術研發為主，這也是現階段企業競爭的主要方向。以技術優勢作為核心競爭力，以核心技術促進企業發展，在同質企業競爭中脫穎而出。技術優勢同時也是企業核心競爭力中最有利的因素，其具備開發門檻高、開發周期長的特點。以核心技術為主導的核心競爭力一旦形成，企業就會走上良性循環發展的快車道，技術轉化為產品再變成盈利數據，以盈利資金持續進行技術研發投資，從而形成牢固的技術領先優勢，且這種核心競爭力一旦建立起來，就會隨著時間的推移愈發穩固。以核心技術為主導的核心競爭力在前期需要企業財務戰略管理的大力支持與資金傾斜，在前期尚未有資金回報的投入時期，財務戰略管理能保障以技術為主導核心競爭力的產生并發展。其三，依托于營銷優勢的企業核心競爭力。經濟全球化趨勢日益加快的今天，優秀的營銷模式也是企業建立核心競爭力的又一戰略。在商品品類豐富，同質化企業扎堆的現代經濟模式下，既能符合企業定位，又能適合市場需求的營銷策略是企業迅速占領市場、發展壯大并形成核心競爭力的契機。比如小米手機，其產品推出之時，正值我國智能手機市場競爭白熱化時期，小米以期獨特的饑餓營銷模式迅速占領市場，使得小米手機成為我國智能手機新貴，并使高質低價成為其核心競爭力。小米的飛速崛起從一個側面說明，好的營銷模式一樣能夠成為企業的核心競爭力，此類案例還有很多，但是其先決條件都是在營銷模式確定后，財務戰略管理的大力支持，廣告投入等的巨額資金注入使得營銷策略得以貫徹、實現。由此可見，在企業核心競爭力的選擇之初，財務戰略管理能起到輔助決策的重要作用，在核心競爭力選擇之后，財務戰略管理是企業核心競爭力戰略得以順利實施的重要保障。

2.2明確成本動因

成本核算作為企業財務管理的重要環節，在企業核心競爭力的確認、形成與發展中均有舉足輕重的作用。首先，企業核心競爭力的確認階段。企業因其自身特點與外部市場環境因素，一般都具備在幾個方面同時形成核心競爭力，這一過程的財務管理對企業核心競爭力的形成有決定性作用。準確的市場調查、企業自身的各項能力評估、企業的現有資金狀況等都需要財務管理部門作出準確判斷，如稀缺資源型企業要形成核心競爭力，可以從資源、技術、營銷等多方面考慮，通過準確評估與成本核算，財務戰略管理能夠給予企業在哪方面形成核心競爭力的最有利意見。其次，企業核心競爭力的形成階段。通過成本核算確定企業所形成核心競爭力的方向，在財務戰略管理實施的過程中，也要注意成本核算。比如技術研發型核心競爭力的形成，決定其成敗的主要因素是資金投入及研發周期。這一時期的成本核算主要依據企業的資金狀況與技術的適用周期，研發周期是新技術是否形成核心競爭力的主因。許多技術的升級換代決定了其生命力周期，如果研發周期過長，很容易導致技術過時，形成無效投資。財務戰略管理在此時要依據市場需求調節產品研發周期，使所研發科技出現在產品有效科技周期內，形成源于科技研發的核心競爭力，并能有足夠的時間進行此項科技研發的更新、升級、后續研發活動，使基于科技產品的核心競爭力具備長期性與可持續成長性。

3基于核心競爭力的企業財務管理創新

財務管理工作是所有管理工作開展的基礎，其具有與其他管理工作不同的性質，主要特征為財務管理的涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等。單從財務管理表面意義而言，其管理對象為企業資金運動的全過程，因此，可以說財務管理是一個動態的管理模式。資金作為企業的命脈，其良性周轉與有效循環直接關系著企業投資項目甚至企業自身的成敗興亡，財務管理作為企業有效管理資金的工具，其重要作用不言而喻。企業核心競爭力的形成與發展過程中，均離不開財務管理的全程參與及支持，在現代企業中，財務管理作為企業管理的核心，其戰略目標的實現對企業長期穩定發展具有十分重要的作用，也是企業核心競爭力持續發展的有效保障。在財務管理提升企業核心競爭力的創新模式方面，應從制度創新與方法創新兩個方面進行。

3.1制度創新

制度創新幾乎涵蓋了財務管理的所有方面，其具體表現有以下幾方面：首先，建立健全會計信息統計，全面實施會計電算化管理。會計電算化的高效與迅速管理，使得企業財務信息能夠以最快速度表現出來，并能夠及時發現問題，提出相應的預防措施，使會計信息能夠更好、更準確地為企業服務。其缺陷是電子化數據易修改、易丟失，要徹底地解決這一問題，就要從提高財務管理人員綜合素質與提升財務硬件設施方面著手，并建立分級授權管理制度。同時實施網絡版財務報表，在提升財務報表準確性的同時，大力提高財務管理的及時性。會計信息統計的現代化，對企業的核心競爭力有極大影響。通過及時準確的財務數據，使企業決策層能夠清晰、直觀地看到所實施核心競爭力戰略的實施進度及市場反饋，方便決策層做出適當調整，使企業核心競爭力的打造有更為順暢的渠道，同時也保障企業核心競爭力長期發展。其次，實施全面預算管理制度。在依據準確財務數據、企業自身發展狀況、外部經濟環境等多方面因素的前提下，對現在和以后可能會出現的情況加以綜合分析，編制科學合理的財務預算。預算管理制度的全面實行，使企業面對風險的時候有較強的抵抗能力，并能及時、有效地規避風險。風險管理對于企業核心競爭力的打造而言，具有十分重要的意義。企業核心競爭力的打造就是創新過程，創新過程伴隨著許多未知風險，全面預算基礎上的風險管理能將這種創新風險降到最低，其最終目的是確保企業核心競爭力的實現。

3.2方法創新

方法創新主要包括費用指標分解、建立資金管理體制、有效財務分析等幾方面。首先，費用指標分解。簡言之，費用指標分解就是費用控制的細化，將費用指標由總體到部門，再由部門到個人，這樣費用控制可以直接由原先的總體計算到現在的追溯源頭。在企業核心競爭力戰略實施過程中，詳盡的費用分解使得資金的使用效率更高，也會使核心競爭力的實施能夠落實到每個細節。其次，建立資金管理體制。財務管理的表面意思就是對資金的有效管理，資金作為企業生存的命脈，企業的所有管理活動與資金息息相關。因此，適合企業發展的資金管理體制，會成為支撐企業長期發展的力量源泉。資金管理體制建立的根本原則是適度與安全。在這種理念下建立完善的資金管理制度，確保企業在各個發展周期中的平穩發展。企業核心競爭力作為企業可持續發展的戰略要求，在資金管理中，要適當加大對核心競爭力的資金投入，使企業具備長期發展的可能。最后，有效財務分析。要把財務分析貫穿到企業所有財務活動的始終，事前分析可以有效規避風險，事中分析可以矯正錯誤方向，事后分析可以總結成敗經驗。在企業核心競爭力的打造與持續發展方面，有效的財務分析顯得尤為重要。核心競爭力作為企業屹立于激烈競爭中不敗的有力武器，其財務分析要更加全面與具備戰略高度。

4結語

綜上所述，企業核心競爭力的產生與發展壯大是一個長期過程，其跟企業財務管理關系密切。財務管理作為企業管理中的核心要素，戰略性管理是企業核心競爭力打造成敗的關鍵，也是影響企業核心競爭力長期發展的雙刃劍。在新經濟模式下，面對復雜的競爭環境，財務管理要從制度、方法等深層次創新，做到適應于推動企業核心競爭力的持久化，為提升企業競爭力做出最大貢獻。

作者:王永紅 單位:青海大學計財處

參考文獻

[1]湯永君.基于核心競爭力的企業財務戰略管理研究[J].中國管理信息化,2010(23).

[2]孫邱華.核心競爭力視角下企業財務管理創新路徑探討[J].商,2015(25).

[3]范靜暉.企業財務管理創新模式探究[J].現代經濟信息,2015(07).

[4]高燕.基于新會計制度背景下的企業財務管理創新模式研究[J].企業改革與管理,2014(15).

篇7

1990年《哈佛商界評論》刊登了他們合著的《公司核心競爭力》，這篇文章確立了核心競爭力在管理理論與實踐上的地位。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。從產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。核心競爭力是企業通過管理整合形成的，相對于競爭對手能夠更顯著地實現顧客價值需求的、不易被競爭對手模仿的動態能力，核心競爭力通常表現為企業以技術能力和管理能力為主導的一組能力體系的有機整合。

1.3 核心競爭力的主要特征

（1）價值性

從核心競爭力概念產生的邏輯關系上看，它是這一概念產生的根源。因此他不僅是衡量企業是否具有核心競爭力的根本標準，而且是衡量核心競爭力價值大小的尺度，符合市場需求的價值性是其根本特性。這是因為企業核心競爭力的價值性是通過市場檢驗來實現的，符合市場需求的程度越高，為顧客創造的可感知價值越大，企業的核心競爭力的價值性越大，企業的競爭優勢越顯著。

（2）獨特性

企業核心競爭力是獨樹一幟的，是不易也不能被行業內的其它企業所模仿。否則，它在競爭中就不具優勢。企業核心競爭力的培育主要是通過企業自身的不斷學習、創新和磨練而形成的，具有鮮明的企業個性，深深地打傷了企業的烙印，并根植和依附于整個企業系統。

（3）延展性

企業的核心競爭力能夠為企業提供進入多個市場的潛在途徑，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，即具有能夠為自身復制和模仿的特點。當基于單一產品或服務領域具有競爭優勢時，能把這種競爭優勢應用于多種產品和服務領域，它使企業能夠不斷的開發出新產品或服務以滿足顧客需求，使企業具有旺盛的、持久發展的生命力。

（4）整合性

企業的核心競爭力是企業對資源和能力的高效和有機的整合，單獨的任何一項資源或能力都不能成為企業的核心競爭力。

（5）持久性

企業生存和發展的持久性依賴于企業核心競爭力的持久性。企業必須擁有其他企業不易獲得、仿效、復制的核心競爭力，并能夠在不斷變化和發展的環境中長期發揮作用，使企業競爭優勢相對不變或者進一步提高，才會帶來企業的長期生存和發展。

（6）動態性

隨著顧客需求、技術進步、企業資源、企業管理模式等的內外部環境變化，企業原有的核心競爭力可能變為一般競爭力。因此，企業的核心競爭力是相對的、動態的，是企業相對持久的競爭能力，其實企業核心競爭力更體現為一種持續創新、持續學習的能力，它要求企業在變化的環境中不斷開發、維護已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心競爭力[3]。

1.4核心競爭力的主要構成要素

構成核心競爭力的要素可以是企業的任何能力，但它們必須是“企業特有的，足以能勝過對手的”。如果企業的某一方面的能力強大到足以能勝過對手，或者難以被模仿(或模仿的代價很高)時，就可以成為企業的核心競爭力，而不論它是不是企業的職能領域的能力還是其他，但通常核心競爭力是幾方面能力的有機整合。本文將重點介紹構成核心競爭力的以下幾種要素：

（1）管理能力

首先是企業的戰略管理能力，它是企業發展的目標定位，是對核心競爭力進行全過程管理的統領。企業只有具備一個完善而科學的戰略，并對它們隨時組織實施、校正和管理，才能確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，也只有這樣的戰略才能真正起到對核心競爭力進行全過程管理的統領作用。其次是企業對人力資源的科學管理。企業的核心競爭力可以說是員工的技術專長、創造性解決問題的能力、管理層的領導能力和洞察能力、管理技巧和團隊精神等企業特有知識的凝結，而人才正是這些知識的載體，充分發揮人才的這些能力，有賴于企業對人力資源的科學管理。再次是企業的信息管理能力。知識經濟時代，信息的迅速溝通對企業核心競爭力的保持和更新尤為重要。信息系統的狀況會直接影響到企業核心競爭力的培育、更新和競爭優勢的保持，而企業信息系統的狀況取決于企業的信息管理能力。

（2）技術能力

技術能力是指企業開發和應用新技術的能力，是通過獲得、選擇、應用、改進技術以及長期的技術學習過程培育、建立的。技術能力不僅體現在新資本設備等有形資產上，而且也體現在員工技能和組織經驗的積累上，技術能力是企業培育核心競爭力的一個重要突破口。企業技術能力中最重要的是企業的核心技術體系，它是企業自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術資源的能力。圍繞既成的核心技術體系，企業只需對現有的主導設計、核心生產技術等稍作變動，就可能推出新的產品與生產技術，就會有層出不窮的技術創新問世。

（3）組織能力

組織能力指企業組織資源的能力，即企業配置資源與整合資源的綜合能力。核心競爭力深深扎根于組織之中，必然依賴組織能力。具有組織能力優勢的企業，能夠將企業原本擁有的資源、知識和能力真正轉化成企業的核心競爭力，從而獲得長期的競爭優勢。企業的組織能力越強，對資源的優化配置就越靈活，相應的，企業的核心競爭力發揮作用的范圍就越廣，企業效率就越高，競爭優勢也就越便于鞏固。反之，如果企業缺乏足夠的對資源進行協調和整合的能力，核心競爭力就會被僵化的組織所窒息。

1.5核心競爭力的作用

核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域獲得明顯競爭優勢的保障、而且還是企業開辟新領域、建立新的利潤增長點，甚至是建立新的主導產業、實現戰略重心轉移、尋求不斷發展的重要手段。企業可以憑借自己的核心競爭力，為自己尋找一個既有可觀利潤又有獨特性的市場，或創建一種獨特的市場運作方式，從而避免陷入慘烈的市場競爭。

第一，核心競爭力是企業擁有的主要資源或資產。企業的核心競爭力要通過企業所擁有的技能或所從事的業務得以體現。核心競爭力既是組織資本又是社會資本。對于作為核心競爭力與規則組合的企業而言，相對于產品間的競爭，企業間的競爭主要關注于技能和知識的獲取上。核心競爭力作為企業的無行資產對于培養員工的知識水平同樣具有卓越的成效。

第二，競爭力決定企業經營范圍的廣度與深度。強有力的核心競爭力決定了企業有效的戰略活動領域，產生了企業特有的生命線。核心競爭力的實質在于把企業能夠承擔和進行內部處理的各種活動界定清楚，企業核心競爭力的強度和儲備數量，決定了企業經營的縱深程度和橫向多元化經營的廣度。核心競爭力決定公司經營的業務和產品，強大核心競爭力可支持多種產品或業務，產品只是一個公司核心競爭力短期的外在表現。而核心競爭力更主要的作用是從企業的內部下手，對企業的內部資源進行整合。

篇8

摘要 針對一個企業所具備的文化實力和核心競爭力之間的關系研究的基礎之上，對企業中軟文化的實際的組成以及具體的形成過程進行科學的分析，闡明了企業中的文化軟實力和核心競爭力相互間的關系。

關鍵詞 企業文化 文化軟實力 核心競爭力

當前，在經濟全球化不斷發展的環境下，企業相互之間的競爭已經從實際產品之間的正經轉化成企業的運營體制、品牌競爭、服務競爭、產品創新的競爭以及企業中文化競爭和社會市場的資本方面的競爭。所以說，對于當前的企業來說，首先必須要做到對企業內部的運營機制實施靈活和有效的方法，是的企業具備一定的精神凝聚力，保證企業具備強大的創新性一時與產品創新的能力，這樣可以有效的保證企業快速高效的發展。

一、企業中的文化軟實力與核心競爭力概念

企業中的軟文化是一種不能復制與模仿的，擁有強大軟文化的企業，在當前的社會激烈競爭市場中具備絕對優勢。針對當前社會哥大企業的發展狀況來看，監管一些企業的高層管理人員已經初步認識到了企業中軟文化建設的重要程度，很大一部分的企業也在不斷的構建和增強企業的軟文化，但是因為收到對傳統企業文化的理解的影響，對企業軟文化的建設只是單純的做在表面，所制定的相關制度并沒有得到切實的落實，是的企業中軟文化并沒有做到和企業的核心競爭力有效的結合，進而是的大部分的企業并沒有充分的發揮出企業中真正的軟文化實力的作用。對于企業來講，通過企業中的軟文化的設立來確立企業在市場競爭中的優勢具備非常重要的意義。

（一）企業中文化軟實力的基本組成

企業中的軟文化實力是一個企業在相應的社會整體的經濟關機體系下，經過企業內部和外部所廣泛認同的相互作用下所形成的。依據企業對文化的認知性從而所產生的親和能力、聚合能力、號召能力、吸引能力、創新能力以及競爭能力，這都是促進企業持續不斷向前發展的主要力量，同時也是企業當中軟實力的重要組成部分。依照傳統意義上對企業文化界限的劃分，企業中的文化軟實力可以分為精神實力、制度實力、行為實力、物質實力這四個層次。

（二）企業中的核心競爭力

科學有效的規章制度是保證企業擁有強有力市場競爭力的保障。規章制度是企業中的一種潛在的生產力，同時也是企業的重要的核心競爭力額基礎保障。所有的企業或者是組織要是形成了一種核心制度，并且具備一種獨有的和競爭對手沒辦法去復制和模仿的管理體系，那么真央的企業或者組織就具備了一定的核心競爭力。企業的核心制度是企業文化制度管理的精髓，是企業所擁有的一種不能被復制和模仿的運營方式，其根本就是企業所具備的核心理念在當前社會環境與發展的階段中實施，同時還是企業和企業同類企業想區分的重要的標志。

二、企業中文化軟實力和核心競爭力之間的關系

企業中的核心競爭力屬于一種技術實力、管理能力以及文化實力三種能力相結合的動態管理系統，這三種能力處于不同的層面，其中技術能力就處于企業的表面，是企業中最明顯也是最容易被同種企業所模仿和復制的一種能力，管理能力處于中層，文化能力處于深層，這三種能力環環相扣，有機結合并且相互促進，以此來達到一種動態平衡的效果。企業文化軟實力與其核心競爭力之間有著非常默契的關系。

首先企業的文化軟實力是企業核心競爭力的主要構成成分，而核心競爭力的增強需要文化軟實力有效支撐。伴隨知識時展的腳步越來越快，社會中，企業相互之間的競爭已經從實際產品之間的正經轉化成企業的運營體制、品牌競爭、服務競爭、產品創新的競爭以及企業中文化競爭和社會市場的資本方面的競爭。

當前企業的競爭趨勢正在不斷的吵著知識的塑造以及企業文化性的方向上轉變，企業擁有了優良的文化軟實力，就具備了核心競爭力。企業中相互競爭所依靠的實力逐漸南有形的資產演變成無形的資產，軟文化的實力直接決定了企業核心競爭力，企業的管理創新和經營理念對企業文化的依賴性越來越大。

篇9

關鍵詞：企業競爭 核心競爭力 優質服務 電力企業

1 概述

最早是在企業管理提出了核心競爭力這一基本概念，提出該概念的是美國管理學家，他認為，企業自身獨有的能力便是核心競爭力，消費者能夠因為企業核心競爭力獲得諸多的效益，企業在擁有核心競爭力之后能夠使企業在競爭市場中占據主導地位，企業組織和內部經過長期知識和技術的積累便形成核心競爭力，核心競爭力在企業協調內部和技術整合的環節中作用最為突出。供電企業中核心競爭力的形成過程非常漫長，供電企業的核心競爭力主要存在于企業的內質中，能夠使企業在發展過程中的競爭取得良好的優勢，并且長時間保持企業主動競爭。

現今電力在供需過程中存在諸多的矛盾，要使企業能夠在競爭過程中體現出良好的競爭力就必須加大企業核心競爭力的培養。企業核心競爭力會受到多種因素的直接影響，企業在服務過程中的服務管理和績效管理以及供電技術等等都對企業的核心競爭力有重要影響，這些方面在科學落實之后能夠使電力企業自身的核心競爭力得到良好的加強，本文主要從電力企業服務層面切入，深入探討了電力企業優質服務對企業核心競爭力的重要作用。

2 電力企業優質服務

2.1 電力企業中核心競爭力概述 服務理念、安全意識、專業知識水平、資源以及能力擴張等是現今電力企業競爭力的基本組成部分。企業競爭力在這些要素的作用下逐漸形成了梯狀結構，因此競爭力自身的層次性也能夠得到良好的彰顯，在梯次中電力企業核心競爭力已經占據了最重要的地位。電力企業內部各種因素在決策過程中展現出的作用是現今企業核心競爭力的主要強調對象，電力企業核心競爭力是為了使企業內部能力以及企業各種知識得到更好的積累，電力企業要想能夠在競爭過程中更具競爭力就必須要加強企業知識和資源的積累，電力企業的核心競爭力也是企業可持續發展落實的表現，核心競爭力在企業運行的過程中良好的統帥企業其余能力，企業行業根本無法模仿電力企業核心競爭力。同時，企業核心競爭力是在企業生產運營的各個環節中所產生的，如下幾個特點是企業核心競爭力的基本特點：擁有良好的防守型，使自身的發展得到良好的保證；讓客戶獲得的服務更多，使企業的服務質量能夠更高；具有屬于企業自身的獨特性；自身具有良好的領先性；使市場需求能夠得到最先進的滿足；良好的延展性在企業發展過程中衍生出更多的新技術；時間性能夠使可持續發展得到更好的落實。

2.2 電力企業優質服務的概述 人、安全、服務、工作、目標五個中心是優質服務形成過程中必要經歷的幾個階段。服務自身的優劣是將服務作為中心考核中運用的標準，優質服務不僅要滿足客戶多企業產品的基本需求，同時還要盡可能使客戶一直忠實于企業。以此企業能夠通過優質服務實現可持續發展的長遠目標。企業在優質服務管理的過程中首先需要管理企業的內質，是企業在實際生產過程中的目標都能夠得到實現的基本保障，企業優質服務目標的實現也能夠更輕松。要實現全面對企業優質服務進行管理是一個漫長的過程，對于我國現今的電力企業而言，如下幾個部分便是優質管理的主要管理對象。

①要實現優質服務首先在服務之前要制定出科學的服務計劃，要將電力企業自身的發展情況作為計劃制定的基本依據，在制定計劃的過程中要將增強企業核心競爭力作為根本目的，同時還要參考歷史經驗，充分論證制定的服務計劃，而后才能確定出可行的服務計劃。②優質服務的前提便是服務的實施，在實施過程中要將服務計劃作為實施的基本依據，以此服務在實施過程中也能夠更好的落實。③對服務進行質量檢測的過程中一般都會將過去對服務的評價作為評價的重要依據，以此對服務的質量進行科學的評估，在服務成果得到檢測的前提下也能夠使服務方式向科學化方向發展。

在電力企業實施優質服務的過程中要將上述部分當作一個整體進行實施，該過程是一個較為漫長的過程，在落實的過程中不能操之過急，要遵循基本原則逐漸落實。

2.3 優質服務能夠使企業核心競爭力快速提升 電力企業在管理過程中最為重要的部分便是企業的優質服務，服務方式中的誠信、高效、公道、和諧和質量是優質服務的基本特點，企業在優質服務的保障之下能夠將可持續發展戰略落實的更良好，企業自身的形象和品牌也能在消費者心中得到更好的塑造。研究證明，企業的優質服務能夠使企業自身的核心競爭力得到快速的增強，企業在實施優質服務之后也能夠將生產現狀和生產質量迅速提升。因此電力企業核心競爭力能夠增強和企業自身服務的優質與否有直接的聯系，企業在培養自身核心競爭力的過程中已經將企業服務作為了不可或缺的重要工具。

3 優質服務實現的基本措施

要使電力企業核心競爭力得到更好的增強，首先要加強電力企業優質服務。隨著現今電力企業在發展過程中逐漸經濟化壟斷化，很多時候電力企業因為壟斷的現狀并沒有注重服務的優質化，還包括電力企業為了保證自身的經濟效益，對優質服務的不重視，針對此本文提出了如下幾個方面措施，以此落實電力企業自身的優質服務，保證電力企業核心競爭力能夠得到迅速增強。

3.1 在服務體制上進行科學創新 為了使得服務的基本體系能夠迅速形成，企業必須在先前的管理體制中重新定位部門的智能。要將服務的基本流程重新改造，使客戶通過改造后的服務獲取到更多的方便，能夠使服務開展的更良好，各個部門的職責得到重新的審定和定位之后，部門的責任也能夠得到更好的劃分，使部門在服務過程中更好地落實優質服務。

3.2 在管理機制上進行科學創新 要在管理機制上進行合理的創新首先要將如下三項機制良好落實：①首先應該通過對意識的教育和強化，將部門的職責進行科學定位，迅速建立起大服務的常態運行機制，在此環節中還要將供電服務聯系制度良好完善。②將服務質量管理力度迅速增強，并且根據企業自身的情況建立起合理的獎勵機制：使管理服務在服務落實的過程中能夠更加細致化的管理，在考核的過程中能夠將效益、服務兩個指標結合起來考核，獎勵機制的建立能夠使各個部門都能將服務落實的更好。③加強對實施服務的員工的培訓。員工自身能力的培訓應該在企業中經常開展，培訓過程中以員工“創新”“創優”為根本目的。企業對各個崗位要求在定制過程中也要將市場需求作為主要參照依據。使企業服務客戶的過程中也能夠展示出企業自身的素質。

4 結束語

現今電力在供需過程中存在諸多的矛盾，要使企業能夠在競爭過程中體現出良好的競爭力就必須加大企業核心競爭力的培養。企業核心競爭力會受到多種因素的直接影響，企業在服務過程中的服務理念和績效管理以及供電技術等等都對企業的核心競爭力有重要影響，這些方面在科學落實之后能夠使電力企業自身的核心競爭力得到良好的加強，要使電力企業核心競爭力得到更好的增強，首先要加強電力企業優質服務。本文提出了加強企業優質服務的具體措施，希望能夠對相關研究和工作者起到幫助和參考的作用。

參考文獻：

[1]喬林非.以優質服務提升銷售企業競爭力[J].中國石化，2009（11）：46-47.

[2]姜艷華，王淑杰.優質服務――電力企業發展之動力[J].中小企業管理與科技，2009（1）：77.

[3]尚茂黎.淺談電力需求側管理在優質服務可持續發展中的作用[J].中國新技術新產品，2012（23）：225-226.

[4]高洪杰，王玉璽.建立以優質服務為核心的電力企業文化提高企業核心競爭力[J].北京電力高等專科學校學報（社會科學版），2010，27（10）：58-58.

[5]史永堯.初探以客戶為中心和核心競爭力――提升建筑施工企業核心競爭力的思考和建議[J].商品與質量?建筑與發展，2011（5）：3-4.

篇10

關鍵詞：國有外貿企業核心競爭力創新

隨著我國對外貿易體制改革的深入發展及企業進出口經營權的放開，國有外貿企業的經營環境發生了深刻變化，其原有的壟斷優勢正逐步喪失，越來越多的生產企業、民營企業和外資企業正在進入外貿經營領域，國有外貿企業面臨著日益激烈的競爭，面對這種新形勢，研究國有外貿企業如何提升自身的競爭力，在國內外不斷加劇的競爭中求得生存和發展，具有非常重要的現實意義。

一、核心競爭力的內涵與表現

1990年,美國學者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上首次提出了核心競爭力的概念,他們認為,企業的核心競爭力是“能使企業為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術”,“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。此觀點一提出,就得到了學術界和企業界的廣泛認可,并引起了企業家的高度重視。此后,人們從不同角度對核心競爭力的概念進行了界定和擴展。如Teece、Pisano和shuen認為核心競爭力是“提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異技能、互補性資產和規則?！?Mever和Utterback認為,企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力,是在產品族創新的基礎上,把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。國內許多專家學者也紛紛對核心競爭力進行研究,提出自己的見解,對這一理論進行充實和完善。如有的學者認為,企業核心競爭力的形成依賴于企業所擁有的諸多能力,可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認為企業核心能力一般可以概括為企業技術能力和制度能力兩大方面。綜合各種觀點,筆者認為：核心競爭力是企業通過有效整合內外部資源、要素和能力而獲得的,獨特的,能使整個企業保持持續競爭優勢、獲得穩定超額利潤的能力。

一個企業是否具備核心競爭力，可以根據核心競爭力的表現來判斷。首先，核心競爭力表現為企業的獨特專長，它是在企業長期發展過程中經過積累和培育而形成的，內化于企業整個組織體系，是企業特有的技能、知識、管理和文化的整合，它強化企業競爭差異性，因而較長時間內難以被競爭對手模仿和替代。其次，核心競爭力能夠為用戶帶來獨特的價值或實惠，其產品或服務有被用戶看重的價值，可為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同行業平均利潤水平的超額利潤。最后，核心競爭力可使企業擁有進入多元化市場的潛力，延伸出多方面的市場需求，它能應用到新的領域，衍生出一系列新產品、新業務，為企業打開多種產品市場，實現多元化戰略提供支持。

二、國有外貿企業的發展現狀

我國的國有外貿企業是典型的計劃經濟的產物。但隨著對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，國有外貿企業的經營機制發生了重大變化，開始走上自負盈虧、自主經營、自我發展、自我約束的道路，企業經營管理也日益受到重視。此后，我國于2001年加入世界貿易組織，外貿經營權全方位放開，外貿經營主體日益多元化，給國有外貿企業的生存和發展帶來了嚴峻挑戰，同時，國有外貿企業在長期經營中存在的問題也日趨突出，主要表現在以下幾個方面：

1.經營管理能力薄弱

目前，我國多數國有外貿企業經營“大而全”、“小而全”，由于經營雷同化，只能單純依賴價格競爭，品牌和服務競爭力缺失。而且許多企業存在單純追求眼前利益、局部利益和個體利益的傾向，國有外貿企業難以控制內部經營和服務質量。盡管國有外貿企業中有不少大集團，但卻是管理松散，集團總體經營戰略實施不暢，此外，集團內部管理粗放，沒有建立一套科學(教學案例，試卷，課件，教案)的管理制度和流程，導致企業大而不強，難以適應激烈的國際競爭需要。

2.經營模式和方式單一

目前我國國有外貿企業多數從事的是進出口業務，并沒有自己的產品生產基地，實行的是“收購制”的傳統經營模式，而隨著外貿經營主體多元化，越來越多的生產企業取得了進出口自營權，使國有外貿企業的貨源日益緊張，傳統的“收購制”經營模式受到了很大挑戰。在經營方式上，國有外貿企業主要從事一般貿易，加工貿易、轉口貿易等其他靈活貿易方式很少涉及，這也在很大程度上制約了國有外貿企業的發展空間。

3.人才流失嚴重

人才是企業參與市場競爭的關鍵因素，國有外貿企業體制僵化，缺乏合理的激勵、約束機制和人才機制，壓制了人才積極性、主動性和創造性，而隨著外貿經營權的放開，擁有大量客戶資源和豐富業務經驗的人才紛紛跳槽到經營機制靈活的民營外貿企業和管理先進、待遇優厚的外資企業，甚至一些掌握大批訂單資源的業務人員自行創辦外貿公司。人才的大量流失，不僅使國有外貿企業經營資源和經濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了企業的競爭力，使企業的生存和發展受到了嚴峻挑戰。

4.整體競爭力偏弱

盡管我國國有外貿企業有著較長的經營歷史(教學案例，試卷，課件，教案)，也積累了較為豐富的外貿經營經驗，但面對經營環境的變化，加之自身適應能力不強，導致整體競爭力還比較弱。多數國有外貿企業還未建立起自己獨特的，能給用戶帶來超額價值，支撐其進入多元化市場的核心競爭力。核心競爭力的缺乏，使很多公司經營業績不佳、不穩定甚至虧損。究其原因，則在于公司還沒有完全建立起現代企業制度，對核心競爭力的作用認識不足、重視不夠，培育核心競爭力的經驗缺乏，許多公司發展戰略不明晰,盲目進行多元化經營，這些都制約了國有外貿企業核心競爭力的構建和提升。

三、國有外貿企業核心競爭力的培育

1.充分認識核心競爭力對國有外貿企業發展的重要作用

在當今知識經濟飛速發展，競爭范圍遍及全球的新環境下，企業很難再依靠規模、價格等傳統競爭方式取勝，特別是依靠傳統競爭手段獲得企業的持續發展。企業之間的競爭，越來越表現為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。國有外貿企業高層管理人員必須深刻意識到這一點，從建立持續競爭優勢，促進企業長遠發展的角度，認識到核心競爭力對企業發展的重大作用，從高層管理者到基層的每一個員工，都應該理解企業核心競爭力戰略在市場競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培育。

2.制定和實施核心競爭力發展戰略

國有外貿企業要在研究市場成長趨勢和競爭環境特點的基礎上，把握自己所處的地位和行業的發展動向，選擇符合市場現實和未來需求且自己又具有經營優勢的產品作為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心競爭力發展戰略。要立足挖掘并充分發揮國有外貿企業在多年經營基礎上形成的銷售渠道和信息網絡優勢，集中人力、物力、財力于核心主業，大力打造企業核心競爭力。核心競爭力的開發需要公司各部門的協同、配合與努力，因此必須由公司高層建立起一個強有力的機構進行領導，在使公司上下統一對核心競爭力的理解和認識的基礎上，制定出具體的核心競爭力發展戰略及實施方案并組織實施。

3.通過公司內部積累和整合培育核心競爭力

根據公司制定的核心競爭力發展戰略，集中公司資源從事某一領域的專業化經營，逐步形成自己在經營管理、產品、營銷、服務等諸多方面與同行的差異。國有外貿企業可以依托多年外貿經營形成的營銷渠道、信息網絡和品牌優勢，逐步形成自己獨特的可以給用戶帶來特殊效用的技能、方法和能力，積累有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。通過跨部門的溝通、交流和協調，實現核心競爭力要素的優勢互補和整合，進而構建起公司的核心競爭力。在核心競爭力的培育過程中，創新是關鍵。核心競爭力的獨特性要求企業必須持續不斷地創新。要倡導和形成有利于創新的氛圍，建立有利于創新的機制、環境和企業文化，鼓勵管理制度、經營模式、薪酬制度與激勵機制等多方面的創新。

4.通過外部聯盟和購并獲取與提升核心競爭力

國有外貿企業可通過與自己優勢互補的公司結成戰略聯盟，來獲得和提升自身的核心競爭力。如可通過整合供應鏈資源，與供應商、物流公司等結盟，降低整體經營成本，提高服務質量，從而提升核心競爭力。企業還可通過購并獲得核心競爭力。購并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過購并，企業可以獲取所需的資源和能力，借助公司間資源與能力的相互作用和整合，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，更有效地使用生產要素，形成和加強自己的核心競爭力。國有外貿企業可根據企業實際情況,通過購并,投資與公司主營業務相關的領域,實現優勢互補和資源有機結合,延伸產業鏈條,增強核心競爭力。

參考文獻:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]鐘祖昌譚秋梅:全球供應鏈管理與外貿企業核心競爭力構建.國際經貿探索[J].2007.01