導語：如何才能寫好一篇新公司發展計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

XX年是公司發展的關鍵一年,本部門將緊緊圍繞公司發展戰略及經營目標開展工作,團結努力,履行職責,確保人力需求、人力培訓、制度維護、薪酬激勵、后勤保障等各個方面能滿足公司經營發展需求,為實現公司XX年度目標盡職盡責。

1、健全和完善公司各項制度及工作標準

⑴根據公司發展需求,適時修改和優化公司管理制度,使公司制度更加合理規范,為公司“法治”打下基礎。

⑵根據各部門實際運營狀況,制定和完善公司運營流程,使各部門溝通更加順暢,程序更加規范。

⑶根據原有的崗位職責,結合公司各部門的實際情況,重新修改各部門的崗位職責。使職責清晰,責任明確。

2.深挖招聘渠道,滿足人力需求。

⑴根據公司崗位編制及崗位缺編需求,制定公司年度招聘需求。根據招聘需求,確定招聘渠道,執行招聘政策及招聘程序,為公司招錄到合適的人力及人才。

⑵根據XX年度招聘經驗,營業員招聘這塊堅持走廣場現場招聘形式,輔以海報宣傳張貼和廣場外招聘橫幅懸掛,堅持每周五個工作日在廣場外現場招聘。

⑶自聘員工招辭趨于穩定,缺編不大,網站招聘進一步優化,保留江西人才人事網和撫州招聘網。

⑷做好XX年度招聘費用預算,降低日常招聘宣傳費用和網站招聘費用。

⑸與營運部門溝通,搭建離職員工面談平臺,切實了解員工離職原因,分析并加以改進,降低員工流失率,穩定營業員隊伍。

3.加強培訓管理工作,構建培訓體系。

⑴如未能招聘到適合的培訓專員,XX年培訓工作由崔主管負責兼任培訓專員,實施XX年度培訓計劃。

⑵根據公司實際狀況及公司發展戰略需要,制定XX年度培訓計劃,并組織實施。

⑶與外部培訓機構聯絡,XX年度擬將公司管理人員送往專業機構或大型知名百貨企業參加培訓,主要課程是商務禮儀、銷售技能及服務理念這三大塊,提高管理人員綜合素質。

⑷內部培訓工作主要由培訓專員開展,輔以各部門主管。繼續開展視頻培訓學習,XX年度每個部門根據實際工作情況,每周安排一次兩個小時的課程。學完一個課程,撰寫培訓心得,并進行考試。整個年度持續不間斷的學習,努力打造學習型組織,成長性團隊。

⑸對每月新入職員工進行入職培訓,做到及時性、有效性,最快的讓新進員工熟悉公司流程制度,了解公司企業文化,熟悉自己的工作職責。

4.加強績效管理,構建合理的激勵機制。

⑴根據公司年度經營目標,制訂公司XX年度績效考核體系。

⑵按照XX年度績效考核體系,實施績效管理。績效考核組需全程監控,使績效考核公平、公正、透明,真正發揮績效考核的激勵作用。使多勞者多得,少勞者少得,不勞者不得。能者給予上升的通道,庸者施以教育的機會。

⑶根據考核結果,進行有效的面談,倡揚先進,教育后進,給后進者改善教育進步的機會。

⑷根據考核結果,不斷改進考核體系,使考核體系更加完善,更能發揮激勵的作用。

5.控制人力成本、完善薪資結構。

⑴根據公司發展需求,重新審訂各部門編制,確保人崗適配。精簡富余人員,降低人力管理成本,適當調整在職員工薪資待遇。

⑵根據現有的薪資標準及崗位情況,設計詳細的薪資等級制度及崗位等級制度,結合績效考核結果,給予員工更好、更科學、更廣泛的晉升空間,增強員工的歸屬感。

6.加強企業文化建設,增強員工凝聚力。

⑴XX年度,本部門擬與企劃部配合,創辦企業內刊,刊登公司高層動態,公司政策,宣揚公司文化,宣傳先進個人事跡,選登員工優秀詩歌、散文、隨筆等文章。發揮員工特長,提供培訓教育及展現自身才華的平臺。

⑵XX年度,本部門擬與企劃部配合,擬定企業之舞,決定企業之歌,并進行培訓,人人會唱、人人會跳,豐富員工文化生活。在廣場前設立公司旗幟及國旗。每月定期舉辦一次國旗、企旗升旗儀式,熏陶員工愛公司、愛祖國的情感,增強員工對公司的歸屬感和凝聚力,向社會大眾展示融旺人愛員工愛家鄉愛祖國的高尚情懷。

⑶建立公司網站,樹立對外商業形象,建立與外界溝通的橋梁。讓撫州人民更加了解融旺,信任融旺,打造融旺良好的商譽及品牌。

⑷加強新入職員工企業文化培訓教育活動,使融合聚力的企業文化根植能到每一位融旺人的心中。

⑸員工婚、喪、生病及有特別大的困難,需要公司施以援助的,各部門及時與人事部溝通,由人事部和相關部門代表公司給員工或員工家屬施以幫助和慰問,真正關心員工,讓員工有家的感覺,讓員工真正融入到融旺這個大家庭中 中。

7.規范行政管理工作,降低管理費用。

⑴XX年度在上一年度辦公管理費用的基礎上降低30%。物資采購要嚴格審批,辦公用品申領要嚴格手續,不合理采購要堅決杜絕,必需品、常用品要批發儲存。

⑵加強廢品統一管理,增創經濟效益。

⑶易耗品倉和物料倉每月月終報表需上報審核。

⑷加強食堂檢查力度,提升食堂飯菜質量及服務質量,提升員工滿意度。

⑸及時為公司各部門服務,做好后勤保障工作。

8.嚴格考勤管理制度,保障企業有序運行。

在XX年度考勤管理基礎上,進一步控制調休頻次,嚴格按照排班表執行,嚴格執行請休假審批制度,杜絕先休假后審批的弊端。堅決執行考勤紀律制度,及時處罰違紀職員。

9.加強督查力度,維護制度和流程的權威性。

進一步完善公司督查流程和制度,擴大督查范圍,觸及部門工作流程和工作標準是否合乎規范要求。嚴格執行每周一次的督查頻次,使不規范行為得到及時改善,使領導批辦的事項能及時得到落實。加大督查處罰力度,維護公司制度的權威性。

10.加強團隊建設,打造強有力團隊。

⑴在部門內建立學習制度,充分利用晨會、媒體、培訓機構等平臺,鼓勵本部門職員持續學習,持續成長。

⑵繼續保持多鼓勵、多贊美、多表揚的團隊激勵理念,建立一支積極向上朝氣蓬勃的團隊。

⑶與團隊成員多溝通,及時了解團隊成員工作和生活情況,關愛、幫助和團結每一位成員。使團隊成員始終處于融洽、合作、友愛、寬容的團隊氛圍中快樂工作。

⑷加強制度學習,加強執行力培訓,嚴格公司紀律,使本部門成為一個守紀律、有素養、有執行力的合格團隊。

⑸加強服務理念教育,服務好公司其他部門,服務好公司商戶,服務好每一位顧客,尊重每一個人,竭盡全力做好每一項工作。

XX公司發展工作計劃范文二

公司在董事會的領導下，經過全體員工的努力，各項工作進行了全面鋪開，品牌得到了社會的初步認同。總體上說，成績較為喜人。為使公司各項工作上一個新臺階，在新的年度里，公司將圍繞“一個中心”開展工作，其工作計劃以“立足本省，開拓省外”為中心，切實完成營銷任務。

XX年，是公司大踏步向前進的一年。根據XX年的表現，公司董事會訂下了更加宏偉的計劃，為此，需要公司各部門緊密配合，通力合作，力爭完美完成計劃;我們只能前進，而不能停滯甚或后退。因此，公司計劃：

一 、確保XX年度公司計劃全面達成，力爭打響前進的第一炮。

1、市場開拓招商工作。

春節后市場開拓工作開始運行，各部門關系的協調，以總經理、營銷總監為主，生產質量部配合，市場部具體操作。工作進入實施階段后，市場部應抓緊跟緊市場調研，及時掌握市場反饋，適時調整主攻方向。

2、產量與質量提高

增加一條生產流水線，并重點完善各流水線每個操作環節，力爭做到產量提高，質量提高。

3、客服工作。

XX年是開拓的一年，也是提質的一年。在公司完善了“硬件”設施后，“軟件”提質也提上了議程。客服工作的中心思想是“主動、關心、解決”，以服務帶動營銷，把服務做在前面，把服務做進客戶心里面。

二、建立現代企業管理體系，推行工作標準到人到崗

現代企業的高效運行，均來自于企業的高效管理。新的一年，公司將根據國家有關規范、條例等，制定本公司工作標準，并到人到崗。各項工作按標準程序行事，減少人為指揮，逐步形成具有“泰霖人文”特色的企業管理體系。同時，根據不同的工作崗位，制定崗位職責和工作流程，強化企業管理意識，最大化地提高企業管理水平，向管理要效益。

篇2

[論文摘要]隨著全球化經濟的發展,跨國公司憑借其自身的技術壟斷優勢,已經成為全球技術轉移和擴散的主體,跨國公司對發展中國家的技術戰略也發生了許多新變化。

隨著經濟全球化的發展,跨國公司憑借其自身的技術壟斷優勢已經成為新技術最主要的發明者、使用者和傳播者。《2007年世界投資報告》顯示,美、日、歐跨國公司的技術貿易額占全球技術貿易總額的97%。無庸置疑,跨國公司對華直接投資將面臨對東道國技術轉移的新階段。如何克服來自跨國公司的技術流入壟斷障礙,如何在新時期與跨國公司的國內合作國際化浪潮中實現有效的技術轉移,無疑需要重新思考新階段跨國公司對發展中東道國技術戰略的轉變。

首先,締結以技術研發為核心的知識聯盟。20世紀70年代末,跨國公司之間以產品為核心締結戰略聯盟,目的在于實現規模經濟、降低產品成本、改進供貨質量和提高供貨效率。進入90年代后,由于出現了技術進步速度加快、產品壽命周期縮短以及許多高科技產業交匯發展的新趨勢,即使是寡頭壟斷企業也難以在所有技術領域的所有環節均占有優勢,更難以承擔獨立技術研發所需要的巨額投資和高風險,因此,跨國公司之間紛紛締結以R&D活動為核心的戰略聯盟。共同投資、聯合開發、共擔風險、共享成果成為這種戰略聯盟的基本原則,從戰略上保持技術創新的能力和技術領先的地位是聯盟各方所追求的首要目標。

這種基于知識聯盟的跨國公司戰略聯盟對于發展中東道國的并購而言,給出我們以下的政策思考:其一,應該對那些有利于保存并加強本國現有技術能力的外部并購者提供政策鼓勵。其二,東道國政府需要從政策上提供技能和技術支持系統以加強當地企業和跨國公司的競爭與合作。其三,面對跨國公司的技術控制局面,東道國政府應該揚長避短,進行多目標綜合權衡,通過制定合理的競爭政策和技術轉移政策來逐步克服這方面的負面影響。

其次,廣泛建立海外R&D機構。跨國公司傳統的以母國為中心設置研發機構的布局,正在隨著競爭形勢的變化而做相應的調整。這種調整依然遵循著跨國公司一貫堅持的以全球作為活動舞臺,優化配置資源、尋求壟斷優勢、實現利潤最大化的原則。美國以其無可比擬的強大的科技實力,成為世界跨國公司建立海外R&D機構最多的國家。近幾年來,引人注目的是跨國公司大量的研發機構開始向發展中國家轉移。究其原因,一方面是因為發展中國家存在大量的低成本科技人才,跨國公司利用不同國家的研發成本差異,獲得研發規模經濟和范圍經濟效益;另一方面是因為國際市場競爭的加劇,迫使跨國公司既要加快從新產品開發到投向市場的速度,又要使產品適應當地市場的需求。

目前,北京、上海、天津、重慶、西安等知識密集型城市,都已成為跨國公司在華研發中心的積聚地區。但是值得注意的是,該類R&D機構投資方式從合資為主向控股、獨資為主演化,并以控股、獨資為重要手段鎖定核心技術的技術轉移路徑。世界上經濟發達國家的跨國公司往往瞄準次經濟發達國家或發展中國家的不完全競爭市場,通過本土化的研發,達到控制本地技術、主導本地市場,進而改變市場結構和產銷供應的目的。

再次,跨國公司技術轉移的內部化。跨國公司在國際技術轉移過程中主要有兩種方式:一是跨國公司在產權和控制權范圍內對海外分支機構的內部化技術轉移;二是向其它企業的外部化技術轉移。內部化技術轉移主要通過跨國公司對外直接投資。內部化技術轉移主要通過跨國公司對外直接投資加以實現。外部化技術轉移有許多方式,如技術出售、許可證、資本品銷售、技術援助、合作研究與開發等。就跨國公司而言,內部化是實現R&D投資利潤最大化的最佳方式。通過技術轉移的內部化,跨國公司可以憑借其技術領先的優勢建立或增強其市場壟斷地位,利用壟斷差價政策實現世界范圍內壟斷利潤的最大化。按跨國公司產品生命周期理論及技術轉移梯度規律,跨國公司為了保持技術壟斷優勢,對外轉讓的技術一般都是處于成熟期或標準化的技術。在向合資企業轉讓一般性常規技術的同時,也常采取增資擴股的方式提高股權比例,控制技術及合資企業,以達到其獲取壟斷價值,占領東道國市場的目的。

最后,借助國際產業轉移實現核心技術的沉淀與次級技術的外溢。上世紀90年代中期以來的產業跨國調整,既是一次傳統產業的整體轉移,更是一次新興產業的轉移,尤為重要的是新興產業整體價值鏈在全球的重新布局。這次產業轉移除了表現為發達國家跨國公司之間的相互交叉投資、并購、戰略整合的強強聯合之外,引人注目的是發達國家把不同產業均向發展中國家的轉移,包括高技術產業中的某些生產環節向發展中國家的轉移,如發達國家計算機制造環節向中國的轉移,軟件開發向印度的外包等。今天高新技術條件下的產業結構調整,最為重要的特點是產業在拉長過程中,不同獨立生產環節的跨國轉移,輸出國家在經營中側重于產品標準的制定,關鍵技術、核心業務的掌握,產品最終價值的全球實現,而將其他環節,即部分生產和服務環節,以委托加工等方式轉移出去,產生新型的外包加工,形成了新的世界生產體系。需要注意的是,在開放經濟條件下,后發國家和地區可以通過承接發達國家的產業轉移,提高本國產業發展水平,促進產業結構升級。但發達國家的成功經驗和拉美國家的沉重教訓同樣表明,只有在創新中承接國際產業轉移才能真正獲得產業轉移國際化的利益,達到自身產業升級的目的。承接國際產業轉移,必須技術引進與創新并重,在提高產業轉移的承接能力的同時,增強產業升級的主動性。單純依靠承接產業轉移來實現產業升級既無先例,亦十分幼稚。

[1]E.D.Domar.TheEffectofForeignInvestmentontheBalanceofPayments.TheAmericanEconomicReview,NewYork,1997

[2]《W0rldInvestmentReport2007》,UnitedNationsNewYorkandGeneva,2007

篇3

集團構建循環經濟發展體系的總體思路是：以煤炭、巖鹽和石灰石資源為依托，以“煤化―鹽化一體化工程”為標志，構建“煤―焦―化”、“煤―矸石―建材”、“煤―電―電石―PVC”等若干個產業鏈，形成“礦井小循環、礦區大循環”的循環經濟格局，實現節能、降耗、減污和增效的有機統一，促進資源轉化增值，提高綜合利用水平，完成產業結構的升級轉型。

其發展目標是：按照循環經濟理念，以提高資源回收率為目的，綜合開發利用煤炭、巖鹽及石灰石資源，綜合治理“三廢一沉”并使其上下游產業聯營，形成企業循環產業鏈條，建立完善的循環經濟體系，到2010年，實現“資源循環式利用、產業循環式組合、企業循環式生產、礦區循環式發展”的“四循環”目標，使淮北礦業集團成為符合國家循環經濟發展要求的、以煤化工和鹽化工為特色的全國循環經濟示范企業。

以煤炭資源為例，每年十幾對礦井生產的3000萬噸原煤全部入洗，生產出優質精煤；生產的精煤除供應冶金企業外，還用于焦化廠進一步煉焦，為發展煤化工提供原料；大型煤泥矸石綜合利用電廠及時消化原煤洗選加工產生的近600萬噸低熱值中煤、煤泥和煤矸石；焦化廠生產過程中產生的余熱供電廠再利用；礦井水用于電廠發電，電廠排水先供焦化廠煉焦，再供選煤廠洗煤；電廠排出的爐渣用作水泥填充料，粉煤灰用來生產建材；電廠為煤化工和鹽化工項目提供廉價電力。

通過上述循環運行，不僅實現了水資源閉路循環使用和熱能的綜合利用，節約了大量用水，而且進一步減少了環境污染，降低了能耗，實現了清潔生產。同時，礦區經濟結構從傳統的單一原煤生產轉變為“煤―焦―化―電”產業鏈，通過資源的綜合利用不斷轉化增值，最終吃干榨盡，從而實現資源消耗少、環境污染小、經濟效益好的發展目標，達到了經濟效益、社會效益和生態效益的和諧統一，從根本上優化和提升了礦區的產業結構和經濟增長質量。

“煤化―鹽化一體化工程”是構建淮北礦業集團循環經濟體系的標志性工程。該工程以建設“煤焦化電工業園”和“鹽化工業園”為載體，充分利用項目之間與產業之間的“鏈接”和“代謝”關系，注重產品鏈條的延伸和產品附加值的提高，盡可能實現資源的最優化配置和副產品、廢棄物的綜合利用，最大限度地利用各種資源，構筑上下游一體化且獨具循環經濟特色的產品鏈結構。

“煤化―鹽化一體化工程”最終將形成以440萬噸/年焦炭、40萬噸/年甲醇、80萬噸/年燒堿、100萬噸/年PVC和250萬噸/年電石渣水泥生產能力為標志，基本有機原料及深加工、氯堿、合成材料、精細化工等產品系列為主要產品鏈的大型“煤化―鹽化一體化”生產基地。

總結集團循環經濟發展體系具有以下主要特點：

一是集約化。該企業以經濟效益和社會效益為根本，在充分利用資源的基礎上，合理集中地優化產業布局和產品鏈條，利用集團優勢，將生產要素相對集中，并實現最佳組合，從而達到集中配置、集約經營和投資收益最大化的目標。

二是產業化。該企業不僅按照“做精做大做強”的思路對煤炭、巖鹽和石灰石資源通過延長產業鏈來實現產業化聚集和經營，而且對主業生產過程中產生的聯產品、副產品及水、電、熱等資源進行深度開發與循環利用，并按產業進行經營，從而既豐富了產業鏈，又實現了經濟增長方式的根本性轉變。

三是規模化。“煤化―鹽化一體化工程”的實施將形成四個全國最大廠點：一是國內最大的獨立焦化廠之一，二是國內最大的冶煉精煤選煤廠，三是國內單機和總容量最大的煤泥矸石綜合利用電廠，四是國內最大的燒堿廠和電石法聚氯乙烯廠。其他化工項目都將按照經濟規模開工建設。項目投產后，規模經濟效益將很快顯現。

篇4

關鍵詞：新常態 方向 貨車運輸 路網 問題 建議

中圖分類號：F532.2 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）09-0061-03

神華是具有獨有的一體化運營模式的能源企業，如何遵循“1245”發展戰略，實現煤炭能源產業結構調整。在新常態下，作為神華子分公司的貨車公司，如何在神華乃至社會運輸能力過剩的現狀下尋找黃金平衡點，將貨車運輸打造成具備自我造血能力的利潤中心和技術中心對集團公司的發展具有積極作用。

一、貨車公司改革發展方向

遵循神華“1245”的發展戰略，以“技術領先、管理先進，價值創造、創新驅動”為基本特征，打造國際知名的清潔能源供應商。在能源新常態下，未來幾年將會是需求增長持續放緩的態勢，而煤炭消費增長將由于需求不足、減排壓力加大而繼續受到抑制，促使煤炭以及能源行業自覺進行管理、制度和技術創新，堅定不移走清潔利用轉化之路，走轉型升級、創新發展之路。國家“十三五”能源規劃總體思路已經明晰，即主張能源多元、煤炭減量。中國鐵路總公司方面，正在加快貨運改革，推行多元化經營方式，推動鐵路向現代物流企業轉型發展。在此背景下，對貨車公司的改革發展提出以下建議：

方向：以貨車為載體，以貨運為核心，以網絡信息科技為平臺，向多元化經營的現代化物流企業全面發展。

1.以貨車為載體。貨車公司最大的優勢就是擁有47054輛鐵路自備車，轉型發展不脫離自身優勢。在路網系統中，充分發揮“車主”作用，“我的車我做主”自主經營。

2.以貨運為核心。煤炭市場對鐵路運輸行業的影響再次提醒我們，依靠單向、單品種、單貨主運輸存在風險，必須打破“三單”局面，面向社會，面向市場，擴大貨源，穩定運輸。

3.以網絡信息科技為平臺。網絡信息科技是一種無形的生產力，在企業的發展中起到了極為重要的作用，信息化水平的高低直接決定了企業的發展潛力。內部實行信息化管理，如：利用GPS定位與“互聯網+”技術打造數字化動態貨車調度指揮平臺，實時動態化、數字化管理貨車目的，在神華路網系統中，乃至全國路網系統中，實現科學合理組織車輛調配使用的目標。外部實行電子商務的交易模式，既節約運營成本又可實現企業銷售全國化、全球化。如中國鐵路95306網-“http：///”，順豐倉配物流網-“http：///cn/sc/”。因此，建立合適的網絡平臺，利用電子商務作為推廣方式，把多元化的經營產業推廣到更加寬廣、更加便捷的平臺。

4.向多元化經營的現代化物流企業全面發展。實施多元化發展戰略，以打破“三單”為突破口，邁出貨運改革步伐。展開與運銷集團、神華各物資運輸需求單位、社會資源如順豐快遞、地方物資公司、民營企業等多方合作，經營范圍向工業、商業貿易、外貿、建筑施工、農牧漁業、信息廣告、房地產、酒店旅游等領域擴展。多元化經營是企業的一種經營方式和成長模式，可以分散風險，有利于企業向前景更好的新行業轉移，對企業的發展大有裨益。推行多元化經營模式，必須打破“三單”，必須擺脫對煤炭運輸為主的依賴，依托自有鐵路優勢，依靠市場發展，擴展閑置區域的產業，開發鐵路市場，利用鐵路優勢參與到同類行業的市場競爭中，積累和熟悉市場競爭規則以及競爭經驗，不斷創新和改革。在經濟新常態階段，在電商迅猛發展的時代，在西部大開發環境下，在“一帶一路”推動下，以價值最大化為目標，探索混合所有制模式，找準立足，與時俱進，推動貨車運輸專業的優化升級，向多元化經營的現代化物流企業全面發展。

二、神華集團路網特點及貨車公司存在的問題

1.神華集團路網特點

神華集團既有的甘泉鐵路、包神鐵路、神朔鐵路、朔黃鐵路、新巴準鐵路、大準鐵路和準池鐵路，共同形成圍繞“晉西、陜北和蒙南”主要煤炭基地的環型輻射狀重載鐵路網。該鐵路網將圍繞直徑近200公里的三省煤源，形成中國及至世界最大的煤炭能源集散地（含蒙古國口岸―甘其毛道），通過朔黃鐵路和大秦鐵路兩大南北運輸通道直達沿海的港口碼頭，形成了強勁的運輸能力。隨著我國在建的鐵路項目的完工和一些側重于中西部地區的新鐵路項目的批復，未來我國的鐵路運力將繼續明顯提升，鐵路運輸網絡將更加完善，鐵路煤炭運輸將更加便捷、高效。從目前煤炭運輸情況看，運力緊張的局面只出現在特殊的時段和地區，大范圍運力緊張的局面已經消除。

神華銷售集團方面目前煤炭市場銷售壓力極大，由于下游需求不旺，采購積極性低迷，導致北方港口煤炭庫存持續攀升。過剩的供應被迫煤企跟隨降價，市場價格將繼續探底。

神華物資集團鐵路反向運輸業務截至2015年6月15日實現平穩運行1000天，共發運1796列，運送鐵礦石744.16萬噸，日均運量7441噸，創造效益4.08億元。從2012年9月19日鐵路反向運輸正式運行以來，物資集團在鐵路反向運輸業務中承擔貨運職能，對內負責組織貨源，協調集團公司內各兄弟單位，對外負責運輸，采取多項措施，確保反向運輸平穩運行。

1.1克服困難尋貨源保運量。面對國內鋼鐵企業產能過剩，效益持續低迷，鐵礦砂原料用量減少的實際情況，積極與各方溝通，努力組織貨源、扎扎實實做好每一個環節的工作，在朔黃鐵路發展公司、天津煤碼頭公司等單位的大力支持下，克服困難，保證了貨源的相對穩定，運量不斷提升。同時，利用集采供應商的資源，通過發放調查問卷等方式，積極尋找貨源，走訪了中國鐵路總公司北京鐵路局、中鐵特貨公司、華北大宗商品交易中心、力拓集團北京分公司等單位，進行溝通協調，探索突破反向運輸貨物單一的瓶頸。

1.2以解決客戶最關心的問題為導向，全面提升貨運服務水平。為了更好地服務客戶，從服務能力、服務形象、服務質量等方面進行了全面提升。

未來一段時期，煤炭產能受限、運輸能力過剩、外購煤源減少、發售電量下降、煤炭銷量和價格難以提升、經濟效益增長趨緩將成為神華集團發展面臨的“新常態”。

2.貨車公司目前存在的問題

2.1貨車公司目前在神華路港版塊的作用僅僅是提供良好的鐵路貨車，沒有實質性介入運輸管理、組織運輸、車輛調配等工作。

2.2隨著神華集團總部逐步構架為管控中心、投資中心和考核中心的內部改革方向，建議重新規劃貨車公司總部職能定位，下放、分流非總部管理職能的機構與職權，精簡人員配置，滿足檢修、運營、多元化經營的發展需要。

2.3煤炭運輸緊張的局面已經消除。神華運輸資源貨主單一、運力富裕，反向運輸資源浪費，與社會物流行業信息不暢，未實現資源共享。

2.4信息化建設方面雖然取得了一定的成績，但與國內國際同行相比差距依然很遠，且實用性不強。

三、國內運輸行業現狀與動態

1.鐵路總公司在運輸方面目前開展的重點工作

1.1隨著集裝箱、快遞和零擔市場迅速發展，鐵總不斷研究高鐵貨運，通過提速調圖等手段提高貨運能力，以滿足零散白貨運輸需要。

1.2鐵路運輸企業準入許可辦法出臺。（交通運輸部令2014年第19號）《鐵路運輸企業準入許可辦法》已于2014年11月15日經第12次部務會議通過，自2015年1月1日起施行。為維護社會資本投資建設經營鐵路的合法權益，規范鐵路運輸市場秩序，保障公眾生命財產安全，依據《中華人民共和國行政許可法》、《鐵路安全管理條例》等法律、行政法規和國家有關規定，制定本辦法。在中華人民共和國境內依法登記注冊的企業法人，從事鐵路旅客、貨物公共運輸營業的，應當向國家鐵路局提出申請，經審查合格取得鐵路運輸許可證。

1.3鐵路貨運改革，地方路局轉型發展。中國鐵路總公司不斷下放權力，由各路局自主主導物流經營，進行模式創新，并主動整合中鐵快運、中鐵特貨、中鐵集運和外部物流企業等各類資源，逐步改變在貨運市場中的被動局面。近日中國鐵路總公司對外披露三年轉型計劃，欲使中鐵總發展為國內領先、世界一流的鐵路物流總部企業。

1.4物流現代化是鐵路貨運改革的必由之路。中國鐵路總公司在沈陽召開鐵路現代物流建設現場會。會議上，鐵路總公司黨組書記、總經理盛光祖強調，全路要進一步解放思想，堅定信心，采取有力措施，加快推動鐵路向現代物流企業轉型發展，創新鐵路發展方式和經營模式，發揮鐵路在綜合交通運輸體系的骨干作用。隨著市場經濟的發展，物流業已由過去的末端行業，上升為引導生產、促進消費的先導行業。現代物流業是以現代運輸業為重點，以信息技術為支撐，以現代制造業和商業為基礎，集系統化、信息化、倉儲現代化為一體的綜合性產業。

1.5按照“簡化受理、隨到隨辦、規范收費、熱情服務”的承諾，鐵路車站全面落實貨運組織改革，對客戶取消貨運計劃申報、請求車、承認車等繁雜手續，全面放開受理；對各類貨物運輸需求敞開受理，隨到隨辦；對各種收費全面規范，實行“一口報價、一張貨票核收”；全面開展“一條龍”全程物流服務，將“站到站”運輸向“門到門”運輸延伸，最大限度滿足社會和廣大客戶對鐵路貨運服務的需求。為發揮“全天候、大運力、低運價、節能環保”的優勢，實現全方位物流承運，讓廣大貨主和普通老百姓享受到鐵路發展的成果，鐵路車站堅持把“以服務為宗旨，待客戶如親人”的理念貫徹到貨運的全過程中，全面統一規范貨物服務流程和工作質量標準，建立首問負責制，推出電話受理、服務規范用語43條，讓貨主切實感覺到了“方便”、“快捷”、“實惠”。

1.6鐵總95306網站于4月10日上線試運行，主要開展三項服務業務：

1.6.1提供鐵路貨運電子商務服務，開辦“我要發貨”、運費查詢、貨物追蹤等鐵路貨運業務；

1.6.2提供大宗物資交易服務，支持煤炭、礦石、鋼鐵、糧食、化工、水泥、礦建、焦炭、化肥、木材、飲食品等十一個品類物資在線交易并提供配套物流服務；

1.6.3提供小商品交易服務，包含商品選購、在線支付、物流配送、網絡營銷、客戶服務等功能。4月上線以來，截至5月31日，95306網站上線注冊企業已達17385家，大宗商品累計成交1753單，成交量2220萬噸，交易金額172.2億元，將挑戰目前多個B2B的專業交易平臺。

1.7為拓展鐵路“白貨”運輸市場，確保零散“白貨”敞開受理、隨到隨運，中國鐵路總公司運輸局日前下發通知，要求各鐵路局加強零散“白貨”貨源組織。通知要求，各鐵路局客服人員或各車站接到客戶零散“白貨”運輸需求后，要立即核實貨源，及時受理并將需求訂單納入貨運系統。鐵路局調度部門要在日計劃中予以兌現，在配車掛運上給予保證。對個別能力不足的情況，運輸局強調，各鐵路局客服人員或車站要及時與客戶協商并聯系排隊裝運。遇特殊情況需中國鐵路總公司協調解決的，各鐵路局要及時報總公司運輸局調度部，由調度部給予支持。通知下發后，各鐵路局立即根據管內實際情況制定細化了加強零散“白貨”貨源組織的具體措施。

1.8鐵總多元化經營經歷了一開始的“一業為主，多種經營”到客貨運輸主業與多元經營“企業分設，財務分賬，人員分開”的“三分開”模式，再到現在客貨運輸為主與多元經營“、相輔相成、互為促進”的定位。經過了30年發展的歷史，目前鐵路企業的經營范圍已經擴展到工業、商業貿易、外貿、建筑施工、農牧漁業、信息廣告、房地產、酒店旅游等領域。同時，由于鐵路行業有淡旺季，推進多元化經濟方式，可以充分利用資源，避免出現淡季資源浪費的現象。

2.“互聯網+”電商發展及物流發展

2.1隨著電商的不斷發展，物流需求仍然非常旺盛。2014年第三季度中國電子商務市場交易規模為2.95萬億元，同比增長17.7%，環比增長4.5%，整體繼續增長。對于快速發展的電子商務，作為重要一環的物流行業是否能夠滿足市場需求，是否能夠在良性的市場競爭格局中服務好電子商務，都成為影響電子商務發展的重要因素。然而現在的快遞物流企業過于分散、低價競爭，這不但制約了行業的發展，也有損消費者的權益。

2.2我國的物流業已經步入轉型升級的新階段，但物流業發展的水平總體上還不高，發展方式也比較粗放，物流業仍然是國民經濟的短版。從當前來看，現在整個經濟運行壓力還是比較大，多數產業產能過剩，物流業的市場需求發揮的潛力相對來講是很大的，信息工業化要求加快建立規模化、現代化的制造業物流服務體系。居民的消費升級、信息城市化的步伐加快，也需要建立更加完善、便捷、高效、安全的消費品物流配送體系。所以，加大物流業的投入對于穩增長也具有明顯效果。為了落實國務院印發的《物流發展中長期發展規劃》，能夠起到穩增長效果，經國務院批準同意，發改委將現代物流業納入新的重大工程包。

3.公路汽運、民航等方面

3.1甩箱運輸。甩箱運輸在歐洲（特別是德國、法國）被廣泛使用。在當地，很多貨車都會拖掛一節或兩節及以上的車箱，運達目的地后，貨車便將隨車攜帶的貨箱甩留，再拖帶其他貨箱返回原地或駛向新目的地。這種運輸方式被稱為“甩箱運輸”。與甩掛方式相比，甩箱運輸的優勢更加明顯。

3.1.1甩掛運輸一般情況下是一個牽引車 掛車，實行“一拖一”。而甩箱運輸在法律允許的情況下可以實現“一拖 N”，運輸方式更加高效。

3.1.2甩箱運輸所使用的貨箱擁有4條可折疊“支腿”，箱子可脫離車輛底盤，獨立放在裝卸貨區，比甩掛運輸更加方便、靈活。另外，甩箱運輸的貨物可以“先裝后卸”，交換作業時間可大幅縮短。同時，由于一輛車可以拖多個交換箱體，因此箱體可以按目的地劃分來實現沿途甩箱運輸，大大提高運輸效率。

3.2國務院常務會議部署，2014年11月25日，民航局、國家發展改革委聯合下發了《關于進一步完善民航國內航空運輸價格政策有關問題的通知》，決定自2014年12月15日起，全面放開民航國內航線貨物運價，由航空公司根據生產經營成本、市場供求和競爭狀況等自主確定具體價格水平，對繼續實行政府指導價的航線票價，改變監管方式，簡化監管程序，變事前審批為事中、事后監管。

4.國有企業混合所有制改革治理結構設計

4.1黨的十八屆三中全會將混合所有制經濟作為國有企業改革的重要方向。混合所有制改革要求國有股權比例下降，但股權比例下降必須改善治理結構才能使得企業效率提高。

國有企業改革分為兩種方式進行：

4.1.1不觸及所有制的改革，如放權讓利、承包等，其優點是見效快、改革的效果不確定性低，缺點是無法解決國有企業效率低下的根本原因；

4.1.2對所有權進行改革，如向民營資本或管理層出售國企，使其成為私有的企業，這種方式解決了企業效率較低的根本原因，但缺點是具有很大的不確定性。黨的十八屆三中全會提出，“積極發展混合所有制經濟，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”。在進行混合所有制改革的實踐中，構建合理的公司治理結構是一個重要問題，是通過混改實現效率提升的核心。

4.2大智慧通訊社消息稱，國企改革頂層設計中關于央企分類、國資投資運營公司、混合所有制改革、員工持股四個方案有望在近期公布。

4.3能源子行業當前面臨的問題：

煤炭行業：

4.3.1產能過剩嚴重。在煤炭價格較高的時期，煤炭企業大量增加產能，煤價下跌給煤炭企業帶來沉重負擔，目前70%左右的煤炭企業陷入虧損，產能過剩10億噸左右。在需求基本平穩背景下，去產能需要企業層面的兼并重組。

4.3.2煤炭清潔利用技術待深入。煤炭是我國主體能源，煤炭清潔利用是煤炭行業主要方向，但目前相關技術研發投入偏低，改變這種狀況需要上下游產業鏈、不同所有制企業、煤炭企業與金融企業之間的相互合作。

4.3.3輸煤和輸電之間需要新的平衡。過去主要是中、西部地區煤炭直接運往東南地區發電、煉焦，受經濟和環境成本約束，今后輸煤變輸電是大方向。但電網、電廠、鋼廠等建設和轉移還需要時間。

4.4能源子行業改革進展和方向。煤炭行業將以去產能、去杠桿、去庫存、抗風險為主方向，加強煤炭行業和煤電混合經營的國有企業、大型混合所有制企業的整合，完善煤炭市場體系建設，收購國際煤炭資源，參與國際煤炭定價。掌握優質煤炭資源的企業要么參與國有企業兼并重組，要么整合更多的民營企業，提升煤炭業行業的市場集中度。

5.神華內部改革方向

神華集團董事長張玉卓提出：抓住中央有關部委到神華調研國企改革的有利時機，積極爭取國有資本投資公司改革試點。發揮集團的產業鏈效應和規模效應，優化升級投資運營體系，搭建國有獨資投資平臺與多種經濟形式的運營平臺，形成融合發展的治理模型。

5.1探索改革業務管控模式。將總部逐步構架為管控中心、投資中心和考核中心，將業務單元打造成具備自我造血能力的利潤中心和技術中心。結合產業成熟度和業務關聯度，綜合運用“運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”的不同業務管控模式，推動集團產業的優化升級。

5.2以價值最大化為目標，探索混合所有制實現模式和領域。采取引進來、走出去相結合的方式，推進產業重組整合和企業的股權多元化改革。積極鼓勵和有序引導集團各級單位的混合所有制改革，逐步建立與核心員工、地方政府、民營企業共贏的利益分享機制。優先在科研單位試點推行混合所有制，建立充分發揮科研人員積極性和創造性的考核與分配機制，以低碳所為試點，先行先試。

四、貨車公司改革發展建議

麥肯錫資深顧問梅爾達德?巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬?科利（Stephen coley）與戴維-懷特（David white）通過對世界上不同行業的40個處于高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術--持續增長之秘訣》中提出所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業務的平衡發展：第一層面是拓展和守衛核心業務；第二層面是建立新興業務；第三層面是創造有生命力的候選業務。他們能夠源源不斷地建立新業務，它們能夠從內部革 新其核心業務，而又同時開創新業務，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通，一旦出現減退勢頭便不失時機地以新替舊。這就是著名的三層面理論。

按照麥肯錫三層面理論，結合神華現狀與貨車公司改革發展方向，提出以下改革發展思路：

1.推行網運分離模式

建議試推“網運分離”模式，組建神華路網集團和貨運集團。路網集團統一管理鐵路的線路、橋梁、隧道、信號、供電設備等。貨運集團整合神華既有運輸功能與資源，提高運輸效率與市場競爭力，將各鐵路公司機務、車務、貨車等整合為一體，建立統一調度指揮中心，主要承擔貨運任務。路網與貨運是市場交易關系。路網對貨運收取線路使用費，負責路網的維修改造和建設，貨運集團主要負責神華路網運輸組織工作，面對神華整體運輸網絡，面向社會，直接從市場取得收入。

2.以煤炭運輸為主，多貨主、多品種經營為輔

以打破“三單”為突破口，邁出貨運改革步伐。展開與運銷集團、以及其他運輸需求企業合作，繼續以煤炭運輸為主，打破單一貨主，擴大服務對象，穩定貨源。逐步展開蘭炭、焦炭、煤化工產品等正反向運輸業務。推行多元化經營模式，打破“三單”，擺脫對煤炭運輸為主的依賴，依托自有鐵路優勢，依靠市場發展，擴展閑置區域的產業，開發鐵路市場，增加運輸收入。存在的問題，擴展運營業務需將車型進一步優化。

3.加強零散“白貨”貨源組織，擴展“白貨”運輸市場

收集神華路網周邊零擔散貨運輸需求，開行零擔散貨專列，挖潛反向運輸資源。形成主要開展煤炭運輸，輔助開展零散“白貨”正反向運輸格局。從而提高公司效益。首先展開神華內部物資運輸業務，神華管內各子分公司物流需求通過神華鐵路運輸系統實現，以2015年5月份為例，集團物資部當月匯總集采計劃預算金額164009.05萬元，計劃條目數2584條。2014年全年集采計劃62014條，計劃預算金額439.42億元。其次，建議由神華集團牽頭會商政府部門和企業，允許神華鐵路在保證現有煤炭運輸能力的基礎上嘗試開展大宗貨物反向運輸業務，發揮出港口對腹地的輻射帶動作用。“以曹妃甸港、黃驊港和秦皇島港三大港口為龍頭，以鐵路為動脈，應充分利用區域內鐵路資源開展反向運輸，使直連我國東部沿海與中西部內陸地區的兩大鐵路干線充分發揮出其應有的輻射帶動作用。目前，大秦鐵路、朔黃鐵路在沿線都建有貨場，對這些貨場稍加改造就可以接卸其他貨物。而且兩條鐵路都穿越革命老區、貧困地區，如果能開展反向運輸業務，并且以這兩條鐵路為依托大力發展其他支線運輸業務，將對拉動當地經濟快速發展起到重大作用，使這些地區盡快脫貧致富。

4.在神華路網輻射范圍內，構建東西部物流專線平臺

當前，世界經濟仍處在國際金融危機后的深度調整期，我國經濟發展步入“新常態”，物流運行總體趨穩。今后一個時期，我國物流業主動適應新常態，將進入以轉型升級為主線的發展新階段，物流業將逐步從追求規模速度的粗放式增長轉變為質量效率集約式增長。在新的形勢下，如何適應 “互聯網+”新經濟下電子商務物流發展新趨勢，如何在鐵路網輻射范圍內開展電子商務物流服務，發揮自身優勢服務運輸、服務社會值得我們研究。建議構建東西部專線物流平臺，收集整理各鐵路、各子分公司需求，挖潛正反向運輸資源。借鑒國內物流信息平臺，結合神華路網自身特點，構建路網輻射范圍內的物流圈，通過互聯網實現接單、發貨、調動、結算等功能，打造國內方便、快捷的東西部物流專線平臺，逐步使煤炭及白貨在平臺上運行起來。遠期向神華與鐵總共同聯手合作發展全國鐵路貨運平臺方向探索，打破一切屏障，形成全國一張網的運輸局面。

5.成立多元化經營公司，向現代化物流企業全面發展

按照麥肯錫三層面理論，在經濟新常態下，建議貨車公司維持既有六家公司布局，積極探索新成立多元化經營公司。其主要目的是：

5.1拓展和守衛核心業務。發揮擁有自備車管理優勢，與銷售集團、物資集團合作，發展零散“白貨運輸”。

5.2建立新興業務。構建東西部物流專線平臺，緊跟鐵總貨運改革發展步伐。同時，積極探索與國家鐵路局科技與法制司、運輸監督管理司等部門合作，開展運輸政策協調、參與技術標準制定及CRCC認證等工作；探索與鐵總合作事宜，逐漸打破運輸屏障，建立平等運輸秩序，提高國有資產利用率。

5.3創造有生命力的候選業務。建立與神華科研單位及國內科技大學合作關系，使科技創新技術成果落地。

篇5

1 地方供電企業內部審計信息化發展現狀

我國的國家電網有限公司在近些年的持續發展中，在信息化建設方面取得了卓越的成績，而起主要的載體是SG186 工程的順利建設以及SG-ERP 軟件的廣泛運用。內部審計在企業中充當著經營管理方面的監督作用，而目前我國地方供電企業中的內部審計發展卻面臨著非常嚴峻的挑戰，具體來說有以下幾個方面：審計環境變得多元化、審計對象更為復雜、審計難度持續加大。這些變化趨勢在很大程度上影響到了供電企業內部審計工作人員的工作習慣以及思維方式， 在審計項目內容時，除了要運用一般的審計查證手段之外，還需要用到專門的審計體系，實行標準化的信息系統以便于審計，強化各項業務數據處理，有效提高審計質量與審計效率。總結起來，我國地方供電企業內部審計信息化主要有以下幾個方面的發展現狀。

1.1 內部審計信息化系統發展不平衡

經過幾年的不斷努力，國家電網已經在各個省市建立起公司樞紐，其范圍覆蓋著下面的地級分公司、縣級分公司甚至是各個營業窗口終端，各項業務不斷實現融合發展，在一定程度上避免了信息孤島的出現，資源、信息可以更好地共享。供電企業中的ERP 審計體系、管控審計體系、審計綜合管理體系都發展的非常成熟，推廣過程也很成功。然而，因為各地在技術水平、人員配備、業務發展等方面的差異，審計信息化運用間的差異非常明顯，各個地方供電企業之間的審計信息化建設、運用深度都有著很突出的不平衡性，主要有以下幾點：第一，省級公司系統推廣范圍不統一，例如管控業務審計體系只有一些試點省級公司內部才有推廣應用，而在很多省市都沒有實施;第二，一些地級供電企業已經根據推廣運用的相關要求，全面推廣運用了ERP 審計體系， 然而在很多其他地級供電企業中卻因為各種各樣的原因而沒有得到運用;第三，各專業模塊運用間存在著不平衡性，ERP 審計體系財務模塊運用水平很高， 但是像物資、資產設備這些模塊則幾乎沒有得到運用。

1.2 審計信息化軟件雖然得以普及，但利用率卻不高

現在，以ERP 審計體系、審計綜合管理體系為基礎的審計信息化得到了廣泛運用，這也促使供電企業內部審計信息化得到蓬勃發展。然而由于ERP 審計體系自身功能開發且缺、可操作性不高，同時它和地方供電企業的財務、物資、工程以及人力資源體系之間的聯系性不強，信息交流不暢，因此使得有些信息不能共享，這就極大地降低了ERP 系統的推廣運用程度，同時審計工作人員的積極性也大打折扣。另外，地方供電企業由于受到固有的陳舊思維束縛，在審計信息化方面知識學習以及審計信息化運用上都不夠積極主動，在具體的工作中也沒有把審計信息化真正落到實處，這樣就會極大地降低審計信息化的利用率。

1.3 計算機審計技術水平有待于持續提高

由于網絡技術、數據庫技術以及存儲技術發展都有了質的飛躍，企業審計工作人員能夠運用電子數據交換技術將所需要審計的數據文件導入到審計信息系統中，從而最終就可以把被審計的數據傳輸到審計業務系統中。在這一過程中首先就要求審計工作人員必須要可以熟練地運用相應的數據收集、數據轉化以及信息傳遞技術，而且還要運用一定的方法總結出審計中的疑難點。現在，有很多地方供電企業中的審計工作人員因為自身的計算機審計水平不高， 同時又沒有進行必要的培訓，在工作中無法熟練操作相應流程，不能有效降新的信息化技術運用到審計中，因此導致地方供電企業內部的審計信息化工作步履維艱，審計效率也難以得到有效提升。

2 地方供電企業內部審計信息化發展的改進對策

在地方供電企業中推廣審計信息化是一項長久的工作，需要供電企業內部審計人員、相關技術服務人員的共同努力，當地方供電企業可以便捷、高效地將信息技術運用到具體工作中去，企業內部審計人員會積極主動地進行深入運用，才可以使得審計信息化工作真正在地方供電企業內部展開并為企業的內部審計所服務。

2.1 客觀公正評估現在的工作成果，并進行優化與改進

盡管國家電網公司在審計信息化工作方面取得了一定的成果，但是和真正的實用化之間還是有著很大的差距，這就會嚴重干擾到審計信息化的發展。而要想讓審計信息化得以有效推廣并運用，首要的任務就是對于當前的審計信息化體系進行客觀公正的評估。當地方供電企業運用動態更新、及時調整的評估手段，并按照審計目標與方案的要求，對于信息體系具體內容加以評估，對不合理的地方進行調整、更新時，才可以找到其中的不足并進行升級優化， 從而提高審計信息化的水平，使得地方供電企業在內部審計中有著更高的審計效率，控制審計成本。評估內容主要有數據的收集、檢查、抽樣統計、分析對比、測試等各項工作，按照數據、結論差異進行合適的評估。

2.2 提高計算機審計技術水平

因為信息體系具有廣泛性與多樣性，而且信息技術也在不斷發生著變化，因此地方供電企業的計算機審計工作出現了很多技術方面的障礙。在進行一項新的審計工作時，經常會遇到那些沒有納入到審計體系中的管理業務或者是陌生的系統，如果繼續按照之前的經驗技術、知識體系是無法適用的，有著技術方面的難題。在今后的工作中需要客觀公正地評估審計信息化發展現狀，對于非常規數據的采集方式進行研究，使得審計系統和企業財務狀況、物資、人力資源、資產等內容相結合，提高企業的數據處理水平。在實際工作中需要建立起仿真環境，使得ERP 審計軟件應用真正得以普及。確立一些大型的審計項目，選擇具有良好推廣基礎的基層單位進行具體應用、現場模擬等程序，展示出應用效果，提升操作水平與技術水平，真正得到一批具有高質量的計算機審計方法，使得審計工作具有啟發性、新穎性以及實用性，有助于審計信息化的發展。

2.3 為審計信息化工作提供出更高層次的推廣與培訓平臺

運用相應的技術手段，加快在網絡化。信息化環境下運行的計算機輔助審計軟件開發，加強對于地方供電企業審計工作人員的計算機知識培訓與技能操作， 提升其計算機運用意識，盡快培養出一大批既具有高水平審計能力又具有軟件開發經驗的審計工作人員。此外還要盡快建立起完善的計算機培訓、考核制度，撰寫計算機審計方面的經驗、案例等，將成功的審計項目經驗推廣到所有的同類型的項目中去。開展一系列計算機審計方面的競賽活動，通過激勵措施來推動地方供電企業的審計信息化發展。最后地方供電企業的審計人員要有良好的信息系統輔助審計意識，具有創新理念，努力學習信息技術知識，推動信息系統輔助審計項目工作的發展。

2.4 促使事后審計向事前預防以及事中監督轉變

根據信息化發展要求以及審計工作內部特點，要很好地發揮審計優勢，推動審計信息化發展，改善審計計算與審計方法，運用計算機技術實現審計遠程操控、自動示警，促使地方供電企業的內部審計信息化朝著事前預防以及事中監督方面發展。

篇6

盡管光線傳媒與華友世紀（NASDAQ:HRAY）的合并已經塵埃落定，但結局的走向依舊在業界的熱議之中。

2007年11月19日，華友世紀與光線傳媒宣布合并成立新公司“光線華友傳媒娛樂集團”。除華友世紀原董事長兼CEO王秦岱因“個人發展計劃”退出外，作為新公司最大個人股東的光線傳媒總裁王長田將出任“光線華友”董事長兼CEO，華友世紀總裁王少劍和光線傳媒副總裁李曉萍將分別出任聯合總裁兼CFO、總裁，三人共同組成新公司的最高管理層。

依照此次合并財務顧問――華興資本CEO包凡的建議，交易采用不涉及現金的股權結構設置方式進行。即光線傳媒初期僅在新公司持股42%，但光線華友董事會會把股價劃定為4檔，在兩年期限內，公司股價每達到一檔，光線華友就給光線傳媒增發新股。當股票連續60個交易日的平均價格達到或者超過8.5美元時，光線傳媒在新公司的持股比例最終可達到65%。

光線傳媒是以電視節目制作為核心業務的傳媒娛樂機構， 兼營廣告、發行、電視包裝、影視劇制作和媒體出版等多項業務。華友世紀則是一家無線增值業務（SP）內容應用及綜合軟件平臺的開發、集成與服務商，它于2005年2月4日在納斯達克上市，主要以SP業務為利潤來源。

互聯網分析師呂本富認為，兩家企業的合并更像是各取所需。一方面，中國移動等運營商自2006年起對SP行業不斷整頓和強化監管，阻隔了資本的進入，讓華友世紀的運營成本不斷上升，股價一跌再跌；另一方面，光線傳媒在發展中也遇到了諸多難題：電視節目主業收入多年來沒有明顯的提高，并且其他業務的成長難于抵抗洶涌而來的新媒體大潮，它離成立初期定下的“做中國式新聞集團”目標已經越來越遠。“在近兩年時間里，華友世紀一直在努力轉變自己的SP角色，但收效并不明顯。光線傳媒則渴望上市，以強大的資本后盾實現做大的目標。”呂本富說，光線華友給光線傳媒增發股票的直接意義是讓后者完成借殼上市，而華友世紀也被認為是繼TOM之后，國內SP行業余下“大佬”的“另類逃亡”。

王長田表示，他并不擔心兩年內把股價提升至8.5美元，因為他還有很多東西沒拿出來。如5萬個小時的視頻資料庫，“如果逐步數字化放到網上，效果會非常驚人”。他同時認為，這種之前只在國內A股發生過的以股價為依托的合并模式，已經給國內夢想上市的公司帶來了新視角。而股價分檔的激勵方式，最終也會達到雙方共贏的目的。

華友的無奈

華友世紀的“棄殼逃跑”其來有因。

自2006年4月26日旗下無線增值服務商北京互通公司被勒令停止相關WAP服務并罰處40萬美元后，噩運就一直伴隨著華友世紀。華友世紀在2006年的全年財報中指出，由于信產部及中國移動增強了針對違規移動增值服務的打擊力度，華友世紀的WAP、彩信和JAVA等2.5G增值服務在2006年普遍受損，全年營收僅為2990萬美元，比2005年下滑了16.7%。軟件和系統集成服務營收為140萬美元，較2005年的730萬美元更是銳減了80.7%！尤其糟糕的是，企業每季平均毛利率也降低至35.5%，與2005年的52.5%相形見絀。

是時，王秦岱依然表示“對業績感到滿意”。知情人士透露，王的平靜是因為公司近7000萬美元的全年總營收比2005年的6390萬美元增長了10.7%。至于580萬美元的凈利潤與2005年的1520萬美元相比下滑61.8%的事實，王秦岱毫不焦慮，因為他正在極力推進一場戰略轉型運動――擺脫以往純粹的SP公司形象，積極向數字娛樂公司演變。

為了實現以上目標，早在2005年11月14日它就以6000萬元收購了飛樂唱片60%股份。隨后，它出價3500萬元控股華誼兄弟音樂。在2006年11月9日以1800萬元收購鳥人藝術30%股份后，它又于今年3月12日進行迄今最后一筆并購交易――通過旗下公司華友數碼傳媒，以1200萬元的代價收購民營唱片公司――北京金信子文化65%的股份，并將公司更名為“華友金信子文化傳播有限公司”。這一系列動作之后，華友世紀成功占據了大約10%的本土音樂市場。

然而，眼花繚亂的并購并未讓華友世紀的財報顯得好看。從今年第二季度的財報來看，它的總收入比上一季度下降12.3%至1460萬美元，低于此前預期的1500萬美元至1600萬美元，凈利潤僅20萬美元。到了第三季度，華友世紀1360萬美元的總營收繼續低于預期，其凈虧損高達1150萬美元！

2007年8月初，華友世紀在信產部的一次針對SP企業的市場整頓行動中不幸“上榜”，業界人士認為這是一次致命之擊。而事實也證明，其股價在連續數月下滑達30%后，以更快的速度向它的歷史最低點3.32美元奔進。

“高層們開始對平和的并購轉型失去耐心，此前傳言已久的‘售殼’之說自10月后變得越發真實。”一位不愿具名的華友世紀員工告訴《IT時代周刊》，公司在今年10月后所做的一些整合舉動實際上就是為了迎接光線傳媒的到來。

首先，華友世紀在10月8日以480萬美元的價格將曾是公司最具競爭力的核心資產――華友時代賣給了臺灣大哥大（TWM控股公司）。據悉，華友時代主要為運營商提供系統平臺服務，但在最近一年時間里，它因為難于接到像樣的訂單而淪為“不良資產”。對其剝離，符合上市公司“售殼”的一般規律。

其次，在華友時代轉手后，10月22日，他們又開始著手有史以來最大規模的內部結構調整。把公司的組織結構由原來的職能性結構調整為事業部結構，并設立了包括無線增值、數碼傳媒和互聯網在內的六大獨立事業部。盡管華友世紀把此解釋為“應對未來競爭形勢之需”，但事業部的分級管理、分級核算和自負盈虧顯然是在向光線傳媒看齊。

如今，光線傳媒入主拉高了華友世紀的股價，而王秦岱等高層的離開也宣告它將徹底抹去SP烙印。人們也似乎更樂意去把這次合并評價為“一個再好不過的選擇”，而不是重提它此前為轉型所作的努力。

光線志氣不小

11月19日，包凡對外透露，在華友世紀和光線傳媒合并之前，華興資本曾為前者與貓撲網牽線搭橋。之所以沒能成功，是因為互聯網的發展速度太快，超出了對某些事情的預料。再者，這兩個企業間的企業文化也“相差甚大”。而知情人士也指出，其實擺在華友世紀面前的合作對象并不止貓撲一家，在易凱資本的撮合下，四大唱片公司之一的華納音樂也曾示好。照其說法，在華拓展不利的華納音樂一直希望通過資本方式介入市場，雖然它當時給華友世紀的股票收購價格比現在的光線傳媒要高許多，但王秦岱等高層卻認為華納音樂在中國業務對華友世紀未來發展幫助并不明顯，而與光線傳媒合并能最大限度發揮企業資源優勢，更有利于公司的長遠發展。

就這樣，王長田幸運地實現了自己夢寐以求的上市理想。

王長田表示，在上市問題上光線傳媒原來有2個選擇，合并或獨立上市。在跟華友世紀溝通的同時，他們與私募的談判也十分順利。“好幾個都給了意向書，只要我們點頭，明年6月就可以納斯達克上市。”他說，但最終放棄獨立上市是基于4方面的原因：首先，華友世紀豐富的音樂資產與SP業務，能很好地補充光線傳媒業務上的不足；其次，合并上市至少可以節省半年時間，規避了中間不確定因素；第三，華友世紀的資產雖然不足1億美元，卻擁有7千萬美元以上的現金，滿足了公司對資金的渴求；最后，華友世紀是一家技術型公司，它有各方面的人才，也能給企業帶來新的文化和啟發。

在與華友世紀合并后，近年來對渠道不暢深有體會的光線傳媒將更具競爭優勢。包凡認為：一方面，它可以繼續在娛樂、電影、電視節目，以及藝人經紀等方面發力；另一方面還可以在傳播渠道形態上多做創新，讓內容傳播更有效率、成本更低。而王長田個人也是雄心勃勃，他不僅計劃引進一個視頻技術團隊，以拓展在視頻方面的新媒體渠道，同時還放言為了規模優勢收購一些有發展潛力的企業。“光線華友將朝著‘全媒體’平臺方向發展，我們要做綜合的新聞集團，這只是時間上問題。”王長田說。

可靠資料顯示，截至11月19日，光線傳媒仍然有300多家電視臺的600多個頻道在宣傳它的產品。今年早些時候，它也頗具預見性地收購了一家電視劇制作商和一家經紀公司。而華友世紀把公司組織架構調整為事業部結構，無疑再次幫了大忙：不需要經歷太多的痛苦與糾紛，光線華友就設立了電視娛樂中心、廣告運營部門、數碼業務部和電視網事業部等11大事業部。王長田稱，公司已經專門開了2天的中高層會議，并制定了一個要在2008年把11個細分領域全部做到第一的計劃。

此言既出，業界無不側目。

整合是最大難題

關于合并股權比例分配問題，此前坊間有說法是“光線傳媒55%、華友世紀45%”的固定結構，但結果卻出乎人們的意料。包凡對此解釋道：“采用4檔股價逐步增持的做法，是為了降低華友世紀股東的風險。”他認為，華友世紀的股東會比較看重合并能否為他們帶來更好的出路，但光線傳媒則更多關注公司的發展方向，雙方的焦點存在出入。“在股價上升前提下增加光線傳媒的控股比例，無論是哪一方都能接受。這可以說是國內合并史上的一次創新。”包凡評價說。

光線華友的最終出現，驗證了這一創新的可行性，但這并不意味著他們以后的路會很平坦。

有行業分析師不無擔心地指出，光線華友實現了娛樂內容與渠道的大整合，但合并雙方無論從內容到渠道均不強勢，只能算是對等整合，而不是強強聯合。內容上，除了強大的境外制作機構，國內華誼兄弟等民營娛樂內容制作企業的成長都十分迅速，而且特色鮮明。渠道上，雙方整合后的發行渠道也并沒有大的突破，只是添加了一個無線增值平臺。如何整合，這才是王長田和他的團隊面臨的最大難題！

并且，從目前的分析結果來看，鮮有人對這次整合前景表示樂觀。計世資訊高級分析師曲曉東認為，同屬年輕型企業的華友世紀和光線傳媒在企業文化上仍具有原生態特征。其商業運作與管理上的相對不成熟，將成為整合過程的重要挑戰。

曲曉東指出，華友世紀“賣殼”不等同于它就能甩掉SP的標簽。在SP模式已開始被投資者看衰的今天，它或會阻礙未來資金的進入。至于光線傳媒，它雖然多次強調自己每天制作近4小時的娛樂資訊、音樂、時尚和真人秀節目，并擁有一個長達5萬小時的視頻資料庫，但國內禁止民營電視機構獨立擁有電視頻道的規定，已經宣告它的傳播渠道難有太大的改觀。最后，事業部結構將使得原屬于兩家企業的企業文化得到延續，光線華友能否容忍并適應這種多樣化的運作風格有待時間的檢驗。

篇7

關鍵詞：軍民融合 軍工企業 軍民兩用技術 民品

一、國外軍民融合產業的經驗

在世界范圍內，發達的資本主義國家在軍民融合方面產生了不同的模式，也積累了不同的經驗，這些經驗值得我們借鑒。

1.“軍民一體化”發展。冷戰時期，美國為了強化其國防力量而采用的是“先軍后民，以軍帶民”的發展模式。在這種模式下，軍工與民用市場完全分離，政府對軍工企業的巨大投入卻沒有獲得相應的回報。冷戰結束后，美國開始采用“軍民一體化”發展模式。在促進軍民融合產業的發展方面，美國政府采取了一系列政策措施，首先是政府制定各種政策和法規來保障軍民融合的順利實施。美國的國會、總統國家科學技術委員會和總統科技政策局等機構專門負責頒布法律和制定相應的政策來發展軍民融合產業。這樣就為軍民融合的發展提供了良好的政策環境。其次是成立了專門負責和管理軍民融合的科技計劃機構，制定了軍民融合的科技發展計劃。這些計劃包括先進概念技術演示計劃、獨立研究與開發計劃等。最后是拓寬軍民融合的各種融資渠道。在政府投資的同時，美國一些大型軍工企業充分利用市場進行融資。

2.大力發展軍民兩用技術。日本在軍民融合中重點發展軍民兩用技術，在大力發展民品生產的基礎上掩蓋軍用技術的發展。日本認為發展軍民兩用技術可以降低軍工企業生產產品的成本，而且這種技術對于帶動民品生產企業的發展有積極作用。日本政府對生產軍品的民品生產企業給予一定的優惠扶持。日本政府將軍品產值占企業總產值10%以上的企業列為重點軍工企業并且對難實現規模生產的軍品科研項目提供大量補貼。對于中小型的生產軍品的民企，日本也提供財政補貼。

3.以軍帶民，以民。這是以色列政府的主要做法，一方面，以色列政府把軍工企業作為本國經濟發展的先導，然后將一部分軍工企業轉為民間經營并鼓勵其它企業開發生產民品。另一方面，以色列對主要的軍工企業和科研部門實行商業化管理，這給予了它更大的自，鼓勵軍工企業生產民品；在國防科技領域培育高新技術產業，以色列有400多家高技術產業集團，這些企業的大部分民用技術和產業都來源于軍工企業的軍事高技術。

二、陜西軍民融合產業發展中的問題

陜西是國防科技大省。我國的第一個“五年計劃”奠定了陜西國防裝備制造業的基礎。陜西軍工企業橫跨航天、電子、核工業、兵器、航天和船舶等六個行業，有科技人員11萬。陜西省還是中國大中型軍民兩用飛機的科研、設計和制造基地。

為實現軍民融合產業的快速發展，陜西省把“支持軍工企業發展民品”納入“十一五”社會經濟發展規劃中，為軍民融合的發展提供了良好的環境。同時，陜西建立了軍民融合產業園區。設立了西安閻良國家航空高技術產業基地、西安國家民用航天產業基地、西安兵器工業園，這些園區的建立為實現軍民融合、發展軍民兩用技術提供了重要的平臺和機遇。陜西省軍民融合產業的發展取得了巨大的成績，但依然有一些問題。

1.軍工企業對陜西經濟發展的貢獻不大。在長期的歷史發展中，軍工企業處于封閉和獨立的狀態中，與陜西地方經濟關聯度小，對陜西的經濟和發展貢獻不大。企業在發展的過程中重軍輕民，民品開發的積極性、主動性不高，對民品的研發投入不足，沒有把民品發展作為主業，也沒有把民品生產真正放在企業發展的戰略位置。全省形成規模的民品品種相對較少，能在全國范圍打開市場，成為龍頭企業的企業更少，名牌產品的市場份額占比不高。雖然有些民品具有一定規模，但市場占有率低，往往受制于人。即使在具有優勢的民用飛機生產領域，在陜西境內的配套企業也很少、沒有發揮輻射帶動作用。

2.軍民融合的體制不健全，缺乏頂層設計。由于經濟建設和國防建設分別實行的是部門管理和行業管理，經濟建設的部門管理，綜合執行軍民一體化建設的宏觀決策機構“缺位”，因而缺乏對軍民融合式發展的頂層設計、總體規劃和綜合協調。軍工企業縱向行業管理與地方經濟的結合度低，對地方的配套要求不高，難以融入地方經濟。傳統的體制為軍民分離的形式，因而并不能充分統籌各個領域的決策意見。由于軍工企業的特殊性，其體制的變革和創新往往滯后于民品企業，軍工企業與民品企業的契合不強，沒有專門的機構來協調和解決由此產生的矛盾。

3.軍民融合產業的投資主體相對單一，融資問題依然突出。資本市場是軍工企業實現集中化整合的有效平臺。2003年，世界軍工十五強100%是上市公司。而我國尤其是我省的大型軍工企業在融資、股權制改革方面仍相當滯后，從而限制了企業向國際軍工巨頭的發展。目前陜西軍工企業的投資主體仍然是政府，即使那些經過了股份制改革的軍工企業仍然沒有實現投資主體多元化，沒有改變國有股份的主導地位。到2010年，陜西的172家軍工企業中上市的只有西飛國際和航空動力，而其中西安飛機工業有限公司持有西飛國際57.07%的股份，西安航空發動機有限公司持有航空動力53.23%的股份，這充分體現了陜西省軍民融合企業投資主體的單一性。

4.軍工企業對發展民品重視不夠，軍民融合度低。陜西軍工企業在發展的過程中重軍品生產，輕民品開發，對民品的研發投入不足，沒有真正把民品發展放在企業發展的戰略位置。軍工企業改革創新意識不強，計劃經濟的思維方式根深蒂固，簡單地把軍民融合理解為軍工企業依靠自己的力量發展民品。企業改革滯后，沒有進行制度創新，不善于運用市場的手段解決發展中的問題，導致陜西軍民融合力度不強。

三、國外經驗對陜西軍民融合產業發展的啟示

在新一輪西部大開發優勢下，結合陜西特有的軍民融合產業的現狀和問題，借鑒世界軍民融合產業典型國家的成功經驗，啟示如下：

1.加強軍民融合的制度創新，進行頂層設計。成立省一級的“軍民融合管理委員會”，統籌國防科技資源，對軍工企業進行領導和協調。打破行業之間、軍民之間、不同所有制之間的界限，進行軍民融合的制度創新，加快推進軍工企業股份制改革，推動軍工企業建立現代企業制度，形成規范的法人治理結構，充分利用社會各方面資源，實現投資主體多元化。通過體制機制創新，建立起適應市場經濟發展的運行機制，增強企業自主發展能力和市場競爭力，堅持軍民品發展并舉，軍民資源共享，軍地經濟融合互動，真正實現軍民之間協調發展。

2.制定軍民兩用技術發展計劃，大力發展軍民兩用技術。“軍民融合管理委員會”定期制定軍民兩用技術發展計劃，公布項目，向社會進行招標，給項目一定的財政扶持和優惠措施。聯合軍工企業、高等院校和科研院所，按照現代企業制度，組建產學研相結合的新公司，轉化軍民兩用技術的成果。

3.推動軍民融合產業集群化發展，帶動地方經濟快速發展。西安的國家航空產業基地、西安國家民用航天產業基地、西安兵器產業園是我省軍民結合產業發展的重要平臺。政府要積極主動地做好軍民兩用技術重大項目的引進和推廣工作，加快軍民融合產業的集群化發展。通過軍民融合產業的集群化發展，強化配套協作，延伸產業鏈條，帶動地方經濟的快速發展。充分發揮“西北工業技術研究院”和“陜西工業技術研究院”作用，加快軍民兩用技術轉化和產業化步伐，把軍民融合產業培育成我省新的經濟增長點。

4.制定法律法規，采取切實可行的措施，為軍民融合產業的發展提供良好的法律保障和發展環境。一是省政府要制定出臺一系列法律法規，從宏觀上為軍民融合產業的發展提供良好的法律保障和發展環境。二是可以制定資金稅收優惠政策，為軍民融合產業提供資金。三是完善資質認證、審計驗收等制度，為軍民融合的發展提供良好的市場秩序。四是省政府要積極發揮組織引導、協調服務、監督管理等職能，為軍民融合產業發展提供服務。加強要素保障，特別要優先保障軍民融合項目的生產要素供給，在用地、用電、用水及交通運輸等方面優先予以保障。

參考文獻：

[1]趙澄謀，姬鵬宏，劉潔等.世界典型國家推進軍民融合的主要做法分析[J].科學學與科學技術管理，2005，26（10）：26-31

[2]王艷，楚娜.軍民融合發展的國際比較及啟示[J].科技進步與對策，2011，23：131-136

[3]劉世慶，邵平禎，許英明，周劍風.軍民融合：提升西部地區自主創新能力和高技術產業研究[M].人民出版社，2011

[4]丹若.產業轉型：陜西軍企亮點[J].西部大開發，2010，8

篇8

然而，就是在這樣良好的前期接觸后，我們連那個項目的標書都沒接，直接放棄競標，原因只有一個——我們發現那家公司對乙方報價的心理預期被多家同行拉得太低了。記得在最后一次溝通的尾聲階段，他們詢問我們的傭金大約是多少，我在綜合考量了那個項目的預售總額、銷售單價、營銷周期、服務內容和操作難度后，給他們說大約在1.5%-2%左右。他們一聽連聲說到“太高了，太高了，人家好幾個公司一報價才1個多點”，從那一刻起，我幾乎沒有任何猶豫，決定放棄合作。

更驚人的事還在后頭，不幾日，聽說他們的招標結束了，東營當地的一家公司中標，這是一家新成立的同行。據非常可靠的消息，他們中標的傭金數額是0.77%——一個令人膽戰心驚的報價！

在同等規模的前提下，假如那是一個銷售均價在6000以上的項目，我們估計也會報出差不多的價碼；但對于一個銷售單價才2000多塊錢的項目，這樣的傭金水平，我們根本連成本都保不住。而且即使那家公司是個新公司（剛巧或是徹底為了這個項目才成立），前期沒有日常的維護開支，我們也覺得無論怎么算，他們也不可能實現多少盈利。

我覺得，這就是一個盲目追求“示范效應”的典型案例。這種事恐怕也只有那些沒項目或極端缺項目的公司干得出來。

而那些沒項目或極端缺項目的公司會是什么樣的公司呢？如此低廉的取費，能夠保證優良的人力資源配置嗎？能夠提供出有價值的服務嗎？能夠為客戶創造出附加值與高溢價嗎？難以想象。

追求“示范效應”是幾乎所有智慧型企業生存發展的必然途徑。因為客戶往往并不專業，也很難有自己的專業立場和衡量標準去精準的選擇自己所真正需要的乙方，故而，大部分客戶總是會通過你曾經或者正在服務的客戶去判斷你的水平，去衡量你是否適合自己。這一點對于開發商找策劃、找而言，尤其明顯，在我曾經接觸過的開發商中，至少占半數以上者根本不清楚到底是為了什么原因選擇了曾經的或當前的合作伙伴，每當問起這個問題，我基本會得到這樣的答案——他們公司做過類似的項目；他們公司做過比我這個項目還大的項目。

可悲+可怕！就因為做過類似的項目，而選擇了一個根本不了解的乙方；而這個乙方即將或正在決定自己項目的命運。殊不知，即使項目的產品組合大同小異，但是放在不同的市場環境中，那就是徹底不同的項目；而且，說到根子上，這天底下哪有完全類似的兩個樓盤？！

再者，確實有那么一部分開發商只認價格，誰的價格低就讓誰做。這不是精明，更不是對自家產品的自信，而是一種極端的愚蠢，他們根本就不懂得智慧型乙方的作用與價值，根本不知道選擇智慧型外腦的根本目的是為了實現附加值與高溢價。在今天的市場環境中，那種所謂的“誰都能做”的項目已經不存在了。

故而，正是因為甲方的盲目選擇，也導致了乙方的盲目追求——追求自家業績的“示范效應”。對于任何一家智慧型企業而言，如若沒有自家的招牌客戶、招牌業績、招牌作品，那在業務拓展環節中將是極其被動并嚴重缺乏說服力的；而且，即使你真的具備了“招牌能力”，但就是沒有招牌客戶、招牌業績、招牌作品，甲方也往往會抓住你急于豎立“招牌”的心態，大幅度壓低你的服務報價。在這種情況下，為了擁有“示范效應”的業務招牌，新公司、沒項目或極端缺項目的公司、急于在某個地域或某個產品領域開拓業務的老公司，都會屈服在那首單業務的低廉取費之下。

既然收費異常低廉，那能有利潤嗎？估計很難，即使有，也微薄得可憐。

對于生存與發展的機會成本最為巨大的智慧型企業來說，平手就是虧本。在任何的智慧型企業里，遇到服務取費極其低廉的項目，除非這家企業是出于戰略發展的角度去刻意“補貼”，否則它只能用低水平、低數量的人力資源去完成服務。沒有利潤，企業怎么生存和發展呢？

在用低廉的取費換來“示范效應”后，由于智慧型企業所提供服務的特殊性，價格戰未必能夠給客戶帶來好處，基本只能產生如下幾種結果：

第一、無法保證優良的人力資源配置，項目操作不成功，不僅沒有實現“示范效應”，公司也干不下去了；甲乙雙方都倒霉；

第二、傾公司之力把這招牌項目服務好了，但沒有實現資本積累，公司喪失了進一步發展的支撐，或是因為各種主客觀原因沒有利用好這招牌項目迅速拓展到合適的新業務，難以為繼只得關門；甲方沾光，乙方倒霉；

第三、在取得了“示范效應”后，迅速利用這招牌項目拓展業務，利用新業務贏得利潤，然后反哺招牌項目；當然，這是屬于那種有長期發展計劃和責任心較強的公司；甲乙雙方都幸運；

第四、在取得了“示范效應”后，迅速利用這招牌項目拓展業務，在拿下了高利潤項目后，尤其是拿下了既有示范效應又有較高利潤的項目后，該公司很有可能會將最初的招牌項目放棄；甲方倒霉，乙方走運。

篇9

2009年2月18日，國務院審議并原則通過《電子信息產業調整振興規劃》(下簡稱《規劃》)。業內人士認為，通過《規劃》的標題可以看到，“調整”已經成為電子信息產業振興前的一個重要鋪墊。而上海半導體行業近來的一系列動作似乎正印證了這一點。

1月9日，華虹集團旗下子公司上海貝嶺在上交所發出公告稱，已選舉趙貴武為公司第四屆董事會董事長。趙貴武的到來是由中國電子信息產業集團公司(以下簡稱CEC)指派的，他的另一身份是CEC的規劃計劃部總經理。同月22日，該集團另一子公司華虹NEC亦傳來人動的消息：原總裁兼CEO劉文韜正式卸任，接替他的是半導體產業明星――邱慈云，后者曾就職于臺積電、中芯國際等著名代工企業，是發展12英寸生產線的高手。

產業調整還在繼續。2月13日，與華虹NEC近在咫尺的上海宏力半導體制造有限公司在其員工大會上公開宣布，上海市經濟和信息化委員會原主任傅文彪已于1月19日正式擔任該公司的新董事長。

在半個月內，上海的三大半導體企業接連發生重大的人事更迭，令業界震驚。在專家們眼里，這一系列的人事調整當然不是巧合，箭頭指向同一事件――剝離華虹集團旗下的設計業務，交由上海貝嶺身后的CEC接手，同時整合華虹NEC與宏力半導體的代工業務，成立一家新的大型代工企業，并上馬12英寸生產線。三企業密集換帥正是為了上海半導體產業的整合而鋪路。

令人深思的是。不過是兩家企業之間的整合，何以產生這么大動靜。甚至連上海市政府官員都參與在內?

捏出一個“骨干”

華虹集團是國家集成電路產業重大尖端科技項目――909工程的主體單位，成立于1997年，主要從事芯片設計、代工等業務。旗下的上海貝嶺先期成立于1988年，是國內最早的中外合資集成電路制造企業，此后于1998年9月成為上市公司。華虹NEC也于1997年7月成立，是國內率先擁有8英寸線的半導體代工工廠。宏力半導體則是于2003年9月開業，擁有1條8英寸生產線。

早在幾年前，華虹NEC與宏力半導體就已經傳出了整合的消息，但一直都是只聞打雷不見下雨，原因是“雙方股權結構復雜，整合困難重重”。如今，在行政力量的主導下，這重重困難似乎突然迎刃而解了。顯然，有關方面十分迫切地想要促成此姻緣。

業內有觀點指出，這與《規劃》中提到的一些政策有絲絲關聯。首先，集成電路產業是今年國家啟動實施的六大重點工程之一，支持優勢企業并購重組是十項扶持措施之一。其次，《規劃》還特別指出，“依托骨干企業重點項目，提升工藝水平，實現先進12英寸生產線規模化生產，達到90至45納米技術能力。”國家在“依托”骨干企業的同時，當然會給它們資金和政策方面的扶持，而這無疑是在寒風中煎熬著的半導體企業的重要機遇。

然而，抓住重要機遇的條件是先成為“骨干”企業。“華虹NEC和宏力雖然是上海規模較大的兩家半導體企業，但和中芯國際等其他代工大廠相比，還是有很大差距(以目前產業最主流的12英寸生產線為例，中芯擁有4條，而華虹和宏力都沒有)，兩者合并方可成氣候。”上海一半導體企業的負責人表示。他還指出，華虹和宏力國家都想扶持。不可能厚此薄彼，但如果分開扶持，成本就會大大增加，合并正好解決了這個問題。

事實上，國內不乏與華虹和宏力規模相當的半導體企業，為什么國家要重點支持它們并購重組?對此，一位業內人士認為認為，華虹和宏力的主要股東均為國資背景，政府對整合之后的新公司擁有控制權，這符合《規劃》中所提到“逐步建立自主可控的集成電路產業體系”的政策。iSuppli分析師顧文軍則認為，兩家企業資源結構互補、地理位置相近也是整合的重要優勢。

在采訪中，有消息人士還告訴《IT時代周刊》，今年國家將對2000年出臺的《鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若干政策》(簡稱“國務院18號文”)進行修訂或重擬，這也會給半導體骨干企業帶來重大利好。

各項政策已經到位，只欠一個符合條件的“骨干”。

盤活“12英寸生產線”

據本刊記者了解，華虹NEC與宏力半導體整合之后將準備上馬12英寸生產線。目前，“華虹集團12英寸生產線”已經在國家發改委正式立項。1月14日，信息產業電子第十一設計研究院有限公司對其環評工作做了首次公示，稱其屬于909工程升級改造項目。至此，擱淺已久的華虹12英寸生產線終于開始大步前進。

知情人士指出，當年，為了讓這條生產線順利投產，909工程的倡導者、全國政協原副主席胡啟立親自找到美國應用材料公司原總裁王寧國，后者在半導體設備行業擁有豐富的資源。事實上，王寧國在華虹12英寸生產線上確實發揮了很大的作用，在他的撮合下，華虹與國外設備供應商達成了類似于“分期付款”的協議，為華虹減輕了不少資金壓力。然而，當時投資一條12英寸生產線需要15億美元，對年銷售收入僅幾十億元人民幣的華虹集團而言，資金缺口太大。

為了籌集大額資金，華虹NEC曾幾度計劃赴海外上市，卻一次次“流產”。據了解，2007年的時候，華虹NEC已符合香港上市的財務條件，至于為何仍然沒有上市，個中原因不得而知。據悉，華虹和宏力都曾找過中芯國際，希望與其整合。不過，考慮到各方面因素，尤其是兩者復雜的股權結構，張汝京暫時沒有參與整合的打算。

資金問題解決不了，再加上技術來源上的難題，最終，原本打算安置12英寸生產線的廠房卻住進了8英寸生產線。

但隨著半導體產業的發展，目前國際上主流的芯片尺寸已經是90納米了，而華虹NEC和宏力生產的芯片還在130納米以上。對芯片代工企業而言，產品越低端利潤就越薄。眾所周知，90、65、45納米的芯片都只能在12英寸生產線上生產，因此，上馬12英寸生產線已迫在眉睫。

業內認為，華虹NEC和宏力的整合將對華虹12英寸生產線產生很大的利好，因為華虹本身沒有12英寸廠房，而宏力原有的3座12英寸廠房都可為新公司所用，這樣能夠大大節省基礎設施的成本。不過，也有人士表示，可能會在宏力北邊新建一座12英寸廠房。

另據悉，呼之欲出的“華虹集團12英寸生產線”總投資約22億美元，有望在合并后獲得部委層面的助力。消息人士透露，22億美元主要來自于政府，包括國資委、上海市政府等，具體比例尚不清楚。這條生產線有望在今年第三季度開工，并且2－3年后可達到月產能3.5萬片的規模。

暫別IDM模式

在打造12英寸生產線的同時，華虹集團 計劃將剝離出來的設計業務交由大股東CEC接手，代工業務則與宏力半導體整合成立新代工廠。對此，業界認為華虹集團將設計業務和代工業務一分為二，證明其將暫時放棄向IDM(垂直集成器件制造)模式轉型的計劃。和12英寸生產線一樣，IDM模式也是上海半導體行業的一個隱痛。2005年的時候，華虹集團曾對外宣稱，將由“代工+設計”的模式轉型為IDM模式，并為此做了不少工作。那么，現在為何決定放棄了?

一位不愿具名的分析人士向本刊記者指出，目前在上海發展IDM模式根本就不現實，因為IDM模式通常是自己設計、自己制造然后貼上自己的標簽銷售，實行這種模式的企業(如英特爾和三星)一般不可能接到其他設計公司的代工定單(對方會擔心自己的核心技術被抄襲)這就要求企業自身有充足的定單量，才能保證制造部門的資源不被閑置浪費，“只有品牌知名度夠高，芯片設計能力夠強，才可能拿到源源不斷的定單”。

上述分析人士認為，上海的半導體企業(包括華虹在內)目前還沒有一家的芯片設計能力達到這種水平，因此，上海恐怕只能暫時放棄IDM模式，“但從長遠角度考慮，1DM模式仍然是一種趨勢，尤其是對芯片需求量異常龐大的中國而言”。

普華永道2008年11月的《中國對半導體行業的影響：2008最新分析》顯示，中國的半導體消費量占全球1/3以上，而產量卻不到1/10，中間有一個600億美元的市場鴻溝。專家們認為，如果國內半導體企業能夠多制造一些自己設計的芯片，那么，在此次金融風暴中，中國半導體行業所受到的影響將很小，因為有龐大的內需市場支撐著。而由于國內目前芯片設計的實力較弱，代工企業主要從國外獲取定單，因此，從2008年第三季度開始，其出貨量普遍大幅下滑。

不過，通過一系列整合，上海的芯片設計產業將有望做大。據悉，華虹集團旗下的設計業務(“南華虹”、“北華虹”、上海貝嶺)極有可能實現合并，同時交由CEC控制。趙貴武從CEC空降上海貝嶺就正是落實這樣的計劃。此外，上海貝嶺和上海先進半導體之間也會有進一步的合作。

篇10

摘 要 以OEM為主的生產方式，不僅難以建立自主的行銷管道，且整體產品的國際形象亦比不上自創品牌產品為主導的其他工業先進國家。為使產品能創造更大的附加價值，有必要推廣自有品牌之策略。經過多年的努力，臺灣在品牌建設上取得了初步的成果。

關鍵詞 臺灣品牌 自創品牌 康師傅 捷安特 宏基

從上個世紀六十年代開始，臺灣的企業一直運用其在制造上的相對優勢――廉價而勤奮的勞工，以原廠委托生產方式創造豐碩的利潤，造就許多世界級的代工公司，也因此推動了臺灣經濟的飛速發展，使其成為亞洲四小龍。在邁向發達國家之林的道路上，臺灣的產業技術早已提升至一流水準。世界知名廠商紛紛選擇臺灣作為產品合作開發的對象。

不過，以OEM為主的生產方式，不僅難以建立自主的行銷管道，且整體產品的國際形象亦比不上自創品牌產品為主導的其他工業先進國家。從八十年代末，臺灣的一些企業家就已經認識到自創品牌的必要性。有鑒于此，宏基電腦公司董事長施振榮、弘崧關系企業總經理陳瑞文、光南企業公司董事長羅光男、泰瑞電子公司總經理洪敏泰及巨大機械公司董事長劉金彪無謂企業家發起籌組成立“中華民國自創品牌協會”，旨在提倡廠商自創品牌，并結合全體業者力量，在國際市場上推廣臺灣廠商的品牌，并籍以提升臺灣產品在國際市場上的形象。

此外，近幾年來隨著新臺幣的大幅升值、國內人工成本急劇上揚、以及東南亞等勞工低廉國家的興起，外銷廠商的營業利潤大幅縮減，OEM為人作嫁的生產方式，已不能帶動國內整體產業的升級。為使產品能創造更大的附加價值，有必要推廣自有品牌之策略，鼓勵企業擺脫代工角色，將經營觸角往上延伸至設計開發，往下連接至通路行銷。誠然，自創品牌是產業結構調整必走的大道，是臺灣經濟走向國際化的根本。在從事OEM/ODM業務多年后，臺灣企業已具備量產、產品質量、工業設計的能力，這些能力為自創國際品牌的奠定了基礎。如此不僅可以確保臺灣產品在國際市場上的占有率，亦可使得需要較多勞工的制造部門移至國外后，臺灣仍能作為研究發展、設計、行銷之中心，繼續維持其經濟的發展。

這些年以來，企業界和政府已經感受到品牌對企業經營的重要性，為協助臺灣產業升級、中小企業建構品牌價值及具體提供品牌發展資源，臺灣經濟部自2003年開始，委托Interbrand公司為臺灣的國際品牌做品牌評價，公布“十大臺灣國際品牌”。2006年起，更擴大推動為期7年的“品牌臺灣”發展計劃，包括成立品牌創投基金、創造有利之法制環境、建構品牌輔導與咨詢體系、建立品牌評價制度、宣傳特色產品與品牌形象、人才供給與培訓、建立品牌知識與咨詢交流平臺、激發全民品牌意識等措施。

經過多年的努力，臺灣在品牌建設上取得了初步的成果，個別品牌已經走出臺灣，走向世界，獲得了較高的知名度。2009年，臺灣的十大品牌依次是：宏基（ACER），品牌價值12.41E美元；趨勢科技（TREND MICRO），市值12.35E美元；華碩電腦（ASUS），市值12.26E美元；宏達電（HTC），市值12.03E美元；康師傅，市值9.16E美元；旺旺，市值4.21E美元；正新橡膠（MAXXIS），市值3.45E美元；巨大機械（GIANT），市值2.62E美元；聯強國際（SYNNEX），市值3.55E美元；合勤科技（ZYXEL），市值2.22E美元。在此，以宏基、康師傅和捷安特為例，探討臺灣品牌發展之路。

一、康師傅

康師傅是頂新公司的作品，頂新公司是由董事長魏應州在其繼承的位于臺灣彰化的家族糧油事業上發展起來的。在考慮到中國內地經濟的飛速發展會推進廣大勞動者在休息或者勞碌之余需要快速、實惠食品來填飽肚子的需求，1992年，魏應州先生決定跨過臺灣海峽，并在天津建立工廠。從此，康師傅這一形象便出現在了方便面的包裝上，“康師傅”方便面伴隨著“香噴噴，好吃看得見”的承諾飛進了千家萬戶，一時間“康師傅”成為消費者心目中方便美食的代名詞。

康師傅很早就到大陸，掌握了市場先機，加上它的產品有些獨特性，融合地方需求的口味，因此建立了經濟規模。它的品牌成功，還是靠產品創新以及利用通路管理與塑造品牌形象，產生了市場占有率。首先，品牌以“康師傅”為名，“康”是指健康的意思，“師傅”二字則是具有親切、責任感、專業化的內涵，而“康師傅”叫起來，特別有親切的感覺。在標志設計上，康師傅logo獨有的敦厚可親，熱情展開雙臂形象，讓許多顧客熟知與喜悅。其次，康師傅采用“誠信、務實、創新”的經營理念，特別請了生產力中心培訓人才，對分銷渠道進行精耕。相較于依賴批發商，康師傅聘用了專職銷售人員，以確保其產品不單在大賣場和便利商店販賣，也能出現在一般的小賣部里或較為偏遠的小商店中（這些類型的小店占據了大部分的偶然消費份額），藉此確保中國的消費者能‘看得到、拿得到、買得到康師傅的產品。此外，康師傅還致力于公益事業，不僅興建希望小學、捐助災區，更是努力加強兩岸交流，塑造了良好的品牌形象。

如今，“康師傅”以近一半市場的占有率，穩坐大陸方便面第一寶座，并出口至美國、加拿大、新加坡、西歐、及俄羅斯等國家，已經成為全球最大的方便面品牌。伴隨著極高的品牌認知度，公司更將生產線擴展到瓶裝水、茶飲料以及糕餅領域。

二、捷安特

巨大機械的捷安特是臺灣少數反攻到歐美主流市場的成功品牌。

巨大公司誕生于臺灣中部歷史文化小鎮，創業期初，全體同仁秉持“賦予自行車新生命，推動休閑新文化”的理念，不斷改善制造流程，嚴格監控每一個生產環節，讓巨大能充分發揮自行車的工藝之美。自創業以來，巨大公司不斷以“全球品牌，當地深根”的行銷策略，貫徹發展國際品牌為總體目標，以堅持創造與生產最佳總合價值的產品及服務，來滿足全球消費者的需求。1986年，巨大首先在荷蘭成立捷安特歐洲公司，為拓展歐盟市場鋪上一條勝利之路，接著再于英國、德國、法國及荷蘭等地設立更多行銷子公司，以隨時掌握歐盟最新流行資訊。很快，捷安特征服了自行車發源地――歐洲。1987年，設立美國GIANT公司，并在日本、加拿大、澳洲及中國大陸拓展國際事業版圖。

捷安特的成功，來自于巨大機械工業股份有限公司永續經營的態度、精耕發展的新世紀經營哲學，以及“人性理念服務生活”的企業文化。捷安特以30多年生產各類自行車的專業經驗，將先進的生產技術、管理模式以及行銷全球的成功理念結合起來，精心打造每一個零部件，并使得每一個消費者都能夠感受到人性化服務。捷安特的成功還來自于巨大對越野自行車的創新。捷安特剛進入歐洲時，在歐洲的行銷通路很穩定。它的競爭者雖然有品牌，但是產品沒有競爭力，所以它在很早可以把品牌定位定得很高。它一方面有產品優勢，產品做到世界最愛好；一方面價格很有競爭力，也懂得運動行銷，這一切優勢都讓它的品牌如此占盡優勢。

如今，巨大全球行銷網分布五十余個國家和地區，位居全球自行車產業中，企業組織網分布最廣、最綿密的公司之一。GIANT品牌已經為全球消費者所認同。

三、宏基

宏基原來的英文名稱是Multitech，一九七六年成立的第一天就有打國際品牌的企圖心；受制于有限資源，只能以貿易及顧問的業務為主，到了一九八一年推出自己的產品小教授，才正式實現以自由品牌行銷國際的心愿。

宏基應該是臺灣第一家“來者有拒”的外銷公司，他們會挑會“挑”門當戶對的經銷商。雖然有很多商想宏基的產品，但宏基卻精心挑選，原則是對方必須有意愿長期替宏基打品牌，還要有技術能力能為其做售后服務。宏基跨入電腦業之后，依舊更很多當初小教授產品的經銷商繼續合作，只是隨著公司規模變大，從獨家變成非獨家。宏基的品牌就是這樣發展的。

宏基的行銷能力是透過付學費逐步學習來的。通路的管理，從過去的透過進口商，到現在發展成自己擔任進口商，親自面對經銷商、零售商。接觸的廣告商與媒體，也從過去的專業媒體，到現在直接面對最終消費者。宏基的成立的第一天，就有品牌管理的觀念雛形。宏基設置一筆行銷發展基金，補貼經銷商做廣告，還要求這些廣告必須符合宏基的基本要求。