導語：如何才能寫好一篇管理體系計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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堅持以科學發展觀為指導，深入貫徹實施《中華人民共和國突發事件應對法》，貫徹落實以人為本、執政為民理念，正確履行政府的社會管理與公眾服務職能，提高社區應急自救能力，創新應急管理體系，維護我區人民群眾生命財產安全，保障我區經濟社會和諧穩定。

二、組織領導

區政府成立社區應急管理體系建設領導小組，由區政府常務副區長任組長，區政府辦副主任、應急辦主任任副組長，區城管局、區建設局、區規劃和國土分局、區衛生局、區安監局、區民政局、區財政局、區質監分局、公安分局、消防大隊及各街鄉分管領導為成員。領導小組辦公室設在區應急辦，負責社區應急管理體系建設的組織協調和指導工作。

三、工作目標

編制區社區應急總體預案，完善預警處置機制，進一步加強消防安全宣傳和消防設施建設、開通社區醫療急救綠色通道，建設社區應急避難場所。

(一)在現有預案的基礎上，建立標準化的社區應急預案體系，健全社區應急組織機構，明確專職聯絡員，進一步完善社區突發事件預警及處置機制。

(二)配合市民政部門培育發展社區志愿者組織，組建社區應急志愿者隊伍。

(三)做好社區消防安全、應急知識和應急避難場所的宣傳工作，將工作納入年度應急宣傳計劃，在5年內逐步完善社區公共消防設施建設，建立社區消防網絡。

(四)在市衛生部門的指導下，推進社區醫院的急救綠色通道建設。

(五)根據轄區內社區分部情況，充分利用我區中小學操場等現有設施，逐步建設應急避難場所。

四、責任分工

區應急辦負責全區社區總體預案的編制工作，并承擔社區應急管理體系建設工作的總體協調和督辦任務。各街鄉、各相關部門分工如下：

(一)社區應急專項預案的編制和預警處置機制完善

責任單位：各街、鄉負責，區城管局、區建設局、區規劃和國土分局、區衛生局、區安監局、區質監分局、公安分局、消防大隊提供指導

(二)社區應急志愿者隊伍建設

責任單位：區民政局，各街、鄉

(三)消防安全、宣傳和消防設施建設

責任單位：消防大隊，各街、鄉

(四)社區醫療急救綠色通道建設

責任單位：區衛生局，各街、鄉

(五)社區應急避難場所建設

責任單位：區教育局，各街、鄉

五、時間安排

(一)對全區社區基本情況進行調查摸底。咨詢專家意見，完成編制全區社區應急預案的相關準備工作;

(二)召開工作部署會，布置工作任務;開展社區應急演練;組織各街、鄉及社區分管領導現場觀摩;

(三)5月份：各街、鄉，各部門制定工作計劃，編制相關社區應急專項預案，并上報區應急辦;

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1．實行安全生產日巡檢制：由專職安全員負責對全線各施工現場進行巡視檢查、糾正違章、限令整改和記錄。

2．實行安全生產綜合月檢制：由安委會指定項目領導負責，項目安質部、工程管理部、設備物資部、綜合辦公室、機電部共同對項目屬各施工隊、施工作業區進行綜合安全檢查，時間為每月28日-29日。

3．實行安全生產綜合考核季檢制：由項目領導對各施工隊進行安全生產綜合考核，時間與季末一期安全月檢同步。（安質部負責提供被檢單位日常安全生產運行資料）

4．實行施工人員安全考核半年檢制：由項目經理、總工對項目各部門、施工隊主要負責人進行個人安全生產綜合考評（安質部負責提供被檢各人日常安全生產行為資料）

5．由機電部派專人對各施工隊安全用電情況進行日常巡檢，對各用電部位避雷及接地設施進行月檢測，并記錄。

6．由安質部負責固定檢查計劃以外的各項隨機專項或綜合檢查，完成檢查記錄和各項上報工作。

7．由設備物資部負責每月對機械設備進行安全檢查、檢測、記錄和填報工作，時間與月檢日期同步。

8．由安質部、綜合辦公室負責對綜合隊各施工隊、生活區、施工區進行消防、日常巡檢，完成檢查記錄。

9．進入汛期后，根據防汛預案安排防汛檢查工作，實行日觀測、記錄制度（每8小時一次），遇陰雨天氣或連續陰雨天氣或強降水，實行每1-2小時記錄一次制度。

10．針對專項整治排查工作安排，由安質部對專項整治重點項目進行隨機專項檢查，工程技術部負責配合進行整改和監督工作。

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構建銀行分支行經營計劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網點)”的三級組織機構模式中,分支行處于銀行機構的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關鍵環節。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經營計劃思路的專業能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態計劃管理創造了實踐優勢。因此,充分發揮分支行在計劃管理中的作用,構建分支行經營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結構看,目前分支行一般采用條塊結合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統一管理,厘清職責分工,促進業務聯動,從而更好地發揮條塊管理模式的交叉優勢和機制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經營單位機構眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設置、競爭環境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學性和有效性;有利于建立差異化的經營計劃分解體系,提高后續考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現指標下達和資源配置的平衡關系,從而發揮各類資源的最大效能。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的總體目標

從上述必要性分析出發,分支行計劃管理體系構建的總體目標可以概括為“上傳下達,內外結合”,即:“向上”,全面分析和領會總行整體經營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經營單位實際,實現計劃管理的差異化和精細化;“對內”,適應分支行自身管理模式和激勵制度建設的需要,推進經營計劃的集中管理和交叉聯動;“對外”,把握區域經濟特點和市場變化規律,強化經營計劃的后續跟蹤和動態管理。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的具體方法

(一)把握經濟脈搏,科學確定整體目標

首先,年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應在每年第4季度開始次年經營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經濟和貨幣政策的變化態勢,收集區域經濟和重點客戶的相關信息,分析自身業務發展的潛力和困難,確定次年業務發展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導致基層單位年初出現觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標的確定應建立在充分的調研基礎上。尤其是對區域經濟的研判和對基層單位的實地調研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調研的基礎上進行業務計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態,制定出貼合實際的計劃目標。

另外,計劃目標的確定應口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標體系則無法突顯經營重點,同時也可能對后續考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責分工,強化計劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業務條線,各條線管理部門都會制定條線業務的年度發展規劃,應當說,條線管理部門的專業性使其年度業務規劃的制定具備了一定的科學性,但在此基礎上,分支行更應明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。

一般而言,分支行的計劃財務部(或支行的資產負債管理崗)應當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業務重點,根據自身實際,平衡好各類業務不同的增長要求;另一方面,計劃財務部門應當結合在資源配置、績效考核、數據統計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系,其中,對于暫無法明確實現統計和考核的指標不宜下達,同時,非核心業務指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標體系,以免弱化核心目標。

(三)結合管理模式,明確計劃落實對象

指標的下達應與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯動、縱向支撐。第一,指標的下達應與分支行基層單位的專業化設置相匹配,應依據基層營銷部門(或網點)專業化分工(或功能設置)的差異,設定不同的指標體系;第二,計劃指標的設定應注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業務聯動,如公私業務聯動、本外幣業務聯動、網點和客戶經理的營銷聯動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業務轉介;第三,指標的下達應充分發揮分支行條線管理的優勢,通過采用業務管理部門與條線業務指標掛鉤的方式,發揮其對條線業務的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業務管理和推進部門,其部門負責人的考核均應與全轄條線業務指標完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計劃指標

銀行基層營銷單位的機構眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標的分解上,必須逐一梳理相關因素,建立比較科學的量化模型。比如,在營銷部門的指標分解上,可以綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況、業務派生和專業化分工等相關因素,并使之量化,從而逐步建立各經營單位的實力評價體系,而在網點發展指標分解上,則可以綜合考慮網點的開業年限、功能定位、客戶經理配備、業務規模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網點發展指標的分解體系。指標分解的科學性可以有效的激發營銷單位的業務拓展潛力,同時也關系到后續考核工作的公平性,因此,指標分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。

(五)優化激勵措施,實施計劃考核評價

一是要根據崗位和工作要求差異,采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應與計劃指標完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標的有效落實;而對客戶經理的考核,則采用個人業務貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經理個人業務拓展和團隊目標實現的平衡管理;再如對網點的指標考核,則應與網點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經營模式的轉變等各項工作共同推進,逐步加大網點與計劃發展指標的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現網點從操作終端向營銷終端的轉型。

二是應根據指標項目的不同難度和要求,區分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業務等核心業務指標,應納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯動轉介業務,可以采用加分項,鼓勵業務推進;對不良貸款等質量指標則可設定為扣分項。

三是應加強計劃目標進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數據統計等基礎工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標項目的評分應設定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學發展,避免指標“一枝獨秀”。

(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋

為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關的信息反饋平臺,以幫助各級經營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應通過分步驟推進數據集中管理,更好地明確數據統計的職責、口徑、流程、時間節點等,并逐步建立業務數據和指標考核結果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結;另一方面,應通過建立營銷協調會、經營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。

(七)緊貼業務發展,推進計劃動態調整

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房地產企業作為資金密集型行業對人才的綜合素質要求越來越高,千百家企業皆以各自招數吸納人才蓄勁,人才的流動與競爭、危機擺在面前,績效考核已愈來愈成為一個熱點話題。對一個組織來說,完善的績效管理有助于組織和員工個體實現雙贏。本文以T公司為樣本,利用先進的績效管理學理論——BSC(平衡計分卡)對該企業績效考核體系進行設計,打破了傳統企業只注重財務指標的業績管理方法、只注重衡量過去發生的工作結果,而忽視組織前瞻性的投資,通過該體系的設計使各部門以及員工在全方位的考核視角下關注企業長遠發展,有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動,利于員工的學習成長和核心能力的培養,實現企業長遠發展的目的。

二、績效管理的一般理論及其發展概況

績效管理是指為了實現企業長期目標,根據特定的目的、程序,按照工作目標或績效標準,采用科學的方法,對組織內部成員個體或分支群體的具體工作行為、工作氣象面貌、已經實現的勞動成果、以及綜合素質的全面監測、分析和評價,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,不斷挖掘其潛力、改善內部的成員及分支群體的工作面貌及狀態,不斷地科學合理的提升組織整體工作效率以及效益的過程。績效管理的發展主要與人力資源管理的發展密切結合。人力資源管理的理論發源于西方發達國家,它是現代社會化大生產的發展和市場經濟高度發達的產物。隨著日益增強的競爭氛圍和知識經濟時代的興起,全球企業界對人力資源管理越來越關注,人力資源的管理逐漸從以前傳統的管理模式蛻變,走向以評估考核為基礎的能力主義管理路線。

三、公司績效管理的原狀及存在的問題

(一)T公司現狀

2011年以前T公司的績效管理重點在于突出業績導向,引導員工以追求公司經濟效益最大化為第一要務,在一定程度上忽視了長效管理。隨著國家對房地產行業宏觀調控的開始,公司的長遠科學發展被提上重要的日程。2011年上半年政府對房地產市場的調控力度加大,西安房地產市場開始萎縮,該公司深受宏觀調控的影響。公司開始調整戰略,以開拓市場為導向,公司領導開始關注企業的長期發展,認為必須適時引進一種先進的管理工具。在考察比較之后,決定引入BSC項目。2011年初,公司組建BSC管理項目小組,開始建立績效考核體系和戰略管理體系。T公司目前的績效管理體系是參照T股份公司的目標考核辦法執行的。在設置時遵循的原則是:突出業績導向,引導銷售員工以追求公司經濟效益最大化為第一要務；責任權利對應,建立一級監督一級、一級對一級負責的責任制；對于考核對象,按照其不同職能部門,以及不同職務崗位的特點,分別確定考核內容和考核方法。

(二)T公司績效管理存在的主要問題

1、T公司與平級公司間協同效率較低

2、公司內部部分員工推諉工作

3、部分員工鉆績效管理制度漏洞

4、員工對績效管理考核滿意度不高

5、部分員工工作績效較低

(三)T公司績效管理制度問題分析

1、平級公司之間職能不清

2、崗位設置沒有與公司發展戰略結合

3、個別基礎管理業務流程沒有標準化

4、績效考核制度沒有得到員工認可

5、缺乏系統的人力資源管理制度

四、基于平衡計分卡的公司績效管理體系優化設計

平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具,做到了多個方面的平衡,其評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相聯,企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。T公司為了解決績效低下等一系列問題,確立了將員工工作與公司發展戰略相結合的績效體系優化方向,進一步明確責權利,提升公司整理運營效率。

(一)公司架構優化

由于組織架構調整涉及到公司總經理辦公室成員管理權限的重新劃分；主管營銷策劃的副總經理、銷售部銷售總監(銷售部經理)、銷售秘書崗、行政人事部綜合文秘崗崗位新設等敏感問題,因此在組織架構調整前必須進行充分的分析,了解實行組織架構調整的難度及可行性。因為目前實施組織架構調整工作還存在著人力資源、總公司編制、相關人員安置等現實問題,因此T公司進行組織架構調整考慮分步進行,首先進行相關崗位的設置對人力編制進行合理調配,盡快對關系到公司業務發展的營銷策劃副總崗位優先配置人員；其他的空缺崗位可以根據工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進行調整。為了減輕主管銷售副總報告的工作壓力,有利于不同項目之間的咨詢調配,在銷售副總和各銷售項目之間增設銷售部經理,由銷售經理完成各項目日常銷售業務的監督、協調等事務性工作。為了更加符合公司發展戰略,將營銷策劃部撤銷,重新成立品牌推廣部,涵蓋原來營銷策劃部的部分職責,新增了新業務的拓展和創新等品牌推廣的新職能。新成立市場信息部,主要負責市場信息獲取采集、研究管理,為公司領導及其他部門提供全面完善的市場信息。為了便于營銷策劃部門與銷售一線之間的溝通、協調,更好的體現營銷策劃為項目銷售服務的目標,增設副總經理崗位,主管營銷策劃部、市場信息部與銷售服務部,一方面使營銷策劃部有專人負責進行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經理的工作負擔,使其將主要精力放在公司的各個項目同總公司協調,以及公司內部的人力資源管理、財務管理上。

(二)崗位評價體系優化

1、內容優化。對被評估崗位主要分四部分要素內容進行評價:

(1)責任因素:主要包含銷售任務責任、成本控制責任、指導監督責任、內外部協調責任、工作結果責任、組織人事責任、法律上的責任、決策的層次；

(2)知識技能因素:最低學歷要求、知識多樣性、工作復雜性、管理能力、綜合能力；

(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創新與開拓、工作均衡性；

(4)工作環境因素:工作時間特征、環境舒適性。崗位評價主要考慮的評價因素就是銷售任務達成因素和管理責任因素,因此負有管理責任的管理層的崗位評價分值較高,也顯示了管理層在整個公司的業務發展中具有重要的作用,尤其是銷售一線的中層管理者—銷售部經理,既肩負著在控制費用成本前提下圓滿完成公司銷售任務的重任,同時也具有指導和培養公司核心人才梯隊的職責。

2、流程優化。在進行崗位評估時,參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責,明確崗位說明書:清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位評價的基礎和前提。通過對調查問卷、人員訪談記錄以及公司提供資料的分析研究,首先為公司制訂一套比較合理、完善的崗位說明書。在此基礎上組織這次崗位評價。步驟二、選擇確定評估方法:本次的崗位評估選擇評分法作為評估方法。步驟三、成立專家小組:專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。組建的專家小組從構成來看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來自總經理室、總經理辦公室(行政人事部)、計劃財務部、銷售部、銷售服務部、按揭中心、營銷策劃部。本次崗位評價工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作為專家,參與評價活動,一方面是為了借助各位專家在房地產行業及T公司多年來積累的工作經驗,能夠更加全面準確對每個工作崗位進行準確地、科學地評價；另一方面也是為了讓各位部門經理了解其他部門的崗位職責,方便未來工作中的相互配合,最后也是希望通過崗位評價活動再對各部門的崗位職責進行一次梳理、修改和完善,因此專家組的構成包括了全部中、高層干部。步驟四、專家組培訓:評估前,為統一評估標準,保證評估結果的公正性、公平性和科學性。需要在正式打分前對所有評估專家進行培訓。比如介紹了崗位評價的意義,強調崗位評估的原則,將所采用的評估方法、評價時的技巧與注意事項等等。步驟五、專家評估打分:評估專家按照評估方法的要求客觀評價每個崗位,對每個崗位進行評估打分。在評估時堅持“對崗不對人”的原則。步驟六、分值統計和結果修正:即使經過培訓,評估時也常常會發生專家之間意見背離較大的情況,大多是由于專家對評估的標準、原則存在理解差異造成的。因此最終的評估結果需要咨詢顧問小組進行調整。步驟七、公司領導對評估結果適當進行微調:任何評估方法都有其自身解決不了的問題,會存在種種缺點。因此,必須由公司的領導依據公司的實際情況對評估結果進行微調。步驟八、評價結果形成。

五、優化方案的實施

(一)逐級宣講培訓績效管理制度

1、公司的高層領導應該高度重視

2、在推行績效管理體系前要進行廣泛深入的宣講工作

(二)基于平衡計分卡確定績效考核內容

(三)績效評價流程

1、員工自評。月末時,被考核人按照自己在當月每項工作目標的實際完成數量與質量及效果、實際工作精神面貌及狀態,參考工作評價標準實事求是的填寫《績效考核直接上級評分表》中列示的工作完成情況自評部分。

2、他方評價。在本輪評價過程中,為了較好的實現工作績效管理初衷,直接上級就工作績效實現情況與被考核人面對面坦誠談論,共同討論績效管理考核任務目標的完成情況,總結出成績與不足,取得一致評價意見,在《績效考核直接上級評分表》中填寫考核評分部分。之后就可以結合公司的工作目標一起討論確定下一季度的奮斗指標、工作計劃,也可以組織部門會議進行討論,對于需要配合協作的工作統籌安排,對于需要其他部門支持配合的工作項目也需要及時提出要求,以利于各部門綜合考慮工作安排,以免由于溝通不暢、配合不到位影響工作進度。

3、評價審批。行政人事部匯總所有考核結果后報考核管理委員會審批。

(四)績效考核的申訴及其處理

在考評結果公布后,被考核人如若對自己的考核結果還不甚清楚或者認為沒有符合事實狀況而產生異議,可以口頭溝通并以書面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考核管理委員會負責員工績效管理考核申訴的最終評判,行政人事部負責接待申訴事務。行政人事部接到員工申訴后,應及時判斷是否受理,最長時間不超過三個工作日。對于沒有具體事實依據的申訴事項,或者只是道聽途說、個人判斷認定的申訴不予受理,同時應講明原因引導員工正確認識對待績效管理考核結果。

六、結論

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隨著社會的發展，電力綜合計劃管理在當前經濟體制下的分析十分重要。其不僅能夠讓電力企業實現經濟效益的最大化，而且還能讓企業管理更為科學合理。本文主要針對電力綜合計劃管理在當前經濟體制下進行分析。

【關鍵詞】

計劃管理；經濟體制；分析

考核電力企業的重要依據是在公司實施綜合計劃管理過程中的將綜合計劃指標作為考核的依據。公司經營業績、電網發展、資產質量和供電服務是綜合計劃指標的4大類指標。供電企業管理水平和盈利能力極強，并且供電企業履行社會責任的能力也極強。但綜合計劃管理作為供電企業的導向性管理手段還存在或多多少的問題，在這方面還需要不斷強化，不斷更新改進。所以，電力綜合計劃管理在當前經濟體制下的分析十分關鍵。

一、綜合計劃管理過程中的管理內容

1.1加強綜合計劃管理的龍頭導向作用

綜合計劃編制的科學性和合理性是保證綜合計劃全面實施。要將綜合計劃管理與供氣企業的發展等結合起來，確保綜合計劃編制的科學性和合理性，使它成為供電企業每個專業層面的主要依據和年度目標計劃的主要載體和有效途徑，并且成為龍頭領導計劃管理。

1.2轉變計劃管理理念

每個單位都有相對獨立的計劃管理理念，在計劃管理中，要根據不同做出相對獨立的條塊分割式管理理念，不能集中化管理，要分散，多方面管理。尚未形成的計劃管理模式“歸口管理。分工負責”還沒有形成，單純重視日常工作和生產的觀念還是時有發生的。

1.3優化管理流程

各個部門在綜合計劃管理中，還缺少全面性和系統性，相對獨立的條塊分割式管理理念還沒有變化，分頭編制、簡單匯總集成和各自為政的現象還大量存在，綜合計劃的統籌協調作用還沒有完全發揮作用，這些都是由于分口管理和條塊分割而導致的。

1.4健全計劃管理制度

健全計劃管理制度是每個企業的重點，它涉及生產經營管理各個部門方方面面的事情。但由于制度的不健全，導致了各個部門分工不明確、責任不明確、工作流程混亂。從而也容易造成工作的環節出現錯誤和偏差。

1.5深化綜合計劃管理的全面預控和監督工作

公司實施綜合計劃雖然起到了一定積極的作用，但是在具體的過程中也存在著一些問題。例如：供電企業綜合計劃管理部門雖然對全面工作任務和主要指標實行了分解下達，但是還存在研究力度不夠，措施運動不得當等問題。供電企業在這方面還沒有形成有效的管理，整體管控機制還需要進一步的改進與完善。

二、加強綜合計劃管理的建議對策

供電企業發展經營的年度目標是綜合計劃，供電企業提升管理水平的重要手段是綜合計劃管理，同時保證供電企業完成年度主要經濟指標和工作任務的措施也是綜合計劃管理。因此把控整個綜合計劃管理體系的關鍵就是建立與供電企業戰略規劃一體化。

2.1完善管理目標

綜合計劃指標的建立是綜合計劃管理模式中的關鍵。它包括了電網企業非常多的經營活動，并且最大限度的體現出了它們的價值。電網企業是很重要的一個企業，它對國家經濟建設起著重要的支撐作用同時擔負著電力消費者的合法利益。企業在推動電力工業技術水平提高，促進可持續發展的同時又要考慮到降低成本和提高效率，以此來最大限度的為企業謀利益。綜合計劃在實施過程中要逐漸體現它的作用，例如：體現電網企業保護國家能源安全和經濟建設，同時，我們要為消費者提高滿意周到的服務，創造供企業發展的良好氛圍。要把綜合計劃管理作為手段，建立綜合計劃、財務資金預算、工程項目管理為一體化的管控工作，控制項目投入使用資金和加強預算管理。以最少的資金投入和最強呃預算管理做到讓消費者滿意。預算管理起著帶頭作用，我們要加強資金預算審批管理的流程，確保安全性并且通過資金的運作，提高供電企業的運營水平和運營能力。

2.2把握重點，優化體系

要以全局的安排為重點，堅持局部服從全局的原則，不斷優化各項計劃指標的平衡，制定合理的目標。積極努力為公司謀福利，創效益。綜合計劃要堅持“四統一”的原則，實現統一編制、統一上報、統一下達和統一調整的原則，確保實現計劃的高效性和計劃本身的安全性、權威性和唯一性。我們可以從橫縱向來看待這個問題，首先從橫向上來看，每個轉向計劃都有單獨的部門來負責，負責審核和監督工作。從縱向上來看，其實各基層公司是公司生產經營的最前端。公司各個部門要相互協作，互相溝通來交流自己的想法和建議，更深一步的優化自己的建議和想法。

2.3考核體系的完善

實現綜合計劃管理的主要手段是建立健全企業考核監督體系，實現制定的目標。考核體系體現了人性化的設計，以“以人為本”的理念，實現競爭機制和充分體現管理者、參與者的價值觀。在每項工作上做到極致和完美。同時把它作為各級綜合考核的體系。要建立供電企業指標和任務的考核激勵機制，將企業年度業績考核、月度考核等全部計入到考核體系當中，建立一體化的考核平臺和一體化的管控體系。賞罰分明，確保員工的工作積極性。

三、結語：

在進行電力綜合計劃的管理過程中，首先要確立電力綜合管理目標。然后建立健全完整的企業管理制度和企業綜合計劃相關管理辦法和制度，以“完善制度”為目標，對各個環節進行規定，明確管理責任，優化管理流程，做到工作更規范化，更標準化和有序化，建立月度和季度綜合計劃分析例會制度，加強企業內部的管理。最后對考核體系進行完善，其必然能夠實現管理效率的全面提升。

作者：劉巖 單位：江蘇省電力公司寶應縣供電公司

參考文獻：

[1]王燁.論電力設計院計劃管理體系的建立[J].行政事業資產與財務,2012(20):15-28.

篇6

關鍵詞：石油化工；應急管理體系；應急救援；應急投入

1應急管理及應急處置存在不足

盡管目前我國形成了應急預案、應急管理體制、機制和法制的“一案三制”，構成了我國應急預案體系的基本框架，石油化工企業也基本建立了各自的應急管理體系和應急救援體系，但通過分析石油化工行業的應急管理現狀，主要存在以下幾方面的不足。

1.1應急管理體系建設不完善

部分企業負責人對應急管理工作認識不足，特別是一些中小型企業沒有建立應急救援體系，應急投入嚴重不足。存在的主要原因是抱有僥幸心理，寄希望于不發生事故，缺乏防患意識和危機意識，對完善應急救援體系，提高事故應對能力，防范和控制重特大事故發生的積極性不高，片面的理解生產安全應急救援工作就是成立應急機構、編制簡單的應急預案。

1.2預案編制不夠系統

目前部分企業在編制應急預案時往往只滿足數據的簡單梳理、排列，甚至重復抄襲，預案編制前的風險評估和應急資源調查不到位，企業的危險源分析不夠，事故危害程度分析不足，不能很好的銜接上下級預案，采取的預防措施和處置措施沒有針對性等等，導致應急預案可操作性不強。

1.3應急教育培訓及應急演練流于形式

部分企業在應急教育培訓方面，流于形式，教育培訓形式單調，內容簡單，根本達不到應急教育培訓的目的。部分企業的應急演練，應急演練很大程度上以宣傳性、演示性為主，而不是按照實際需要組織的演練，只是“演”，不是練，沒有對演練效果進行評價，不能真正發揮演練在檢驗預案、鍛煉隊伍、磨合機制、教育員工、切實提升企業應急救援能力的作用。

1.4應急資金投入不足

目前較多企業在應急資金投入和應急物資儲備方面存在較大缺陷，一是不愿意花錢在應急物資的儲備和采購方面；二是不愿意花錢在應急隊伍的組建和培訓方面；三是應急投入保障金儲備不充足。

1.5應急救援隊伍建設及應急專家指揮中心建設不完善

部分企業應急救援隊伍基本未建立，也未與有應急處置能力的單位簽訂必要的應急救援協議，導致應急處置基本靠現場的作業人員，較小的事件基本可以處理，但較大的應急事件就沒有辦法及時處置了。

2關于解決目前應急管理相關問題思考

2.1應急管理體系要逐步完善

應急救援管理體系的建設要按照《全國安全生產應急救援體系總體規劃方案》所規定的內容，逐項落實，建立應急組織體系，規范運行機制，執行法律法規體系，落實應急支持與保障系統，保證應急管理體系的正常運行。同時應急管理體系的建設要遵循統一領導，分級管理；依托現有資源，資源共享；整體設計、分布實施等原則，吸收國內外的成熟經驗，硬件與軟件并重，根據輕重緩急，有計劃、有重點的加強應急管理體系、機制、制度、隊伍及人才儲備的建設。

2.2系統編制應急預案

根據《生產經營單位安全生產事故應急預案編制導則》，應急預案的編制要從成立工作組、資料收集、危險源和風險分析、應急評估、應急預案的評審和6個步驟逐項開展，客觀分析可能發生的事故類型、危害程度及影響范圍，及可能產生的次生、衍生事故，根據有關法律法規、標準規范，以及企業生產工藝、作業條件、設備設施狀況、環境、工作安全活動等實際情況，制定適合石油化工企業實際的現場各層級應急預案，可以制動石油化工生產企業的綜合安全預案，涉及石油化工生產的各個方面，也可以針對專門的生產工藝或生產過程制定專項安全事故的預案，如果發生安全生產事故，針對石油化工的生產現場，需要制定現場處置的應急預案，制定的事故應急預案的內容必須做到簡單化、實用化、可操作性化，內容要簡明、管用、注重實效，讓所有應急人員都能很清楚的找到自己應該在應急處置中具體負責內容。

2.3應急教育培訓和應急預案演練要合理化規范化

企業應將應急教育培訓和應急預案演練納入年初HSE工作計劃當中，編制專項的應急工作計劃，細化應急教育培訓和應急演練的具體內容，并嚴格按照計劃執行。培訓要在自身開展的同時，可以開展聘請應急管理的專家講課、開展應急技能大比武、應急救援技能培訓等活動，豐富應急教育培訓的方式，激發員工學習的熱情。演練要結合實際生產需要，著眼實戰，講求實效，并且要有精心的組織，保證達到鍛煉員工應急處置能力的目的，同時也對應急預案的可行性進行分析研究，以達到完善應急預案的最終效果。

2.4企業應急管理投入必不可少

各企業要加大對應急投入力度，使人力、物力、財力等生產要素適應應急管理工作的要求，加強防護用品、救援裝備、救援器材的物資儲備，做到數量充足、品種齊全、質量可靠，在應急狀態下第一時間快速做出響應，進行物資的籌集、配置與調度，最快捷地向突發事件事發地供應物資，抓住黃金救援時間，最大可能地減少人員傷亡和財產損失。

2.5加強應急救援隊伍建設，落實應急救援人才的培養

企業應配備一支具有固定配備人員和應急救援設備的應急救援隊伍，及時配合相關單位開展必要的安全應急演練，不斷提高全員的應急處理能力，建立高素質的應急處理隊伍。并實施有效的考核機制，制定不同的獎勵制度，按照救援的能力進行區別對待，不斷提高應急救援隊伍的工作能力。同時也應加強應急指揮人才的培養，堅持送出去培養和下基層培養結合的方式，不僅僅是理論方面的學習，還應該對實際操作中的接觸各種現場問題，培養應急處置能力。

3結束語

石油化工生產的順利進行，保證了國家化工產品的生產需求，滿足了各級各類生產部門對物資的需求。為了保證人類生命財產的安全，強化和完善石油行業的應急管理十分重要。新形式下的應急管理要結合目前的科技與信息水平，完善應急體系建設和制度建設，提高石油化工應急管理救援的手段、方法和時效，保證必要的應急投入，確保安全生產，才能有效提高應急管理水平，保證人民生命財產不受損失。

參考文獻

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【關鍵詞】民營醫院 績效考核 體系優化

民營醫院績效管理有利于醫院的發展和進步，也有利于醫院突破傳統的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫院的長期戰略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學的績效管理體系是目前民營醫院需要解決的重要問題。

一、民營醫院績效考核的現狀和問題

（一）民營醫院績效考核的發展現狀

民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。

首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處于高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中并沒有實現，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關系到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規范性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。

（二）民營醫院績效考核存在的問題

民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：

首先，認識方面的問題。績效考核是為醫院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。

其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。

二、優化設計思路

（一）設計的原則和內容

首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然后將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處于經濟政治文化比較發達的地區那么人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。

（二）績效管理體系的選用

民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長期開展。

三、優化設計的措施

（一）培養正確的價值觀和醫院文化

為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫院各個辦公室頒發一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。

（二）注重績效管理的輔導和培訓

績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。

（三）完善績效激勵體系

醫院在業績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。

（四）完善基礎管理工作

首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫療工作者的服務態度。

四、總結

綜上所述，本文對民營醫院在績效管理過程中容易出現的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫院的進步與成長，在醫療衛生行業中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

參考文獻

[1]張萍華.量化考核在民營醫院護理人員績效管理中的運用[J].護理學報，2014，18（21）：42-44.

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關鍵詞：建設工程；計劃管理；分級管理；三坐標平衡

中圖分類號：TM 621 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01

建設工程項目計劃管理就是建立項目管理的流程，為項目的每個階段制定項目計劃，與項目干系人進行有效的溝通，在特定的時間、預算和規格要求下完成項目。建設工程項目計劃要解決的基本問題是確定組織的目標，確定為完成目標的工作次序，確定工作所需的資源配置。項目計劃包括以下基本內容：確定完成項目目標的項目范圍或工作任務；確定負責執行項目各項任務的全部人員；制定項目和各工作任務的時間表；確定每項工作任務所需的人力、物力和財力；確定項目總預算及每項工作的預算。建設工程項目計劃管理如圖1所示。

圖1 建設工程項目工程計劃管理示意圖

一、建設工程實施三坐標管理體系

（1）三坐標管理體系

在建設項目的計劃管理中，對進度管理、費用管理和質量管理可以建立起工程實施的三坐標管理體系，如圖2所示。

圖2 建設工程三坐標管理體系

其中，進度管理是項目能否按期實現的基本保證。項目的費用管理是對實現項目所需要的經費進行合理有效的管理，使得項目的費用支出與進度相協調。項目的質量管理是使所實施的項目達到設計質量及技術指標的關鍵，是項目得以順利完成的基礎。除了項目的時間、成本、質量三約束，還有一個最重要的約束就是范圍約束。范圍約束就是三條邊界框出的空間。如同圖2中的項目經理，既要吃到果子，但是又不能飛出三條邊界框出的籠子。

（2）建設工程項目計劃的三坐標平衡

建設工程項目計劃的三坐標管理也存在一個相互協調的問題，費用的支出不能脫離進度的執行情況，一定的進度必須保證完成相應的技術質量指標，進度、費用、質量之間存在相互配套、相互制約的關系。質量、時間和費用三者是項目管理中最重要的變量，相互之間有個平衡問題：有時為了爭取時間，質量要求可以適當變動。有時為了爭取時間，同時又不降低技術要求，費用就會多支出一些。在編制項目計劃時，應通過項目三坐標的反復平衡，求得最佳的經濟效果。對項目總的要求，項目主管和各職能部門雖早有一致的理解，但項目主管對各職能部門提出具體任務，要在明確了進度和費用限額以后，才能一部分一部分地交付。

二、項目計劃滾動式循序漸進管理

綜合管理的宏觀視角，首先意味著用動態的眼光看待問題。項目的漸進性的特點說明，項目計劃需要經過一個由粗到細、不斷完善的過程。一項計劃在初定時也許比較粗糙，經過實施校正、控制反饋之后，提出變更需求，再將變更之后的計劃輸入實施過程，在進一步的控制反饋后，再一次提出變更完善的需求，進而不斷循環式地完成建設工程項目的進度管理、費用管理和質量管理。建設工程項目計劃的滾動式循序漸進管理如圖3所示。

圖3 建設工程項目計劃滾動式循序漸進管理

三、建設工程項目計劃的分級管理

對于一個龐大而復雜的系統工程項目，要編制一個詳細的計劃實施方案，在目前的背景環境條件下，其難度并不大。關鍵是編制完成一個計劃方案后，如何去實現其最終計劃目標，而對于一些中間計劃目標發生了提前和滯后，這時候又如何去調整計劃，并使其滿足整體計劃要求，實現項目的動態管理，讓相關資源得到更合理的利用。在具體的實施過程中，建設工程項目計劃可以分成六級，具體內容如下：

1.1級計劃，是在工程初期階段確定的總的工程進度計劃。它規定了工程總的目標及其關鍵日期，合同中所有其他進度計劃要求，都要以此為依據。

2.2級計劃，是由業主工程管理部門編制的計劃。它是用于協調設計、制造、土建、安裝和調試工作的進度計劃，是用于控制工程進度以及協調各承包商之間接口進度的必要手段。

3.3級計劃，是由主承包商與業主簽訂的工程合同進度計劃。它是由工程主承包商根據業主所確定的2級進度計劃指定的，其工作內容更加詳細、更加具體，各項施工活動之間邏輯關系及相互間的制約關系更加復雜和緊密，并始終伴隨著工程施工進展主線（關鍵線路）。為了更好地完成施工任務，業主與主承包商還共同設立了許多的主控點和里程碑目標。

4.4級計劃，是由主承包商根據3級計劃編制的。4級計劃也稱6個月滾動計劃（SMRS），它是以4級計劃母版為基礎編制而成的，是由主承包商工程部制定的，作為生產階段進度的工作計劃。此計劃將根據與項目有關的各功能系統，將主要工作分解為一系列詳細的活動，同時它還給出了各工作包、各分項活動的累計進度報告和預測各類型活動的文件交付進度。它將以6個月為滾動期，其中第1月反映過去施工階段的累計工程進度，第2和第3月為執行月，第4、第5和第6月為預測月，對未來月份的安裝活動和各類先決條件予以預測。而4級計劃母版則是3級進度計劃的進一步細化，是6個月滾動計劃（SMRS）、系統完工計劃（SCS）編制和的依據。

5.5級計劃，是指導各部門工作的執行計劃：它是依據6個月滾動計劃編制而成，并結合客觀實際條件，將本月應完成的工作內容作更進一步的細化、分解。月作業計劃體現本月內活動的工作重點和應達到的計劃指標，每月一次，并反映未來3個月工作活動內容，即3個月滾動計劃。

6.6級計劃，是作業計劃（雙周計劃）。每周一次，并反映未來兩周的活動內容，即雙周滾動計劃。

其中3級進度計劃是編制4級進度計劃母版、人力動員計劃、人員培訓計劃、工機具進退場、非永久性消耗材料等計劃的基礎。

通過建設工程項目的六級計劃管理，可以按照預先制定的項目和各工作任務的時間表對工程項目進行有效控制，保證可以在特定的時間、預算和質量要求下完成建設目標。

四、結束語

建設工程項目計劃管理學科作為一門專業的獨立地位將得到日益關注，已經成為現代建設企業運營的主流方向。它代表了一種全新的工作思維模式，而并不僅僅只是一系列的工具與技術。在整個組織范圍內實現項目管理技能、知識的標準化，并構建一個可靠的、有效的、靈敏的集成式產品交付過程，從而可以得到用戶對工作效率的肯定，確立自己的競爭優勢。

參考文獻：

[1]王雪青.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2004.

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【文章編號】0450-9889（2017）05B-0067-02

文化課是中職課程不可或缺的部分，但長期以來，文化課教學一直是職業教育中的短板，“無用、無趣、無底”的“三無”意識嚴重影響著中職文化課教學與人才培養質量。為此，筆者試將績效管理理念引入中職文化課課堂中，構建中職文化課課堂教學績效管理體系，促進中職文化課課堂教學改革有序開展。

一、中職文化課教學課堂的現狀

中職學生普遍缺乏學習動力和必要的自我監控能力，思維的惰性極易讓他們的主體意識變弱，從而催生了中職文化課課堂上不良的學習現象，其中較為突出的有：學生“逃學”心理嚴重、學生與教師的溝通嚴重偏少、學生學習目標不明確等，諸如聊天、看小說、玩手機和睡覺等課堂違紀行為也屢有發生。與此同時，作為課堂教學的管理者，教師卻往往認為課堂管理本身就是班主任和學管部門的職責，若抓課堂管理勢必影響教學進度。所以，即便是學校建立了一系列課堂管理制度，也會有不少教師不嚴格落實。此外，中職學校普遍壓縮文化課程的課時，由此產生了文化課課時少而內容多的問題，也促使文化課教師只能加快教學進度，無法開展更多的師生互動，造成不良的課堂教學氣氛，從而使課堂教學管理問題日益突出。再者，職校學習成績的考核制度相對寬松，對于不少課程而言，學生平時不認真聽講，只要考前突擊就可通過考試，再加上教師擔心學生不及格影響畢業，考前便劃重點、圈范圍，甚至泄題，考題越出越簡單，這反而讓學生更加不重視日常學習。如果學校的課堂監管力度不夠，課堂秩序自然更差。

二、構建中職文化課課堂教學績效管理體系的原則

構建中職文化課課堂教學績效管理體系，需要在了解影響中職文化課課堂教學績效因素的基礎上，依據中職文化課課堂教學的基本需求和學生主體的特殊需要，以績效管理理論為出發點，構建合適的文化課課堂管理體系。在這一過程中，堅持以學生為本的總方針下，主要遵循以下四點原則：其一，知識系統化原則。在既定的教學目標指導下，要確定教學內容、教學環境與教學主體等，將知識內容形成一個系統化的整體，從而使學生既能掌握總體概貌，又能??具體內容進行學習。其二，師生有效溝通原則。中職學生文化課的學習基礎弱、學習興趣也不濃，課堂上與教師的互動少，所以，要加強與學生之間的人際溝通，確保績效管理體系當中績效溝通這一關鍵環節正常進行。其三，結果與過程并重原則。在課堂教學過程中，要洞悉學生的學習過程，加大對學生平時課堂表現的考核比重，切勿將考試成績作為唯一的考核標準。其四，循序漸進原則。課堂教學績效管理體系并不是一蹴而就的，需要我們關注績效管理運行中每個環節的動態發展，逐步完善績效管理體系。

三、中職文化課課堂教學績效管理體系的設計

江蘇師范大學碩士生孟亞麗曾構建了基于績效管理的高中信息技術課堂教學管理體系。借鑒于此，本研究將以中職文化課課堂教學實際為出發點，探討適合中職文化課課堂教學的績效管理體系。如圖1所示，中職文化課課堂教學的績效是由績效輸入、績效運管、績效輸出三個節點組成。作為教學前期的準備環節，績效輸入主要是指與文化課課堂相關的軟硬件教學資源設置，包括教學環境、教師的教學能力以及學生的學習能力等。績效運營是指課堂上師生之間的互動交流，包括教學目標確定、教學內容設計、學習任務安排、教學活動進行、學習效果反饋等教學過程，它通常分為計劃、實施、溝通、評價與反饋五個階段。績效輸出是指學習一段時間后所達到的教學效果和學習效果，包括任務績效（學習任務的完成情況、學習成績是否合格等）、關系績效（師生關系、同學關系是否融洽等）、遞延績效（習得的知識是否有用，能否為日后發展奠定基礎等）。

四、中職文化課課堂教學績效管理體系的操作

（一）中職文化課課堂教學績效管理體系的輸入部分。課堂教學績效是在一定的教學環境中實施完成的，其中教學環境包括硬環境與軟環境。硬環境不僅是學習者獲得學習績效、完成學習任務的物質基礎，而且更是實施開展中職文化課高效課堂教學的物質條件。軟環境主要涉及文化課教學目標、教學計劃以及師生的協作關系等，尤其是師生間的和諧關系影響著教學活動的順利進行，這就需要我們關注教學過程中的溝通交流，及時反饋教學績效。此外，教師教學能力與學生學習能力也是影響課堂教學績效輸入的關鍵因素。

（二）中職文化課課堂教學績效管理體系的運營部分。作為績效管理體系的主體，績效運營是指先通過制定科學的績效計劃，再根據計劃實施中職文化課課堂績效管理，同時，績效溝通貫穿整個績效管理過程，保障各個環節的順利進行，此外，績效評價后師生便可認識到各自的績效成果，及時反饋教與學的效果，最終讓中職文化課課堂教學發揮最大的教學優勢，來培養學生的學習能力。

1.績效計劃。績效計劃直接影響課堂教學績效管理的效能。學期初，教師與學生共同討論制定績效計劃及其衡量標準，使師生各自的責任與義務清晰地呈現出來，為教學過程的進行提供指導和評價依據，確保文化課程教學的成功實施和學習目標的實現，提高學生的能力培養和績效完成能力。在績效計劃中，教學大綱關系到整個課程是否能有效的開展。為此，在教學大綱里需引入既公平又具有激勵意義的學生競爭機制，同時加大對學生平時課堂表現的考核比重。為了達到公平的效果，教師可以給予每位學生 60 分的平時成績起評分，剩余的40 分的加分空間就取決于學生平時的課堂表現。如課堂主動發言、自覺參與討論學習、課程作業的展示等都可成為加分的項目。當然也可以設置扣分項目，如無故遲到、早退、曠課、玩手機、睡覺等。

2.績效實施。績效實施是課堂教學績效管理成功的保障。在績效實施階段，學生按照績效計劃開展文化課的學習，教師則對照績效計劃對學生的學習進行跟蹤、監控和指導，在關注學生??在能力發揮的同時，分析學生學習績效受阻的原因，根據學生學習進展適時調整教學進度，并及時收集學生知識掌握和課堂表現情況，為后續的績效考核收集資料。

3.績效溝通。績效溝通是課堂教學績效管理的關鍵。在中職文化課課堂教學績效管理體系中，績效溝通要貫穿全過程。績效溝通的內容是教師和學生關注的學習內容，針對不同學習基礎的學生，溝通內容都要有所不同。教師應通過各種渠道了解學生的學習狀態并客觀評價學生的學習業績，同時做好相應的績效指導。正是通過績效溝通這一環節，教師在該課程的學習目標、形式、考核標準等多方面與學生達成了共識，學生不再認為教師是監督他們學習的“警察”，而是引導他們改進學習績效的“導游”。

4.績效評價。績效評價是績效計劃完成情況的實際結果。在績效評價階段，教師與學生對照課堂教學績效管理評價指標體系進行績效考核評價。其中，針對學生的評價指標主要包括遵守紀律性、學習主動性、學習參與性、創新思維性以及上進意識等內容。針對教師的評價指標一般包括教學態度、教學方法創新、與學生的互動、對學生能力的培養、作業批改等內容。在文化課教學評價中，我們往往應做到終結性評價與過程性評價相結合，定量評價與定性評價相結合，教學評價與學習自評、互評相結合。因此，整個績效評價也要遵循診斷性評價、過程性評價與總結性評價三結合的原則。

5.績效反饋。績效反饋是對績效計劃完成情況的分析與改進。教師與學生根據績效考核評價結果共同分析各自的優缺點，并提出下一步改進的具體措施。教師根據考核結果對優秀學生和進步大的學生進行適當獎勵，而對那些學習績效不理想的學生給予建議和指導。同時，教師自身還可通過課程體系改進、教學方式變革與激勵機制創新等途徑提升教學績效。

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摘 要：汽車行業人力資源面臨著人才匱乏、需求旺盛、流失嚴重、薪酬持續增長的困境。為了吸引、留住、激勵、從內部培養人才，減少從外部招聘稀缺少人才的高額成本，構建汽車人才職業化管理體系就成為亟待解決的問題。介紹了汽車人才的特點，概括了職業化管理體系的內涵，分享了職業化管理體系的設計過程及認證結果的運用，提供了一種建立汽車人才職業化管理體系的思路。

關鍵詞：汽車人才；職業化管理；任職資格

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）01-0041-02

1 汽車人才的特點

1.1 人才總量：嚴重短缺，需求旺盛

我國汽車行業一直是人才資源密集行業,但正面臨著人才匱乏的局面。對人才的需求從技工、技術人員到管理人員,每一個級別的職位都存在嚴重空缺。就汽車制造業而言,有兩類人才相當缺乏:一是高級汽車開發造型人才,二是高級技工。據相關統計顯示,歐美發達國家的汽車行業中,汽車研發人才一般都占到30%以上,而我國還不到8%。當前技師和高級技師占全部技術工人的比例不到4%，而汽車工業需求的比例是14%以上，供求之間存在很大差距。最近三年,根據有關數據預測,全國急需汽車人才達50萬人以上,未來10年,全國汽車人才缺口是80萬人。在上海,未來10年內將需要6萬汽車人才,15年內需求將激增達10萬人,但現有人才量還不足2萬人。總之，既缺乏高級人才,又缺乏操作技術人員,總體存量嚴重不足。

1.2 人才市場:流動頻繁

人才的稀缺性使汽車行業人才競爭激烈、流動頻繁。2004年中國各行業人才的平均流動率8.8%,而汽車行業人員的平均流動率為9.4%。近幾年,汽車背景的各類工程師的流動率逐漸高過汽車銷售、汽車物流等熱門人才的流動率。如某汽車公司2004年的汽車銷售職位的人員流動率為12%,工程生產部門人員的流動率為14%（2003年為6.7%）。

1.3 人才“薪情”:持續增長

“高度稀缺”、“高流動率”、“高薪酬”,概括了目前我國汽車行業人才的現狀,尤其是近幾年,汽車行業薪酬持續增長。中國汽車人才網統計數據顯示,對于應屆職校畢業生來說,汽車業上海地區月薪已達800-1500元；高級技工為2500-4500元;研發設計類（項目經理）年薪為8-20萬元。2006年的汽車行業財務經理的平均年薪達11.4萬元,銷售經理年薪已為10.6萬元,物流管理經理平均年薪為10.2萬元（太和顧問） ,汽車中層管理以上人員年度總薪酬位居最熱門的五大行業之首（快速消費品、醫藥、房地產、汽車以及IT高科技行業）。

汽車人才高流動性、高稀缺性與高薪酬的特點，在很大程度上是由以下原因引起的：薪酬體系設計不夠合理；缺乏員工職業生涯規劃與管理，員工看不到職業發展前景；員工晉升渠道比較單一，沒有給員工提供多種發展通道。針對以上情況，調薪、培訓、招聘等措施都是短期和局部行為，不能從根本上解決問題。為了吸引、留住、激勵、培養人才，減少從外部招聘稀卻人才的高額成本，提高員工的職業化水平，走職業化管理之路是比較明智的選擇。在職業化管理過程中，應以發達國家已有的大量經驗為導向，以汽車行業的實際情況為基礎。

2 職業化管理體系的內涵

工作和職業不是一對對等的概念，工作是職業的一個初級階段，隨著社會分工的細密，隨著知識體制的強化和擴張，工作發展到一定階段時，才成為職業。從工作走向職業的過程就是職業化。Eliot Freidson（2001）提出職業化理想模型需具備五個基本因素：系統的知識與技能體系；受職業影響的勞動分工；獲得職業認證才可在人才市場流動；提供職業認證與培訓的職業培訓機構；強調卓越價值，肯定工作貢獻而非經濟回報的職業意識。豆世紅認為職業化包括由內而外三個層次的含義：職業素養、專業技能和行業規定的行為標準。職業素養是從業人員應該體現出一種職業素養，而不是憑個人興趣自行其是；專業技能和行為標準根據不同行業或職業有所不同，包括做什么所必需的知識技能和如何做的操作程序和規范化行為。

從過程上看，職業化主要指員工從原來非職業化狀態轉化為職業化狀態的歷程、途徑，它是以事為中心，以完成工作為目的，以人來適應工作的過程。而對這個過程的管理就是職業化管理。職業化管理是通過定期的資格等級鑒定和職業行為能力評價，進行職業資格認證；規劃員工的職業生涯，明確員工的職業發展通道，提供多種發展通道，激發員工工作熱情；為招聘、薪酬、晉升、培訓等人力資源管理工作提供依據。

3 職業化管理體系的設計

3.1 職業化標準的建立

職業化標準是優秀員工關鍵成功行為和專業技能的提煉，它引導員工正確的做事，加強員工的業務規范性，提升員工的職業化水平。它包括資格標準和技能標準。資格標準應包括作為一票否決條件的職業道德；以實用為導向的必備知識；以行業工作經歷為導向的經驗。行為標準應包括以專業為導向的職業技能；以業績為導向的工作成果。

汽車行業是生產高檔奢侈品、高技術和資本密集的行業，囊括研發、生產和銷售等部門，是由技術工程人員、技術工人、銷售人員等多種職業組成的營利性組織。根據以上基本特征，職業化標準的建立應遵循以下原則：源于工作，符合企業戰略與關鍵業務需要的原則；分類分層分級的原則；企業及行業成功工作經驗模板化的原則；現實性和牽引性相結合，以及持續改進的原則。

圖1是根據以上原則建立的職業化標準過程模型。

3.1.1 職業資格分類分級

針對汽車行業工程師、技工、營銷及管理人員比較稀缺現象，現以這四類人員為例，對汽車行業的職業進行分類，包括管理序列、工程序列、營銷序列和技工序列。每個序列下面又分為幾個專業，如工程序列包括汽修、模具設計、制造工藝、結構設計等專業（見表1）。

根據汽車人才行業的特點，結合員工職業生涯規劃與管理，員工的職業標準分為基礎、骨干、中堅、核心四個層級，九個職等（1-9），六個職級（A-F）。如工程序列分為技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家。從縱向來看，高級工程師處于中堅層第6級；從橫向來看，高級工程師又分為6A-6F六個級別（見表1）。

表1 職業資格等級對應表

3.1.2 級別定義

級別定義就是根據員工在某一領域成長的內在規律，概要地描述每個層次、每個級別員工是應具備資格，為資格標準和行為標準的開發定下基調。級別定義需要考慮五個緯度：知識技能；解決問題難度和熟練程度；在專業領域的影響力；業務變革的作用；應負的責任。

3.1.3 標桿人物分析

對標桿人物的知識、經驗和職業道德進行分析描述，形成職業資格標準。知識包括公司知識、專業知識和與專業相關的其他知識；經驗指從事本專業或相關專業的經歷與時間；職業道德作為參與資格認證與否的一票否決條件。

對不同級別標桿人物的行為要件分析主要從專業技能和工作成果兩方面著手，從而形成行為標準。模塊分析法即針對某一個重要行為進行詳細的分析，它是分析行為要件的常用方法。如助理客戶經理的行為模塊有：市場策劃模塊、客戶關系建設模塊、項目運作模塊等。這里簡要說明助理客戶經理市場策劃行為模塊：

（1）市場策劃。

①信息收集與分析。

收集歷史數據，分析客戶需求；競爭對手分析，客戶關系、自身分析，所轄區域市場格局分析。

②形成市場策劃。

確定市場目標：目標明確，立足實際，可操作性強；確定相應的市場策略：注重策略的合理性、嚴密性、可行性；明確目標達成所在的問題和所需的支持。

③制定策劃方案。

確定各項具體任務和時間要求，明確每個步驟的效果評估的標準和方法；設置監控點，確保過程得到有效的控制；需要相關部門配合的事項要明確目標并與相關人員溝通。

④按照公司的規范和要求提交市場策劃報告。

（2）策劃方案實施。

按照既定市場策劃的要求，進行目標和任務的分解并采取有效措施組織落實；根據監控點，及時簡稱與總結工作開展，必要時向相關人員求助；根據工作實際情況，及時調整、修正目標和策略。

（3）實施總結。

根據市場工作的結果和過程，對市場策劃與實施進行總結，明確成功與不足之處，并撰寫相應總結報告。專業技能是與行為要件密切相關的，是從行為要件中提煉出來的。專業技能是衡量一個員工是否達到某個級別的最主要指標。工作成果是在專業領域的所取得的業績，例如次成功地獨立策劃并開發項目，完成了銷售額。經過業務分析、職業資格分類分析、級別定義和標桿人物分析，職業化標準基本可以建立起來了。

3.2 試評價

選取各業務典型級別人員進行試評，并對試評工作進行總結，對試評中發現的問題采取相應的修訂或應對措施，為認證工作的全面啟動打下良好的基礎。

3.3 全面“松土”培訓

職業化“松土”培訓旨在通過編制宣傳手冊、企業內部公共媒體以及個案講解、分析等方式向各個層次的人員進行職業化的宣傳和教育工作，使各個層次的員工都能了解職業化管理的必要性、目的、思路、標準開發等，取得各個層次人員的支持和重視。

3.4 資格認證

資格認證是職業化管理工作的關鍵。認證程序見圖2。

資格認證應遵循以下原則：

既評價結果又評價過程；評價是一種鑒定活動，強調證據；評價要以工業績為導向；自上而下分層評價；測試與評議相結合；評價結果面向應用。

資格認證一般采取定量與定性相結合的方式，對知識要求可以通過測試來評價，對于定性的指標只能通過評議的方式來評價。取證的方法有觀察、工作成果或產品、工作模擬或技能測試、工作業績與經歷、第三方證詞及提問等方式；證據的評審方式可以采用周邊調查、日常觀察、績效考評等；復核可以采取考評員抽查的方式。認證時間可以采取日常認證與每半年或一年舉行一次。

3.5 認證結果運用

職業化管理是人力資源管理的重要組成部分和基礎性工作，其認證結果可以運用到人力資源管理工作中，如可以把認證結果運用于薪酬、培訓、員工職業生涯規劃與管理、招聘、人員配置等環節。由于汽車人才高度稀缺、高流動率、高薪酬，只有把認證結果與人力資源管理實際工作相結合，才能吸引、留住、激勵稀缺人才，職業化管理體系才能得以有效運作。如果職業化認證結果不與員工利益聯系起來，職業化管理只能流于形式。

4 結語

中國加入WTO帶動了汽車行業的發展和競爭，2006年取消配額、降低關稅,中國汽車市場的大門已經徹底向海外汽車品牌敞開,激烈的人才競爭已有目共睹。人才的高流動性和高稀缺性給汽車行業的人力資源帶來了很大的風險性，要想從根本上解決這個問題，留住、吸引、培養、激勵人才，汽車人才的職業化是非常有益的嘗試，具有推廣的價值。

參考文獻

［1］李燕榮.加快汽車人才開發 推動汽車產業發展［J］.北京市計劃勞動管理干部學院學報,2006,14（3）:27-30.

［2］Freidson（2001）, Freidson, E.（2001）. Professionalism: The Third Logic. Chicago: The University of Chicago Press,180.

［3］豆世紅.職業化管理――提高員工績效的重要途徑［J］.中國人力資源開發,2002,（9）:54-56.

［4］樊宏,韓衛兵.“五步法”開發任職資格標準［J］.人力資源,2006,（ 10）:14-15.