導語：如何才能寫好一篇線上運營的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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因此，對于微信平臺的運營管理者來說，此計不生又生一計。面對淘寶上代刷閱讀量點贊數的商，運營管理者們看似尋找到了一個繼續其瞞天大謊的逍遙之路。微信的刷粉事件已不是個案，在今天社交媒體火熱的時下，微博，人人等諸多網站都面臨同樣的企業賬號“刷粉”現象。但今天我們就來教一教企業管理者，如何改變的你的KPI考核法來獲取社交媒體所能帶來的真實效益。

秘籍一：關注趨勢而非數量。

針對現在微博，微信平臺上所存在的刷粉現象，企業在要求運營管理者予以反饋時，不應當只關注表面存在的粉絲數量，而要要求運營管理者提供一段時間內(比如：一周)的粉絲數量上的變化趨勢，防止出現刷粉的現象，即粉絲數的暴漲和暴跌等等。通過對于趨勢圖的分析，來關注公司的社交媒體平臺上粉絲數量群的變化。

秘籍二：找出活躍的粉絲群。

在做社媒營銷的時候，企業必須思考到一個問題，即為什么我們要做這么一個社交媒體?官方社交媒體賬號的粉絲增長目的，是寄希望于通過粉絲自媒體的力量，來帶動線上線下的良好的口碑傳播，即在企業順風順水時，將企業的美譽度廣為流傳;在企業遭遇危機時，能以冷靜的心態，從第三方的角度，為企業客觀地說話。

因此，為了找到這一群會帶來口碑效益的粉絲群，企業必須花功夫去找到它目標受眾中的活躍粉絲群。這要求運營管理者與粉絲之間進行互動，將每周收到的粉絲留言，建議予以反饋，一方面不僅從粉絲的角度上幫助企業明白他們的核心客戶究竟需要什么，從而對自己的產品服務，營銷策劃進行進一步的優化;另一方面，這個數據本身就是直觀的表現社交媒體的影響力度，畢竟用錢“刷粉”是買不到活躍而有質量的粉絲的。

秘籍三：從線上聯合到線下。

大部分企業的線上平臺的運營和推廣，最終目的都是為了達成其營銷的目的。因此，為了檢驗運營管理者所操控的公眾號，即社交媒體對企業到底能帶來多少紅利，何不考慮通過從線上到線下的一個轉變呢?

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【關鍵詞】用戶思維 廣播 廣播主持人 進化

【中圖分類號】G222 【文獻標識碼】 A

隨著互聯網以及移動互聯網發展，新媒體形態、新媒介渠道及平臺不斷出現，移動網絡電臺正沖擊著中國廣播市場。筆者認為，被沖擊的也許是傳統廣播結構，廣播本身反而進入了一個全新的時代。廣播人，特別是廣播主持人，只有不斷進行自身的修煉，才能自如應對這個時代的變化。本文重點從用戶運營的角度分析廣播主持人該如何修煉。

一、修煉是新廣播時代的一種必然選擇

互聯網對媒介環境的改變是巨大的，在廣播領域，有些變化也是顯而易見的。

（一）廣播傳輸渠道不斷延伸

近幾年來，廣播節目的傳輸渠道已經向多渠道多平臺延伸，也徹底改變了受眾的收聽方式與收聽習慣。各家廣播電臺為了適應全媒體環境下的收聽市場競爭，紛紛建立了自己的網站，開設了微博、微信公眾號和今日頭條號，聽眾既可以在廣播自身的網站上收聽直播或點播往期節目，也可以在其他商業平臺獲取廣播節目內容。此外，這幾年間，喜馬拉雅FM、考拉FM、荔枝FM、蜻蜓.fm、優聽Radio等音頻客戶端相繼亮相，也擁有了強大的市場用戶群，進一步延伸了廣播節目的傳播平臺。廣播已不僅是那個僅從收音機里傳出來的調頻調幅（FM/AM）了。

（二）“聽眾”已變為“用戶”

新時代下，傳統意義上的受眾已經不僅僅是“受”方了，他們可以通過各種線上平臺信息、表達觀點和意見等。傳者和受眾之間的界限逐漸消失，在廣播領域，聽眾從原來單純的接收者，變身為集收聽者、傳播者和參與者于一身的用戶。

（三）廣播主持人的工作被無限延展

傳統意義上的廣播主持人是節目的策劃者和創作者之一，更是播音間的主導者。全媒體環境下，廣播主持人的工作邊界被無限延展，除了在播音間里與聽眾短暫、低頻的互動外，主持人還可以在各個線上平臺和圈子中與粉絲進行實時、高頻的互動，主持人的策劃、創作也已經融于和聽眾的24小時線上生活中。舉一個例子，“羅輯思維”微信公眾號每天早上60秒的語音，呈現出的媒體形態本質上其實就是廣播，但這種廣播僅僅是主持工作的開始，是運營用戶的一個手段而已，還有大量的后續運營工作等待主持人去做，比如互動、社群、商品售賣等。

（四）主持人已不再是“大眾情人”

在全媒體環境下，人們可以根據自己的興趣愛好隨時隨地選擇媒體內容，又因為共同的興趣愛好形成了眾多有著相似特質的小群體，他們的態度更趨一致。但從傳統媒體角度來看，各個小群體、小圈子之間卻變得越來越眾口難調，受眾已很難再作為一個統一群體存在，這也就意味著“全民明星”時代的終結，“大眾情人”式的主持人自然會逐漸減少，取而代之的是明星主持人靠自身獨特魅力去吸引一個個小群體。

修煉的核心在于適應。正所謂“適者生存”，時代變了，外界環境變了，唯有加強修煉，改變自身去適應新時代的變化才能不被淘汰。沒有了純粹的廣播，沒有了純粹的聽眾，也沒有了純粹的廣播主持人，廣播人面對這些顯而易見的變化，唯有不斷修正思維、修煉技能，才能適應時代的潮流。

二、將受眾思維進化為用戶思維

（一）從生產端思維轉向消費端思維

所謂用戶思維，簡單地說，就是在價值鏈各個環節中都要“以用戶為中心”去考慮問題。以用戶的認同為目標，去組織生產，因為沒有認同，就沒有合同。對于廣播來講，“用戶思維”的關鍵環節就是將傳播方的“生產端思維”轉變為接受方的“消費端思維”，要知道核心用戶是誰、在哪里，這些核心用戶有何感受和需求，真正站在受眾的角度來思考問題和創作節目。

（二）用戶思維下的用戶群體概念

傳統廣播一直擁有著龐大的聽眾優勢，但這些看似規模龐大的受眾群體，與更加具像化、精準化、數據化的“用戶”相比存在巨大差別。傳統廣播的受眾廣而不聚，廣播人并不知道這“廣大受眾”究竟是何許人也，受眾更像是一個個匆匆而過的“路人”。而用戶思維下的受眾是一個特定的群體，對廣播人來講更像是時常相見的“朋友”，這個群體有著共同的興趣和愛好，或者有著相似的價值觀，彼此相互認同；這個群體有溫度、有熱度，可準確感知，可實時互動，可消閑解悶，可參與、可交流，甚至可變現――也就是互聯網思維下經常提到的“可運營”。

三、用戶思維下的廣播主持人修煉路徑

全媒體環境中，廣播主持人的修煉路徑之一就是必須具備用戶思維。在用戶思維下，廣播主持人及其團隊不僅是某個調頻下的主持者，還是大廣播時代下的“身份認同（IP）擁有者”“產品經理”“運營經理”“客服經理”“市場經理”。

（一）廣播主持人要知道用戶是誰

廣播主持人首先得知道自己的用戶或粉絲是誰，才能進行下一步的用戶運營。在以往，除了可以通過傳統的調查方法了解受眾群體的年齡屬性、性別屬性，地域屬性之外，是無法對他/她有更加清晰的用戶畫像的。比如沒有數據能夠客觀反映出用戶通常是通過什么渠道收聽節目的，用戶有什么樣的線上瀏覽習慣和消費習慣，用戶對節目的哪個環節更感興趣，用戶對節目的哪個嘉賓關注度更高……如果對這些數據沒有清晰的了解，談用戶運營只能是空中樓閣。所以說，對用戶或粉絲進行清晰的畫像是全媒體時代一個廣播主持人的基礎。好在現代信息技術已經提供了方便的工具，通過人性化、智能化的信息服務手段，能夠讓每一個聽眾通過收聽、參與、交流與廣播電臺建立起實時緊密的聯系，由此獲得的寶貴數據正是廣播主持人進行自用戶清晰畫像的重要途徑。

（二）廣播主持人要知道用戶在哪里

用戶在哪里主要指用戶通過什么渠道收聽。全媒體環境下，節目的傳送已經不再受到時間和空間的限制，聽眾可以在任意時間、任意地點、任意渠道收聽和點播成千上萬的廣播節目，也就是說，用戶已經無處不在。面對這種局面，廣播主持人的節目如果還僅僅局限于一兩個播出和互動平臺，對獲取用戶來講，是非常不利的。既然用戶已經無處不在，那么節目和主持人也應該無處不在，將自己的品牌和節目在最廣泛的平臺進行傳播。當然，也許會有這樣的擔憂：寄于他人平臺或渠道之下，會否喪失品牌的主導權？在筆者看來，知識產權（IP）為王，如果節目的知識產權和主持人的知識產權始終在出品機構的品牌之下，渠道愈多機構品牌的影響力反而愈大，廣播節目主持人的價值會從節目直播衍生到分布于不同的K端渠道上：收音機、車載電臺、網頁、手機客戶端等。

（三）運營、留住及轉化用戶

如何運營、留住、轉化用戶，必須要注意以下幾點：

1.產品思維。全媒體環境下，廣播主持人的任務已經不再是單純地做一檔節目，而要將自己的角色融入到一整套產品中。北京人民廣播電臺在新媒體方面有一些創新的探索，他們的思路是“用互聯網思維去做互聯網產品，而不是用互聯網思維去做廣播產品”，他們認為“廣播應該著重解決受眾的生活需求，而不僅僅讓大家聽廣播”。在《吃喝玩樂大搜索》節目中，他們著重解決用戶旅行中的吃喝玩樂等問題，線上手機客戶端可以通過滿足受眾的生活需求，線下客戶端可以和經營商戶分賬，從而實現線上節目線下消費的閉環，這是廣播節目的進化。在這個閉環中，廣播主持人的工作必然會體現在節目播出、線上互動、線下活動、商戶宣推等各個環節――主持人的工作被無限延展。

2.全媒體化思維。廣播主持人固然要以廣播作為主要的傳播手段，但在全媒體環境下，廣播主持人的“武器”已經不僅僅是廣播話筒了，新媒體平臺互動、線下活動等能夠拉進與用戶距離、深度互動的工具都可以成為廣播主持人運營用戶的工具――廣播主持人應該修煉為全媒體廣播主持人。

3.垂直化思維。這是個信息爆炸的時代，人們獲取信息的門檻越來越低，渠道越來越多，導致的問題則是信息過載。所謂垂直化思維，就是需要廣播主持人在內容的專注與專業性上下功夫。在這種情況下，傳統的廣播節目主持人單純靠播報信息已經無法贏得受眾。內容的專業化必然要求主持人具備相應的專業知識。這個時代對那些什么都似乎略懂一點的“雜家”已經沒有太多的需求，互聯網搜索功能已經替代了這些人，人們更加需要的是“專家型”節目主持人提供專業性內容和服務。只有提供對用戶有用的認知，而不是碎片化膚淺信息，才能夠吸引用戶對節目的關注，也才能夠培養用戶對節目的忠誠度，形成固定的用戶群體。

4.參與感。“參與感”這個概念被廣泛關注，最早來自于小米手機的用戶運營理念。當用戶參與到小米產品的策劃、設計、制造、營銷、反饋等各個環節的時候，其對小米的認同感與忠誠就建立起來了。對小米公司來講，為用戶營造參與感，是其培養忠實“米粉”的有力手段。同樣的理念也可以運用于廣播節目主持，以往的電話接入式互動雖然也可以算作一種參與，但其參與程度遠遠不夠。如果能夠將用戶的參與深入到節目的創作、播出、互動、線上和線下活動、社區建設、社群運營等各個環節，必將會培養一批對節目和節目創作人的“死忠”用戶，這對廣播主持人來講是一大幸事。

5.用戶體驗。所謂用戶體驗，就是要從用戶端來進行產品或節目的設計與創作，其實參與感就是一種典型的用戶體驗。傳統節目的創作通常是“生產端”主導的，節目創作方的自我創意和主持人的自我能力、意愿占據節目的主導地位，而注重用戶體驗就是需要從“消費端”來運營節目，不能自我感覺良好――“自嗨”的后果很可能會失去用戶的關注。

6.價值觀傳遞。用戶思維最為核心的環節是“價值觀傳遞”。在這樣一個萬物皆媒、全民直播環境下，看似什么人都可以屹立時代的潮頭，但是大浪淘沙之后，但只有那些擁有完整價值觀體系的身份認同才能夠獲得真正的忠實用戶，也才具有媒體價值和品牌影響力。自媒體人羅振宇曾提出“魅力人格體”的概念，其實就是從價值觀傳遞的視角闡釋用戶運營的思維。只要樹立起“魅力人格體”，擁有自己特有的價值觀體系，廣播主持人就會擁有相對固定的社群。這個社群中的聽眾一旦對其所主持的節目產生了黏性，就很有可能持續關注與其有關的所有衍生產品，這個時候就可以實現用戶向消費者的轉化了。

四、結語

用戶思維本身就是逆傳統的，需要轉換思考問題的角度，把從信息傳播方的思考方式轉向從信息接收方來思考。所以，思維方式的轉變是最為關鍵的。在全媒體環境下，固守傳統不是應有姿態，廣播節目主持人應該在原有的條件下，及時更新觀念，提升認知，不斷學習新的知識技能，拓展傳播能力。

篇3

首先介紹了中國聯通線上營銷渠道的現狀，分析了線上渠道存在的問題，根據線上渠道發展策略，提出了線上營銷綜合渠道解決方案，即建設線上渠道策略平臺。以用戶上網行為等大數據為基礎，重點研究的線上營銷綜合渠道策略平臺。最后通過對線上營銷綜合渠道策略平臺的應用實踐進行驗證，初步形成了運營商自有線上渠道營銷體系，實現各省自有線上渠道的統一運營，實現了根據用戶分組、分時、分產品、分渠道的精準服務能力。

關鍵詞：

運營商；線上渠道；精準營銷；策略；平臺

當前，互聯網發展趨勢迅猛，用戶互聯網消費成為一種新常態，2014年三季度中國網購市場交易規模同比提升49.8%，互聯網渠道越來越受到重視，用戶接受度越來越高。對于運營商，互聯網線上渠道歷來是發展重點，線上渠道因具有低建設成本、高地理覆蓋、無時空限制和信息傳播生動快速等優勢而廣受青睞。同時隨著移動互聯網的發展，用戶需求從過去單一、簡單、相對靜態的需求向復雜、多元、動態、碎片化需求變化。然而，國家多次開展凈網行動，對撒網似的短信群發亮起了紅燈。因此，利用合理的觸點內容搭載營銷信息必將成為接觸用戶的新趨勢。根據業務的不同定位，中國聯通線上渠道分為2類。第一類是以10010為主的傳統電子渠道，主要滿足客戶實時服務需求建立的自助式服務渠道，客戶借助終端設備，實現自助定購產品、查詢、辦理業務等功能，包括網上營業廳、手機營業廳、短信營業廳、微信營業廳等。第二類是以沃視窗、SIM卡彈窗等為代表的新型線上渠道，以發展增值業務為主要目的。由于第一類渠道已發展多年，相對成熟，因此本文以第二類線上渠道為主要研究對象，分析其現狀、問題，并提出解決方案。

1中國聯通線上渠道的現狀和存在的問題

中國聯通針對手機用戶，建立了自有線上渠道體系，包括各省門戶、沃視窗渠道等，但各渠道之間仍然存在著渠道競爭、策略同質化等一系列問題，渠道未能發揮最大價值。

1.1中國聯通自有線上營銷渠道現狀基于手機用戶各個觸點，中國聯通建立了沃視窗、SIM卡彈窗、手機通知欄、404導航、短彩信通道等多功能、立體化、差異化、精細化線上營銷綜合渠道體系（見圖1）。a）沃視窗：是基于GGSN網關植入的一種業務形態，在用戶使用手機瀏覽器上網時，以“插窗”或“浮窗”形式在目標網站頁面頂端或底端形成沃視窗，通過為中國聯通用戶提供流量、套餐使用情況等提醒服務，引導用戶訂購中國聯通增值業務。b）SIM卡彈窗：是基于中國聯通的USIM卡能力和短信能力，通過帶有多種交互能力的窗口形式展現傳統信息內容，為用戶提供信息服務。具備撥打電話、一鍵訂購增值產品、打開瀏覽器、展示多媒體信息等功能。c）手機通知欄：利用了手機終端自帶的通知欄信息推送功能，在用戶開機和聯網狀態下，內嵌在手機APP中的SDK，由后臺根據策略向用戶推薦服務信息，引導用戶訂購中國聯通的自有產品。d）404導航：是基于GGSN網關的一種應用，在用戶使用瀏覽器上網出現404錯誤頁面時，為用戶重新定位到中國聯通提供的404頁面，提供更多中國聯通服務內容。

1.2其他運營商線上渠道現狀與中國聯通類似，中國移動和中國電信也建立了手廳、短彩信等自有傳統電子渠道，同時也在某些省分公司發展了Toolbar彈窗、微視窗、404導航等新型線上渠道。Toolbar彈窗、微視窗即中國聯通的沃視窗，基于GGSN網關，在用戶使用瀏覽器上網時插入的業務提醒“浮窗”或“插窗”。

1.3線上渠道存在的問題分析針對手機用戶，各運營商雖然部署了全方位渠道體系，但運營商的各渠道之間未能有效整合，以發揮最大的整體渠道效能，業務推廣中仍然存在著如下問題。a）渠道競爭問題：不同渠道之間職能定位不明確，同時由于機制原因，各渠道分屬不同部門管理和運營，渠道之間各自為政，存在渠道競爭的利益沖突。b）產品投放同質化：在業務和產品投放時，沒有區分渠道特性進行針對性投放，而是所有渠道全部覆蓋。c）未匹配精準數據：渠道運營缺乏大數據支持，存在廣撒網投放業務問題，影響用戶體驗。d）渠道營銷策略問題：各渠道營銷策略較為單一，大部分均為結合節假日主題進行促銷活動，策略簡單粗放，未能有效發揮渠道價值。并且，各渠道促銷活動往往存在沖突問題。e）短彩信渠道問題：近幾年垃圾短信盛行，業務的群發短信已經成為打擾用戶、影響用戶體驗的主要因素。如何有效利用短彩信渠道，使之成為業務營銷的正向渠道，是運營商面臨的普遍挑戰。

2線上營銷綜合渠道解決方案

針對中國聯通線上營銷渠道的問題，如何有效整合現有渠道資源，充分發揮線上渠道價值，配合各產品線及活動建立差異化的營銷策略，向用戶推送個性化的產品和服務，帶來高轉化率、高產出比的投放效果，實現營銷信息的精準投放，是目前線上營銷重點解決的難題。

2.1線上渠道發展策略根據中國聯通總體發展策略，線上渠道發展應本著以用戶體驗為導向，圍繞“統一入口、統一運營、統一合作、統一宣傳”為核心的原則，以智能管道、大數據平臺為基礎，建立精細化線上渠道體系，提升全渠道效能。具體發展策略為：a）以用戶體驗為中心：通過大數據平臺，提取用戶精細化數據畫像，分析用戶渠道使用習慣，結合場景營銷，針對性地推送產品和服務，避免對用戶打擾，實現渠道的精準營銷。b）全渠道整合策略：明確各線上渠道定位，整合自有互聯網入口，包括視窗類、Toolbar、彈窗類等，形成完整的觸點線上營銷平臺；優化渠道結構，多渠道立體協同，保證各類渠道均衡發展提升渠道價值。c）全渠道集中化管理、統一化運營策略：按照“集中化、專業化、扁平化”的原則，實現線上的集中化管理和統一化運營。

2.2線上營銷綜合渠道總體方案為了解決中國聯通自有線上渠道的渠道協同、精準營銷等問題，結合線上渠道發展策略，基于大數據分析和挖掘體系，通過構建線上營銷綜合渠道策略平臺，實現根據用戶的業務使用信息，在合適的時機，運用合適的營銷策略，匹配合適的渠道，進行合適的產品和服務的精準推送。同時，實現全渠道集中化管理、統一化運營，多渠道立體化協同、均衡發展。針對渠道競爭和產品投放同質化問題，中國聯通從組織機構上逐步調整，在集團和寬帶公司成立了專門的渠道中心，負責渠道的統一運營和管理，強化了線上渠道的管理，提升了渠道的效能。線上渠道的作用，即產品和服務通過線上渠道銷售給用戶。已有線上渠道各自分散獨立，需建立綜合渠道策略平臺統一運營。

3線上營銷綜合渠道策略平臺設計及應用

3.1策略平臺技術架構線上營銷綜合渠道策略平臺是依托用戶上網行為等大數據為基礎，獲得用戶行為標簽，標簽包括終端信息、號碼信息、套餐信息、動態標簽庫、黑白名單、分組等，通過配置的策略，下發到各省，最終在用戶終端上進行展現。由互聯網APP系統、BSS系統、經分系統、VAC系統、DM系統、LBS系統、GN口數據采集數據到大數據系統，大數據系統根據用戶屬性進行分類打標簽，并將用戶標簽傳送給策略平臺，策略平臺根據設定的策略，將適合用戶的信息下發給各省，各省通過合適的頁面展示給最終用戶。線上營銷綜合渠道策略平臺包含數據收集、用戶管理、渠道管理、產品管理、策略管理、頁面管理、運營分析、協議分析、系統管理、統計分析、運營監控、接口管理等功能模塊。

3.2策略平臺主要核心模塊的功能

3.2.1數據收集為了實現用戶、產品、渠道的精準匹配，大數據尤為重要，策略平臺與各個數據源對接，收集用戶的基礎數據、產品數據、終端數據、業務訂購數據、計費數據等信息。具體數據包括用戶基本信息、用戶賬單信息、用戶業務訂購信息、用戶終端信息、用戶位置信息、用戶標簽信息、用戶偏好信息等相應信息，針對訂購內容型業務的用戶，根據用戶的使用數據，分析得出用戶的內容偏好、內容間關聯關系、使用強度、使用場景、用戶在該業務的生命周期，將該5項數據量化后加權計算，得到向該用戶推薦內容的要素信息（推薦時機、推薦強度、推薦內容）。例如：標簽關鍵字為“足球”，根據上下語義，發現該條內容實際為實況足球，屬游戲類，因此根據語義標簽將足球類的游戲給用戶。同時，通過對接LBS、BSS、VAC等平臺來獲取其他業務數據。包括位置數據、時段、流量使用情況、各增值業務使用情況。

3.2.2策略管理策略管理模塊為策略平臺的核心功能模塊之一，通過策略管理可以建立策略組的形式，根據用戶喜好（用戶畫像），將合適的產品，在合適的時間，以合適的頻次，用合適的頁面、合適的展示位置，匹配合適的渠道，展現給用戶。例如：用戶喜好類型為音樂，使用手機終端為android系統，且用戶安裝了渠道App客戶端，策略配置管理即可針對該用戶配置按照不同時間段、時間間隔，實現以App客戶端插窗或者AppPush推送模式，對用戶推送沃音樂業務。策略管理包含策略項管理、策略組管理、策略下發管理。策略項管理：針對建立策略組時所需要的各維度項的管理功能；策略維度分為用戶維度、產品維度、渠道維度、時間維度、頻率維度、頁面形式維度、展示位置維度，共7個維度。策略組管理：通過各個策略項合成為一個有效的推廣策略組合。策略下發管理：針對已建立的策略項生效執行的功能，實現策略配置中的按渠道分發能力。

3.2.3渠道管理對現有用戶觸點渠道信息的管理功能；觸點渠道包括沃視窗、SIM卡彈窗、短信、彩信、通知欄Push、互聯網APP、404導航等。

3.2.4產品管理中國聯通產品和業務大概分為兩大類：一是通信類產品，包括各種包月套餐、話費充值、流量包產品等，二是增值業務產品，包括沃音樂、WO+視頻、沃游戲等需要額外單獨訂購的產品。策略平臺對產品信息進行管理，可靈活定義、添加、修改、刪除、完善推廣產品信息，按省份、渠道進行產品管理功能。

3.2.5用戶管理針對用戶進行歸集的管理；通過對用戶基本信息、標簽、分組等信息進行收集和展示。其中基本信息主要包含用戶號碼、終端信息、套餐信息、標簽信息等。用戶管理主要通過與各省或者第三方大數據系統同步方式來進行用戶數據信息同步。標簽類型管理：針對標簽類型的新增、修改、刪除管理，如上述的終端信息、套餐信息、號碼信息等都為標簽類型。標簽管理：針對用戶進行標簽分類的功能；可以添加標簽，并在標簽添加成功后，自動為符合該標簽的用戶進行歸集。黑白名單管理：針對用戶進行黑白名單標注的功能，其中黑名單為在傳送相應策略用戶時需要剔除的用戶，白名單為在傳送相應策略用戶時需要額外傳送的用戶。分組管理：以一個或幾個用戶標簽為條件，對全部用戶進行條件篩選的功能模塊；分組添加完成后，根據分組條件需要對用戶進行歸集，歸集后可供給其他策略使用；分組時所需要的用戶標簽來源于“標簽管理”模塊中管理的標簽，可以選擇多個。

3.3策略平臺應用實踐分析線上營銷綜合渠道策略管理平臺已經于2014年11月1日進行商用試運行，期間陸續接入了沃視窗渠道、短彩信渠道、SIM卡彈窗渠道、AppPush等渠道，利用各渠道特有的線上觸點能力實現了通過線上營銷綜合渠道策略管理平臺來對用戶進行流量超套提醒、流量查詢、已訂購套餐查詢、套餐訂購、營銷活動宣傳等服務。以下應用實踐分析中，將重點闡述關于沃視窗渠道的具體實例場景，同時通過該實例產生的數據和效果進行分析總結。測試案例：選取內蒙用戶，銷售WO+視頻定向流量包月產品。產品分析：WO+視頻定向流量包月產品是針對中國聯通用戶推出的視頻類流量包月產品。訂購該產品，用戶可免流量費觀看騰訊等視頻客戶端內的直播、點播等視頻內容。定價均為15元/月。此產品定價較高，且視頻內容消耗流量較大，用戶群為互聯網高端用戶。匹配渠道：由于用戶是互聯網高端用戶，短信、SIM卡彈窗等渠道均不適合。因此，策略平臺匹配沃視窗渠道進行推送，即用戶用手機上網看視頻時，適時推送WO+視頻定向流量包月產品。推送策略：根據大數據平臺傳送的用戶標簽結果，篩選出“視頻”用戶群，在用戶上網看視頻網站或搜索過視頻內容時，通過沃視窗渠道推送WO+視頻定向流量包月產品。測試結果分析：a）針對目標用戶，篩選用戶屬性為“視頻”的用戶群進行精準推送，訂購量會大大提高。b）用戶使用場景非常重要：當用戶正在上網，并且上視頻網站，或者搜索視頻內容時，適時推送，訂購量顯著。c）推送日期及時間段：在一個月中后期，一天當中選擇下班休閑時間段推送，訂購成功率高。d）渠道選擇：不能所有渠道全部覆蓋，要針對產品和用戶，選擇適合渠道，例如推送視頻、游戲等增值業務產品時，需要詳細介紹產品定價及產品服務內容，在SIM卡彈窗、短信、AppPush等展現形式單一的渠道上就不適合，應該選擇沃視窗或者404導航渠道。

4結論

4.1研究工作的意義通過對線上營銷綜合渠道策略平臺的研究，初步建立中國聯通自有線上渠道智能營銷體系，實現了根據用戶分組、分時、分產品、分渠道的精準服務能力。a）有利于提高用戶滿意度，有利于維系用戶，線上營銷綜合渠道策略平臺可以實現在合適的時機，運用合適的營銷策略，匹配合適的渠道，推送合適的產品和服務給用戶，減少用戶打擾，降低了用戶流失的風險。b）解決了線上渠道間各自為政、渠道競爭的問題，實現各省自有線上渠道的統一運營和全渠道協同均衡發展。c）避免了短彩信等傳統渠道的負面效應，充分發揮了渠道價值。d）有利于提高產品銷量，線上營銷綜合渠道策略平臺實現產品的精準推送，用戶訂購轉化率大大提升，提高了產品銷量。

4.2發展前景隨著大數據應用普及，越來越多的企業將采用智能營銷和精準營銷，而各種各樣的營銷都離不開渠道，渠道是營銷的載體，特別是線上渠道。線上營銷綜合渠道策略平臺是以大數據精準營銷為基礎，符合互聯網行業發展前景。未來，策略平臺將提供更加豐富的功能和服務，向智能渠道系統演進。

篇4

互聯網+銷售合作方案

二〇二一年四月

當前互聯網行業進入在產前，產中，產后的分別有幾種類型的企業，產前集中在農資電商，土地信息，農業金融等。產中集中在農業種植技術，農機具設備等。產后則主要集中在農產品流通。

一、項目建設背景及意義

（一）項目建設背景

在互聯網、大數據背景下，為響應國家號召，積極貫徹國家出臺的一系列針對“三農”發展相關政策，隨著電子商務發展的廣泛應用，應抓住主線即以農業供給側結構性改革為主，圍繞農業現代化目標，積極調研市場需求，尋找當前市場關于農產品電子商務發展帶來的問題，不僅僅考慮線下交易，線上交易也要融合進去，實現生產、流通、消費快速銜接的新型農產品供應鏈體系。

（二）項目建設意義及實施必要性

隨著大數據、互聯網的迅猛發展，農產品物流技術不斷更新，在提高農產品物流效率、促進農業轉型升級、促進農民增收等方面發揮了重要的作用。隨著農產品現代物流體系逐步完善，農產品多元化的發展，農產品物流的基礎設施的不斷改進，交易方式向現代化方向發展，農產品物流管理效率也明顯提升。

二、項目的主要內容

為響應國家關于農業電子商務的發展，xx集團實施開展了兩項互聯網+銷售模式，即：

一、成立了“xxxx”，“xx”隸屬于xx農產品物流股份有限公司，是xxxx于2016年投資創辦的線上線下結合的B2B2C模式農產品電子商務平臺，通過“互聯網+農產品”整合xxxx產品市場及涉農企業優質資源，打造一站式農產品批發零售在線交易平臺。但是“xxxx”官網顯示很多上架商品處于缺貨狀態，且顯示出的成交量也不大；

二、建立線上品牌“xx生鮮線上商城”，“xx生鮮線上商城”是xx商業連鎖有限公司下屬專營鮮活農副產品的電子商務網站。面向家庭用戶及線上消費群體，提供一個直接便利地購買平臺，方便用戶直接在網上、手機上直接采購蔬果、鮮肉、禽蛋、水產、凍品、熟食、烘焙干果、零食、油鹽醬醋等日常消耗商品，并提供送貨上門服務。目前手機微信關注的公眾號“xx生鮮”顯示xx生鮮商城已打樣，且公眾號內的產品更新時間為2015年10月12日。

XX科技有限公司在xx集團現有的“互聯網+農產品”模式之外，結合當前“互聯網+銷售”的環境發展，提供兩項新的業務模式，即：

（一）公域流量平臺開店銷售（拼多多，抖音）

（二）商戶私域平臺搭建方案（微信小程序/微信公眾號）

（一）公域流量平臺開店銷售（拼多多，抖音）

即開設xx拼多多專賣店，抖音藍v認證專賣店

1、xx集團授權xx科技有限公司為xx農產品專賣店（拼多多平臺和抖音平臺），在上述平臺銷售農副產品；

2、xx科技有限公司負責流量導入，廣告推廣，提供主播和運營團隊；

3、xx集團篩選有價格優勢的產品在線銷售；

4、前期資金投入，主要是共域流量推廣費用和運營團隊工資由雙方共同商議解決；

5、xx集團和xx科技有限公司一起處理農產品快遞價格問題。重點是發往全國且重量超3公斤快遞。

（二）商戶私域平臺搭建方案（微信小程序/微信公眾號）

1、經初步調研，目前已經入駐xx農貿市場的商戶有自己的客戶群體和微信聯絡方式，部分xx商戶找到我們探討開發基于微信私域流量的小程序，來解決自身客戶管理，運營管理等問題；

2、目前的商戶在erp管理軟件系統的缺失下，很多還是在做傳統的用筆記賬記貨款記庫存的方式，新型erp軟件的引入會減輕商戶的運營負擔；

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在危機面前，以央視、湖南衛視、東方衛視為代表的“大佬”們紛紛轉型。央視開始制播分離，成立了兩家全資的節目制作公司;湖南衛視實施新媒體“獨播”戰略;東方衛視則全面擁抱互聯網等。

受制于覆蓋、平臺、資金、人才等因素，地市臺轉身較慢。特別是一些經濟較為發達城市的電視臺，轉型的焦慮更加強烈，看到“大佬”們正在積極轉身，“曾經也闊過”的城市臺五味雜陳。

城市臺面臨困境的原因：“內容+廣告”模式終結

電視媒體傳統的盈利模式是，電視臺通過節目、品牌來吸引觀眾注意力，廣告商依據收視率來投放廣告，從而形成“內容+廣告”的模式。廣告成為電視臺最主要的收入來源。

而到了衛星電視時代，以湖南衛視為代表的省級臺，借助綜藝節目、電視劇在收視份額上實現了爆發式增長，給城市臺帶來了很大壓力。但由于整個電視行業仍然處在高速增長的時期，城市臺與省臺仍然維持著一定的平衡。

打破這種平衡的是商業視頻網站的出現和壯大。

互聯網改變的，首先是傳播渠道。寬帶互聯網和移動互聯網普及之后，人們可以通過互聯網觀看視頻，廣電對有線、無線、衛星等傳播渠道的壟斷被打破。

其次是接收終端。電腦、iPad、智能手機成為新的接收終端。隨著智能電視時代的開啟，網絡視頻企業通過開發各種OTT盒子，展開對客廳觀眾的爭奪。

與此同時，觀眾也不再滿足于坐在電視機前觀看，他們的自主選擇性大大增強，參與的積極性空前釋放，邊看電視邊通過微博、微信等社交媒體進行“吐槽”和“點贊”。于是，越來越多的觀眾離開了客廳的電視屏。

互聯網掀起的這場“客廳革命”，直接導致廣告主將廣告逐漸投向了新媒體?！皟热?廣告”模式被顛覆，電視遭遇發展的天花板。央視、一線衛視憑借強大的平臺影響力和內容制作能力，尚能開辟新的模式，將廣告占總收入的比重降到50%以下。而城市臺除了廣告外，開辟新財源的能力較弱。觀眾流失、品牌影響力變弱、廣告減少，危機四伏。

開辟城市臺內容化生存新模式：運營內容

在新媒體環境下，內容依然是電視臺的強項，制作能力和節目影響力優于商業網站。在“內容+廣告”模式下，電視人奉“內容為王”為圭臬，只要節目好，就有收視率，就會有牛奶和面包。但在新媒體環境下，“內容為王”被消解，渠道、平臺也可以為王。內容做得再好，也不能阻止觀眾向新媒體轉移。如果內容不能有效地到達目標觀眾，就不能產生商業價值。

城市電視臺每天播出大量自制節目，并不缺乏內容，缺乏的是對內容的經營。出售版權、冠名廣告，雖然也屬于內容運營的一部分，但城市電視臺在這方面并無優勢，急需轉向新模式、新渠道。

1.重點打造可開發產業鏈的節目

燦星制作（星空傳媒）節目研發總監徐帆曾表示，“哪怕是像《爸爸去哪兒》這樣節目收視率再火再高，沒有產業鏈的節目我們也不做”。③除了新聞類節目外，城市臺應該著重研發有產業鏈價值的節目，創造出“線上到線下”相結合的盈利模式。簡言之，就是線上播出節目，打造品牌;線下圍繞節目開展增值運營。節目，只是包裝品牌、吸附用戶、推廣增值的介質。節目的成本，從線下的增值項目中成倍地賺回來。

《爸爸去哪兒》第一季可以看作是“從線上到線下”的完美案例。線上，節目賺足了人氣;線下，延伸出了圖書出版、網絡游戲、電影等相關產業鏈，僅電影的票房就將近7億元。

湖北荊州電視臺開辦的《壟上行》節目很受農民歡迎，后以此為基礎開辦了壟上頻道。線上，頻道做好欄目，2013年廣告創收6500萬元。線下，以頻道為依托，開辦農資超市，搞農資銷售、信息咨詢、保險，全年創收4.2億元。④

而城市消費活躍，城市臺可重點關注購物、美食、電影、旅游、休閑娛樂等生活服務領域，研發出可開發產業鏈的節目。

2.引入電商模式

媒體電商化成為當下傳統媒體變革轉型的新方向?！缎戮﹫蟆返?0多家報紙與阿里巴巴合作，推出“碼上淘”產品。讀者通過手機掃描報紙上刊登的商品二維碼，就可以網購。⑤這是將媒體公信力通過網絡變現的方式之一。

對比《舌尖上的中國》第一季和第二季，重要的區別就在于運營。《舌尖1》播出時，還屬于按傳統套路出牌，賣版權、冠名廣告?！渡嗉?》的運營團隊則與天貓商城、豆果網等合作，開創了“將內容變現”的新路徑?！渡嗉?》提前將食材、菜譜透露給天貓，天貓搶先組織貨源，節目播出之際，觀眾就可以在網上購買，節目組從銷售收入中提成。播出的第5天，已有2005萬人瀏覽過相關美食頁面，成交729萬余件。⑥

觀念和體制：城市臺內容化生存的保障

許多城市臺的廣告部，大多是在賣時段，較少圍繞某個節目深度開發。而節目制片人，只關注節目生產，很少考慮節目的運營。內容化生存，需要城市臺在觀念和體制上有所蛻變。

1.運營觀念

一是要有產品理念。優秀的內容產品是媒體的核心競爭力。將節目視作產品，這是運營節目的基礎。從節目研發、制作、推廣到播出以及增值開發，都要有一套操作流程，即節目制作寶典。

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關鍵詞：互聯網思維;傳統企業;用戶體驗;營銷

隨著互聯網金融、互聯網營銷等一系列熱詞的出現，互聯網思維已滲入經濟發展、人民日常生活的各個方面?？偫碓?015年的政府工作報告中強調“要促進工業和信息化的融合，制定“互聯網+”相關行動計劃，不斷促進傳統企業與互聯網的融合。現下互聯網已經成為人們無法離開的重要工具，滴滴打車、淘寶購物、美團外賣等互聯網思維下新興產業給人們的生活帶來了極大的便利，但互聯網思維的迅猛來襲卻給傳統企業帶來了極大的沖擊，很多傳統企業還未真正探究何為互聯網思維，迫于利潤壓力盲目跟上互聯網思維運營模式，浮于表層的跟風模仿，導致慘敗。互聯網思維模式下，傳統企業舉步維艱，市場份額不斷下降，引導互聯網思維下的傳統企業進行突圍轉型迫在眉睫。

一、概念界定

互聯網的平等性、包容性、實時性等特征決定了互聯網思維是一種自由與開放的思維模式。馮雪飛（2014）指出互聯網思維是一種新理念，包括世界觀、方法論兩個部分，是互聯網技術高速發展、社會發展模式快速變革的環境下，企業以實現商業模式創新為目的，運用顧客導向，基于互聯網特征對企業價值模式、營銷模式、盈利模式、運用模式的重新思考1。李海艦（2014）認為互聯網思維是一種哲學論，是對商業市場的一種新見解，包括互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟三個方面的內容2。2015年，國家工業和信息化部副部長楊雪山在談制造業轉型解釋互聯網思維為“專注、極致、口碑、快”，而互聯網包括產品思維、整合思維、粉絲思維等十二大思維，制造業在面對互聯網思維沖擊時應充分利用互聯網思維的特征，結合自身優勢創新商業模式、整合制造資源，促進制造業企業轉型升級3。互聯網思維作為一種新興的思維方式，是在網絡技術飛速發展、經濟全球化的大環境下，以用戶為中心對企業質量管理、人才管理、營銷管理、文化建設等方面的再思考。

傳統企業主要指勞動力密集、以制造加工為主的企業，部分傳統型企業帶有一定的區域性和民族性。但從投資角度上區分，除去高成長、高科技和新型商業模式下的企業都屬于傳統企業，包括地區性農產品加工、紡織、化工、礦業、畜牧業等多個行業的企業。傳統型企業原有運營模式為生產、加工、產品招商、廣告，在互聯網的沖擊下，用戶體驗為中心的思維模式日益凸顯，電視廣告效率越來越低下，傳統企業必須直面互聯網思維，主動融合新思想進行困境突圍，完成升級轉型。

二、互聯網思維下傳統企業發展困境

企業作為一個以利潤為最大化目標的組織，互聯網思維所帶來的豐厚利潤驅使其盲目進入互聯網的商戰中，很多傳統企業負責人在未了解什么是互聯網思維的本質的時候，以為進行線上銷售、展開微信營銷就是擁抱融合互聯網，成功搭上互聯網的便車，但互聯網營銷是一個長期、專業化的過程，浮于形式的跟風將傳統型企業陷入更加艱難的困境。

（一）盲目的價格戰導致產品同質化。傳統企業主要依靠規模生產降低成本，再經過各級分銷商完成銷售指標，價格偏高?；ヂ摼W企業主要以用戶體驗為中心，通過用戶對產品的評價持續產品更新，由于產品的銷售直接從生產商到終端用戶，省略中間商、門店費等多項開銷成本大大降低，價格自然比傳統企業門店低廉。傳統企業面對如此強勢的價格攻勢，明確消費者的購買傾向都會受到價格因素的影響，只有采取不斷降價進行短期的回應，但由于技術的不成熟，效果甚微，在電商的沖擊下再難抗住成本問題，迫使企業降低研發費用，減少新品推出量，降低生產成本。傳統企業降低了研發費用，無法占據市場研發主導地位，進入門檻降低，大量的跟隨者進行模仿生產，同質化產品大幅度增加，供大于求，傳統企業進入死循環，最終慘敗。

（二）管理層知識結構老化。大部分的傳統企業的領導者和管理階層，年齡都處于35-45之間，思維模式固化，在互聯網思維下，從開始的毫不在意到現在的盲目跟從，無論從思想還是行動上都未真正了解互聯網思維。

重慶市云陽縣著名農產品加工企業在進行電商試水后，慘遭失敗，負責人認為是網絡的仿品太多，價格戰太激烈，網絡運營效果甚微。深度了解后，我們發現該公司認為自己已經進入電商行業，但在人力資源配置上幾乎與電商團隊配置毫無關系，負責電商運營的是企業行政部門，主要工作為網絡銷售店的日常維護，未成立專門的電商運營團隊。即使有的傳統企業已經成立電商運營崗位，在招聘過程中并未根據電商運營人才標準進行人才引進。電商運營模式只是傳統運營模式的表層翻新，換湯不換藥，決策層依然是固有知識結構的群體，企業缺乏相關培訓和創新，新興人才無法參與企業決策，運用傳統運營模式的決策流程套用互聯網思維下的運營模式，使傳統企業在轉型升級過程中陷入困境4。

（三）營銷渠道創新陷入僵局。傳統企業營銷渠道為招募經銷商進行產品層級分銷，運用傳統媒體如電視、廣播、報紙等方式進行宣傳，打造品牌后進入大型商場和拓展旗艦店，如此模式下產品下售數量得到保證，但互聯網思維成為主流后，產品經銷過程透明化，企業傳統營銷模式四處碰壁，效果甚微，面對嚴峻市場形勢，企業負責人不得不選擇進入電商運營模式，但企業負責人將互聯網思維當做一個銷售渠道，在線上銷售過程中缺乏專業知識指導，未將“生產為中心”的思維模式轉換為以“用戶為中心”，忽略了數據收集和系統化整理。

線上線下共存的營銷矛盾難以調和，由于線上營銷簡化產品流通程序，價格明顯低于實體店，很多顧客是價格趨好者，線上營銷的低價迫使線下實體店不斷進行打折促銷活動，導致產品品牌美譽度下降，二者難以協調。

三、互聯網思維下傳統企業突圍路徑探究

（一）加強產品質量管理。層出不窮的價格戰導致傳統企業在價格這一因素上處于劣勢，為了跳出產品同質化的怪圈，產品質量成為突圍利器。傳統企業應堅持自我品牌和產品研發，通過技術創新引導企業，使企業走在行業前端，處于行業先行者位置，以保證市場份額。

產品生產過程中企業可實行全面質量管理，全面質量管理是產品生產的核心。傳統企業中生產過剩、庫存擠壓、生產線員工不規范操作等生產浪費問題突出，缺乏有效成本控制。傳統企業可高效運用PDCA循環，明確質量政策、質量目標、質量計劃，并以此標準進行規范化生產，在生產過程中采取工序質量控制法，明晰各環節生產員工責任，減少偷奸耍滑現象的發生，檢查和處理環節中有源可尋。產品生產過程中貫徹以用戶需求為中心的理念，定期舉行質量管理相關培訓和講座，培養企業成員形成質量管理意識和習慣。運用現代化科技提高生產線智能化水平，減少人工成本，規范產品生產流程，從產品層面提升傳統企業核心競爭競爭力。相較于互聯網企業的線上營銷，傳統企業在購買體驗和售后服務兩個方面具有明顯優勢。企業可在提高產品質量的同時提高用戶購買體驗滿意度和售后滿意度增加產品格外價值以進行突圍。建立大數據售后服務平臺，通過流通數據、位置數據實現信息化物流、移動化電商，進行以安全和能效提升為主而形成的信息服務變革鏈接區域銷售網，及時高效為顧客提供解決方案。

（二）深化營銷渠道。營銷渠道深化基于市場的細分，即精準化營銷5。面對龐大的消費群體，明確用戶的消費偏好至關重要，互聯網時代下，傳統企業應合理運用大數據，通過人群數據、銷售數據對用戶消費習慣進行精細化區分，重視主流客戶的同時，可以關注邊緣客戶，發掘邊緣客戶潛力，擴大用戶群，在此基礎上準確化瞄準不同消費群體，達到差異化服務，精準化進行產品生產，精準化提品服務。

有效結合線上線下銷售線，線上銷售合理運用“社會化營銷”模式，通過微博、微信、O2O品臺與用戶進行雙向溝通，建立以“用戶為中心”營銷機制，企業不僅僅是一個生產商，而是互聯網思維下社交網絡的一個節點，通過用戶購買信息的反饋進行快速反應，改善產品和服務。在保證線上正常運營的同時，注重傳統營銷模式的選擇，避免出現疲軟價格戰，依托產品的核心競爭力，不斷提高品牌知名度。

（三）構建新型專業化人才隊伍。引進新興人才，互聯網思維下速度能力作用凸顯，人力資本的投資回報高于貨幣資本，精選優秀人才是構建專業化人才隊伍的首要舉措，傳統企業應明確自身人才需求，量身制作招聘計劃，特別是新型人才的引進，引進網絡營銷專業人才，成立專業部門，根據員工性格能力特征進行崗位職責最優化配置。

大數據時代下，利用網絡信息實時分析員工價值訴求和期望薪酬，并制定最佳激勵機制，減少人力資本浪費，提升人力配置的科學性和有效性。根據員工價值訴求，定期舉行相應培訓咨詢會議，豐富員工知識框架，鼓勵員工不斷創造價值，將員工與客戶邊界模糊化，二者相輔相成，員工從客戶角度提出產品改進方案，客戶也可通過互聯網平臺為企業的產品和技術的改善與提升建言獻策。

組織結構扁平化，傳統企業的金字塔管理模式，擯棄命令式管理，強調多元思維方式結合，企業接納互聯網思維人才加入決策團隊，推行集體、民主決策，更新管理層組成成份，打破傳統生產部門和營銷部門界限，新型人才融入整個生產價值鏈流程，引導企業進行互聯網思維下流程化創新，從根本升級傳統企業運營模式。組織結構趨于扁平化，信息傳達真實迅速，提高管理效率。

提高員工忠誠度，大數據時代下優秀人才不再是所有制而是使用制，員工信息來源渠道多樣化，選擇增多，傳統企業員工流失率較高?；ヂ摼W思維下，企業管理者與員工溝通成本降低，信息對稱性也有所提高，企業管理者應時刻關注員工精神訴求和價值實現訴求，注重提升自我模范作用，以企業自身文化魅力吸引高級人才，面對人才流失狀況，傳統企業可利用大數據建立人才微平臺，關注離職員工的職業發展，不僅可以隨時把握技術變遷動態，了解競爭對手情況，拉近員工距離，維系情感，掌握動向，讓他們成為組織的無邊界成員，也為后續吸引人才回流創造條件。

四、結語

隨著信息技術的更新發展，融合互聯網思維是傳統企業發展的必經之路，傳統企業突圍成功的關鍵之處在于對互聯網思維的深化了解并將其充分運用于生產運營過程中。面對強勢的互聯網企業沖擊，傳統企業應結合自身產品優勢、充分利用原有商業渠道、人脈、市場，借助大數據工具提高產品質量，開拓產品營銷渠道完成困境突圍，實現轉型升級。

參考文獻：

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關鍵詞：移動電子商務 價值鏈 盈利模式 虛擬運營商

移動電子商務

移動電子商務（Mobile Commerce）是指利用手機、PDA（個人數碼助理）、掌上電腦等移動設備，通過有線、無線通信技術的支撐，在有線、無線混合的復雜網絡環境下所實現的一種快速、便捷的商務活動形式（覃征，2012）。

國內的整個移動互聯網市場呈現爆發式增長，據權威機構調查顯示：2013年中國移動互聯網市場規模達到1059.8億元，同比增速81.2%，同時作為目前移動互聯網最主要的終端設備之一的智能手機的保有量為5.8億臺，同比增長60.3%。移動互聯網市場快速增長態勢的背后是基礎網絡環境的強力支撐，截止2013年4月30日，中國移動電話用戶總數達7.306億，其中3G用戶總量已達1.2億戶?？梢?，移動電子商務的發展勢不可擋。

虛擬運營商參與下的移動電子商務價值鏈分析

移動電子商務產業鏈是一個開放、動態的系統，由多個角色共同組成、緊密聯系、相互作用、協同創造更大的產業價值。該產業鏈上的主要角色有如下幾種（覃征，2012）。

內容提供商：內容提供商將網絡上有價值的信息通過移動通信網絡傳送給特定的用戶，其擁有內容的版權，是信息（新聞、游戲、音樂等）的源頭。

服務提供商：移動服務提供商是根據內容提供商供應的內容針對不同的用戶需求提供個性而多樣的服務。如短信、移動娛樂平臺、移動博客平臺等。服務提供商可以直接向用戶提供服務，也可以通過移動運營商和移動門戶間接地向用戶提供服務。

平臺集成商：平臺集成商是一個資源整合的角色，直接面對移動用戶群體，多表現為政府、企業或個人在移動終端搭建的以行業資訊、產品展示、生活服務等為內容的信息交流平臺。

移動支付：是指交易雙方為了某一種貨物或者服務，使用移動終端設備為載體，通過通信網絡或NFC（近場通信技術）實現商業交易。目前移動支付產業鏈上的主導力量有移動運營商、金融機構和獨立的第三方支付企業，三種主導力量引領三種不同的支付模式。

基礎設備提供商：基礎設備提供商主要提供通訊所需的基礎設施，主要分為移動設備操作系統和微瀏覽器，如Android、IOS系統等以及UC瀏覽器等；提供無線上網所需的中間件，如WAP網關。

移動用戶：對于移動用戶來說，移動電子商務目前還是一項比較新的體驗。很多用戶目前都還停留在使用語音通訊、短信和無線上網業務等；也有部分用戶利用移動平臺進行金融、政務等業務。移動用戶也是整個價值鏈的中心，其他參與者都是圍繞它服務。

終端設備制造商：終端設備提供商是價值鏈中的一個重要角色，直接面向用戶。因為一般用戶并非以內容提供商和移動運營商為挑選對象，而是以移動設備制造商品牌為主要選購因素。移動終端的外形、性能、兼容性以及界面的友好性，都會影響到移動用戶的選購。

移動運營商：移動運營商擁有豐富的客戶資源，掌握著客戶的使用權和鏈接權。移動運營商一方面為移動用戶提供各種通信業務，實現對運營商網絡的接入，提供各種網絡相關業務；另一方面，還建立各種用戶的計費手段，為移動支付提供安全通信渠道，在支付環節中起到關鍵性作用。因此移動運營商在移動電子商務產業鏈上扮演著重要的角色。

虛擬運營商：是指擁有某種或者某幾種能力，與移動運營商在某項業務或者某幾項業務上形成合作關系的合作伙伴。移動運營商按照一定的利益分成比例，把業務交給虛擬運營商去發展，自身則騰出力量去做最重要的工作，同時移動運營商自己也在直接發展用戶。虛擬運營商不是一個新的角色，而是其他角色的一個綜合體，目前虛擬運營商已經有19家，涉及到線下渠道商、服務/軟件/內容提供商、線上渠道商等。

移動商務的整個過程都需要移動運營商、基礎設備提供商、終端設備制造商的參與?；A設備提供商為移動運營商提供通訊所需的基礎設施，所以基礎設備提供商與移動運營商之間有著密切的關系，而移動終端設備制造商是直接面對用戶的價值鏈參與者，其地位也不容忽視。虛擬運營商參與下的移動電子商務價值鏈如圖1所示的結構，各個參與者為了盡可能地謀取最大商業利益，以移動用戶的需求為中心在商務活動中充當不同的商業角色，各個參與者之間不斷進行著資金流、信息流的交換。一些有實力的參與者獲取到虛擬運營商牌照，通過向移動運營商購買通信業務，擁有自己的網絡環境，可以自行搭建平臺并聯合支付服務商，甚至擁有自己專門的移動終端與用戶進行交流，并且直接從用戶獲取現金流。隨著其他參與者也在不斷地進行與本企業的發展和擴張相關的一些動作，移動電子商務的價值鏈是不斷地變化的，直到一個共贏的商業模式出現，才會使價值鏈趨于穩定。

虛擬運營商參與下的移動用戶分類

第一，基礎功能偏好型用戶。這類用戶主要使用移動終端的基礎功能，例如接打電話、發送短信以及聽音樂等功能。這類用戶一般為中年用戶，對新型應用及移動廣告都相當排斥，從而對移動電子商務的價值貢獻較少，因此，對這類用戶的投入和分析可以適當降低。

第二，社區交互偏好型用戶。這類用戶是目前移動電子商務的主要客戶，集中在青年一代，青睞移動APP、QQ、微信、微博等應用，消費習慣趨向為沖動型，對新事物的接受能力也很強，能為移動電子商務價值增值做出較大貢獻。

第三，信息獲取偏好型用戶。這類用戶喜歡利用移動終端獲取各種信息并能有效地利用這些信息，例如新聞信息、金融信息、地理信息、生活服務等。這類用戶是移動電子商務的潛在用戶，大數據時代的信息、數據是寶貴的財富，如果移動電商企業可以讓自己的服務或產品被這類用戶接受，那么將使這類用戶為價值鏈做出更大的貢獻。

虛擬運營商參與下的移動產品分類

移動產品是移動商家獲取利潤的重要手段，在這一環節中，由于虛擬運營商涉及到傳統渠道商、內容服務商、線上渠道商等多個角色，可以更好地整合各類資源。不同的虛擬運營商角色針對不同的移動用戶，將通信業務與自身的業務特色相結合，推出不同的特色產品。本文將移動產品分為以下四類：

第一，通信業務與終端結合的產品：該模型中的主角是傳統渠道商扮演的虛擬運營商，傳統渠道商（如迪信通、樂語通信）和移動運營商、終端都有豐富的合作經驗，并且具有完善的線下銷售網絡，可以將通信業務包裝成不同的套餐，針對不同的用戶群將套餐與終端綁定銷售，如樂語的可佩戴智能健康設備。通過更廣泛的選擇移動終端和通信套餐滿足用戶的個性化需求。

第二，通信業務與內容、服務、軟件結合的產品：該模型的主角是內容/服務/軟件提供商扮演的虛擬運營商（如三五互聯、蘇州蝸牛）。憑借其對移動服務、軟件、內容經營的豐富經驗，針對不同的用戶，將通信業務套餐與服務、內容或軟件進行捆綁銷售，如蘇州蝸牛采用“手機+游戲+流量”的捆綁模式，手機游戲免流量。把通信業務作為一種吸引用戶的工具，達到獲取更多用戶和利益的目的。

第三，通信業務與線上渠道商結合的產品：該模型主角是線上渠道商扮演的虛擬運營商（如京東、阿里），其在傳統的電子商務環境中積累了豐富的互聯網產品銷售經驗，擁有的客戶資源也很豐富，可以針對不同分類的用戶群體，將通信業務與自身經營業務結合。如京東推出流量轉增、流量不清零、在京東消費額兌換流量和語音。這類產品也是將通信業務作為營銷工具，打通網絡、業務、消費者之間的關系，實現一體化服務。

第四，通信業務與線上、線下綜合渠道商結合的產品：該模型主角是綜合渠道商扮演的虛擬運營商（如國美、蘇寧），其既有豐富的互聯網產品銷售的積累，也具備完善的線下銷售網絡和傳統渠道管理經驗，更大程度地整合了線下和線上的資源。可以設計更豐富地產品組合、覆蓋更多消費人群。如蘇寧的業務圍繞通信業務為基礎，打通社交、購物、娛樂、資訊等多方面的資源，為消費者帶來一系列圍繞移動互聯生活的增值服務和解決方案。

以上四類產品都是對從傳統移動運營商購買的通信業務進行重新設計后，制定出與企業自身特色緊密相關的產品，不是簡單的通信業務轉售賺取差價，而是意圖將通信業務作為一項吸引用戶的工具，進行差異化競爭來獲取更多的利益。

虛擬運營商參與下的移動商務價值鏈盈利模式

綜合上述分析，虛擬運營商的出現可以催生出許多新的服務模式和產品，從而虛擬運營商參與下的移動商務也出現許多新的盈利模式。本文設計如下幾種有代表性的模式：

第一，廣告盈利。借助于移動應用的靈活、方便的特點，移動電子商務廣告的投放普及面更廣，時效性更強。企業可以通過移動終端平臺宣傳推廣促銷自己的產品，而移動平臺可以向入駐商家按照投放時間和投放效果收取廣告費用。與傳統的廣告盈利模式不同的是，虛擬運營商擁有自己的手機號段，手機號是實名的，所以虛擬運營商掌握了真實的消費者信息，這些消費信息有助于企業對客戶進行細分，真正做到精準營銷。

第二，出售語音、流量套餐盈利。傳統的語音、流量提供者是移動運營商，其套餐模式單一、功能性的套餐方案難以滿足用戶的個性化需求。虛擬運營商將流量套餐作為服務產品，制作出針對不同的移動用戶需求群體的套餐，通過特色的套餐方案吸引用戶群，在滿足用戶需求、提供個性化服務定制的過程中實現盈利。

第三，流量、語音與業務捆綁，通過產品的銷售盈利。將語音、流量作為與企業產品銷售結合的工具，首先將流量與應用軟件捆綁，用戶可以免流量使用應用軟件；其次在用戶使用應用軟件的過程中，獲取用戶信息，對用戶進行分類，為后續的營銷服務；最后是用戶的維持，將用戶的消費與流量、語音的贈送相結合，增加用戶與企業的粘度，進行更好的客戶保持。通過以上的三個步驟吸引更多的用戶，通過刺激用戶消費和重復購買來獲取利潤。

第四，信息資源盈利。隨著移動電子商務廣泛地應用，移動電子商務平臺每天都會產生大量的數據，虛擬運營商根據自身在價值鏈上扮演不同的角色可以把數據進行分類，使數據更有利用價值，這些數據信息資源可以幫助電子商務企業和商家搶占先機，把握電子商務市場的趨向。因此，虛擬運營商通過移動電子商務平臺的管理對數據資源進行整理和挖掘，在法律和社會規范許可的范圍內供其它付費的企業或者商家進行瀏覽和使用，進而獲取利潤。

參考文獻：

1.覃征，曹玉輝等.移動電子商務[M].清華大學出版社，2012年5月

篇8

隨著近兩年來傳統零售觸網速度的加快，O2O一度被奉為治愈線下門店陣痛的藥方，但真正依靠O2O模式帶來商業利潤的很少。2015年，更多O2O公司都死在了風口上。

與其他光鮮O2O創業團隊“打法”不同，良品鋪子沒有天價融資，也沒有在一線城市瘋狂燒錢、高舉高打，而是從2006年在武漢開設第一家實體店開始，逐漸進軍江西、湖南、四川、河南等市場，一路擴張至1800多家線下門店，在此期間拓展線上銷售，2015年全渠道銷售額45億元，2016年預計突破60億元。

作為一家集休閑食品研發、加工分裝、零售服務的專業品牌連鎖運營公司，良品鋪子從線下起家，近年來線上轉身速度極快，已連續兩年位列天貓“雙11”零食電商第一陣營。來自良品鋪子公開數據顯示，該公司2012年線上銷售僅有1500萬元，2013年近8000萬元，2014年4.2億元，2015年飆升至12億元，近兩年線上交易呈現4-5倍的年均增長。

良品鋪子O2O有一套自己的思路。它將O2O分為兩類：一是基于門店化的O2O實踐，即“門店互聯網+”；二是社交電商，這是良品鋪子O2O的重要戰略布局。

“我們要把線下優勢最大化，將傳統門店和商品供應鏈的‘重’與電商的‘輕’有機結合，打通線下到線上消費及服務通道，實現消費者無縫隙的交流-交易場景切換。”良品鋪子營銷副總裁兼社交電商事業部總裁趙剛對《中外管理》說道。

“門店互聯網+”促線上爆發式增長

良品鋪子2012年組建電商團隊，2013年進入電商高速增長年，注冊獨立電商公司，在組織、人員、資源和渠道上進行全方位拓展，最開始采用堅果品類“價格戰”方式迅速占領市場。2015年實現線上盈利。

值得一提的是，良品鋪子在2015年天貓“雙11”互聯網渠道銷售成績排名第三，僅次于“三只松鼠”和“百草味”，全年線上銷售額已達12億元。近年來良品鋪子線上業務之所以呈現爆發式增長，趙剛的解釋是，主要得益于商品采購供應鏈的優勢。

趙剛認為，傳統門店與電商是一個互補互通的關系。以良品鋪子現在走的“重步”+“輕騎”+“弓弩手”（簡稱“重度分層垂直模式”）為例，就是將門店的“重步”、商品供應鏈的“弓弩手”與電商的“輕騎”有機結合。他稱之為“門店互聯網+”，這是傳統企業進駐電商的優勢，也是與純電商企業的差異之一。

而在良品鋪子的供應鏈體系中，任一單品均結合線上線下總成交量集中采購，為供應商提前備貨提供便利。同時，目前良品鋪子線上售賣品類涵蓋300余SKU，若“雙11”前期線上備貨量在當天沒有售完，剩余商品將被迅速調整至門店再銷售，這不僅提升了動銷率，也可保證商品的新鮮度。而其1800家線下門店與官方旗艦店聯動引流，也可發揮“重甲（門店）+步兵（電商）”威力。

在推廣上，良品鋪子2015年“雙11”期間采取線上整合營銷方式，借助天貓“雙11”晚會，當天有200萬UV（獨立訪客）涌向其天貓旗艦店。此外，良品鋪子也是在該活動中拿到僅有四次廣告插播機會的品牌之一，該廣告先后在湖南衛視、東方衛視、浙江衛視、江蘇衛視等電視媒體播放。期間也廣泛參與阿里媽媽“All in”、天貓的“萬店同慶”等各項活動，提升品牌曝光度。

社交電商將成未來流量入口

趙剛坦言，良品鋪子之所以實現快速發展，主要是抓住了消費者需求升級的機遇。隨著人們的休閑時間變得更靈活，零食成為必需品，且健康和品質更多被消費者看重。而日常零食的消費選擇，人們往往傾向促銷力度大的地方，品牌忠誠度隨之下降。

在這種情況下，商家如何根據消費者的需求和購買習慣隨之改變？“到消費者喜歡的地方等他，布局拓展移動社交”是良品鋪子近兩年來進行大幅調整，包括營銷策略改變所得的經驗。

社交電商是什么？趙剛的理解是，基于移動互聯網和社交媒體的快速發展，推動未來去中心化、去平臺化的核心電商模式。這個說法源自2015年趙剛作為阿里O2O事業部成員，參與研討阿里O2O布局時總結得出?！鞍⒗镆渤姓J未來電商的趨勢是去平臺化，當平臺消失后，社交電商將成為連接商家與顧客的新載體，在新消費場景下促成交易，而傳統營銷里的關注、分享、評論也都會直接變成電商交易的核心要素?！彼f。

不管是多屏、雙屏還是互動屏，趙剛都看到了真正的入口在O2O里面，即社交電商里，但O2O不會局限在線上，必將落地線下。如今良品鋪子實行的全渠道零售模式，已全部打通37個線上渠道，線下1800多家實體門店，及本地生活平臺、社交電商等全渠道，每一個渠道都是良品鋪子與消費者連通的觸點。

2013年年底，良品鋪子官方微信平臺正式上線，除承擔與消費者溝通互動的功能以外，其還在微商城上推介和銷售優惠產品，如2015年“雙12”，除延續“雙11”多項促銷外，“雙12”當天還在微商城上推出“降價拍”等社交玩法，開展“尋找紅棗天使”、“炒貨節”等主題營銷活動。

目前良品鋪子微信公眾賬號已聚集300萬粉絲，2013年成立互動營銷部專門負責自媒體銷售平臺。微信是在新O2O環境中孵化出的新渠道，由于通過微商城購物的多為年輕人，所以良品鋪子在微商城銷售的商品包裝會略有不用，比如會使用更多新潮元素吸引顧客，“會說話的星空棒棒糖”、“來往餅”都是來自其自媒體的專屬商品。

供應鏈一體化確保精準賣貨

在傳統零售模式中，通常由各食品廠家將自己生產的產品送往各商超等終端銷售，生產與銷售完全脫節。良品鋪子決定顛覆這種模式，將終端賣場深入到生產一線，與廠家共同生產，隨后又組建了100人研發團隊，專門研究哪種零食最受消費者喜歡。

“瓜子是休閑零食不可缺少的一個品類，上好的瓜子成熟期僅有25天。每年9月份，我們都要和武漢旭東食品有限公司一起到新疆、內蒙古等地提前‘搶貨’。但‘搶貨’僅是第一步，如何與廠家一起生產成品才是最重要的?！壁w剛說，目前良品鋪子已建立“一站式”品質管理產業鏈模式，參與到廠家生產標準的制定環節中，所有食品上市前，除要通過廠家和監管部門的監測外，還需通過良品鋪子的專業檢測才能上市銷售。

正因為全程介入產業鏈生產環節，良品鋪子的售賣模式也不同于傳統零售商，即打破傳統定產定銷，代之以一體化供應鏈體系，精確控制銷貨量和補貨量。

貨賣了，才開始生產，是良品鋪子的特色?！熬唧w就是由電腦系統自動生成補單，參考店面規模、地理位置、銷售速度等因素的訂單也會自動平衡。該模式可保證良品鋪子所有線下實體店不斷貨、從容補貨，且通過縮短庫存時間，讓零食更新鮮，因工廠一次只生產未來三天銷售的貨。”趙剛解釋。

“托管型加盟”有賴于標準化

10年完成線下1800余家門店的逆勢擴張，良品鋪子在門店運營管理上的經驗是什么？

趙剛的回答是，引入標準化信息管理系統，統一門店服務。

連鎖店的擴張，主要有直營和加盟兩種方式。良品鋪子于創業早期，提倡讓加盟商參與店面的運營和管理，但弊端很快出現了。最明顯的問題是加盟商招不到員工。此外加盟商各自為政，標準化的缺失也導致管理出現混亂。

“若繼續按傳統加盟模式的道路走下去，還可能出現終端零售產品混亂、安全難以得到保證等更為嚴重的問題。”趙剛說，為規避以上開放加盟企業的弊端，公司決定修正加盟模式。

良品鋪子采取類似投資的操作方式，趙剛稱其為“托管型加盟店”――加盟商只需提供門店、繳納一定的加盟費和首次進貨的貨款，門店的一切運營活動，從裝修到人員招聘和管理、促銷活動、商品定價及配送等，全部由良品鋪子總公司信息管理系統全程負責。

趙剛說：“托管型加盟店的好處，對良品鋪子而言是進一步完善線下服務，提升用戶體驗，同時對各店鋪有效管理；對加盟商而言是降低庫存壓力，減小市場風險。加盟商相當于投資商，當的是甩手掌柜?！?/p>

雖然每家店的日常運營仍由總公司負責，但各家店仍有一定自。如根據店鋪規模、位置、周邊人群特征等因素的不同，店鋪可靈活搭配商品，什么好賣就賣什么。事實上，良品鋪子的信息管理系統也會給每家店定制品類清單，根據實際銷量在后臺進行大數據分析，每半個月就會給出一份報告，告訴店鋪管理者哪種貨賣得好要多準備些，哪種貨銷量最差要換掉。

“隨著加盟模式的轉變，以往主要依賴于領導者個人的決策和經驗，以及團隊對企業的認同感和工作激情的粗放型門店管理模式開始顯得乏力?！壁w剛說，新管理模式的核心，就是“實現標準化、系統化、精細化”。

趙剛進一步解釋，在良品鋪子一整套運營管理體系中，囊括了門店從基本管理到組織人員管理、營銷執行、門店資產、設備維護維修、顧客服務、商品規劃等方面的執行標準。與此同時，還有一套針對員工的運營訓練體系和績效評估體系，用于人才的培養和復制，對表現優秀的員工進行獎勵，對表現較差的員工進行系統性幫扶，從而促進一個團隊的持續、均衡發展。

“先建立標準，再將標準復制于各門店，從而實現各個門店的統一運營?！壁w剛說道。

執行標準化的目的是為了統一，統一的目的是為了給顧客呈現完整的品牌形象，而這正是連鎖零售企業成功的關鍵。

管理點評：

篇9

電商選項的三個規則與一個公式

小A有一個社區超市，他向我抱怨說：“冬天到了，我進了一批電熱袋，現款進價32元一個。昨天我查了下淘寶，同一款電熱袋，他們賣35元。這不是搶我生意嗎？前幾年這樣的商品，我要賣60元一個，現在賣50元，也沒有以前銷量好。淘寶上這些商家自己不賺錢，把我們害苦了?！?/p>

“未必吧。”我說：“淘寶上的商家可能真比你賺錢，你的超市覆蓋一千戶家庭，每天只能銷售2個電熱袋，淘寶上的商家覆蓋幾萬戶家庭，每天可以銷售50個電熱袋。電熱袋每天為你貢獻36元毛利，但可以為這個淘寶商家貢獻150元毛利?！?/p>

商品分為“高周轉商品”和“低周轉商品”。電商把超市“低周轉商品”賣成了“高周轉商品”，把電熱袋當成可樂賣，這是其盈利的原因。

“既然電商覆蓋的人群更多，超市的快消商品，比如可樂，那么電商的銷量豈不是更恐怖”小A繼續問道。

當然不是啊，你看電熱袋，消費者真要購買還需要另外付出5元的郵費，這個郵費就是網購的固定成本，沒法節省。我們把配送包裝成本叫固定成本，即使單量大，固定成本壓縮空間也小，不像線下商業房租水電，銷量越大，分攤越低，可壓縮空間大。

可樂的毛利小于線上購物固定成本，所以很少有人在線上購買可樂。單件商品線上固定成本（配送包裝）高于線下，但線上覆蓋人群多，周轉比線下快。

“那么洗發水呢，我進價19元的洗發水，我這里賣27元，如果電商賣26元，除去它的配送固定成本5元，他們還有2元毛利。怎么感覺在線上購買洗發水的顧客也比較少呢？”小A又提出新問題。

這個也簡單啊，加上5元郵費，顧客在線上購買電熱袋40元，比線下節省10元，而線上購買洗發水只比線下節省1元。所以線上購買電熱袋的顧客多于線上購買洗發水的。

不同品類，運營效率不同。

3C商品，線下國美、蘇寧運營成本占銷售額10％左右，京東只經營3C商品時，運營成本占銷售額6％（不含固定投資）。圖書類商品，當當運營成本也低于新華書店等線下連鎖。號稱網上超市的1號店，在超市快消商品方面，運營成本高于傳統超市，所以這幾年1號店不斷增加長尾商品，可樂這類商品1號店不比線下便宜，1號店經營超市快消商品的作用是聚人，長尾商品才能盈利。

線上B2C商家選擇商品時，需要考慮3個規則：

1. 固定成本（配送包裝）小于平均每單毛利；

2. 盡量選擇周轉率高的商品，盡量提高周轉率；

3. 不同品類線上線下效率不同，盡量經營線上效率更高的品類。

我們還可以根據這些因素得出以下公式：“線上純利=顧客購物次數×客單價×毛利率－商品成本－固定成本－分攤成本－新客引入成本” 。

電商的地盤誰做主

酒仙網與天貓、京東、當當、蘇寧易購、1號店、亞馬遜、國美商城等十幾個平臺有合作，這樣做的原因是為了提高商品周轉率。酒仙網入駐所有能產生銷量的平臺，每份銷量都能幫助酒仙網提高周轉率。

各大平臺不會放棄和酒仙網合作，因為在酒這個品類上，任何一個平臺如果自營，都不如整個酒仙網銷量高，酒仙網的銷量來源于所有平臺和自營獨立網站，周轉率不如酒仙網，最終利潤和效率也會處于劣勢。

對于酒仙網而言，要明白入駐平臺的目的是為了提高周轉率，周轉率本身會成為自己的核心競爭力。所以，在各平臺的費用投入要嚴格控制，每單銷售毛利要高于固定及分攤成本。酒仙網自營獨立B2C網站可以燒錢做推廣，每吸引一個顧客，顧客重復消費，每次消費都會分攤推廣費用。如果酒仙網在入駐平臺燒錢推廣，吸引的顧客也是平臺的顧客，未必會成為自己的顧客，其推廣分攤成本很難控制。

京東和1號店有什么不同？

京東不銷售單瓶可樂和康師傅方便面，1號店免運費起訂額100元，而京東免運費起訂額則為36元。根據剛才的規則，電商毛利必須大于固定成本，毛利等于客單價×毛利率?？蓸泛头奖忝孢@類商品屬于低毛利商品，1號店經營低毛利商品，所以只有提高客單價，才能使毛利大于配送包裝固定成本。如果1號店也推行36元免運費，那么毛利低于固定成本，商業模式不可能長久。

對于京東，一直處于拓展品類階段，哪些品類可擴展，哪些品類不可擴展，品類和效率的關系是什么，需要有一套標準和公式。對于1號店，如何利用快消商品高頻率特性，增加顧客購物頻次，提高周轉率，驗證指標如何計算……這些都是它們各自面臨的關鍵問題。

京東不能做什么？

京東商城準備擴展X品類，此品類配送固定成本假設是6元，客單價50元（不考慮3C等高單價商品），那么X品類毛利率一定要大于12％，才可能抵消配送固定成本。加上分攤成本，X品類毛利率可能要大于20％才適合京東經營，如果X品類毛利率低于20％，則不適合京東經營。京東是否經營X品類由以下幾條因素決定：

1. X品類毛利率是否能抵消固定成本和分攤成本；

2. X品類線下商家毛利是多少，是否高于京東的固定成本和分攤成本；

3. X品類是否能增加顧客購物頻次，是否能高于線下周轉率，是否能拉高客單價。

京東是綜合商城，顧客一次性可能購買多個品類，但分析X品類時，應該獨立分析，因為不同品類商品的單價，毛利率差異較大，一起分析時，會相互干擾。

電器和圖書線上效率優于線下效率，不少百貨長尾商品線上效率也更優，京東不斷擴展品類，低效率品類越多，其經營效率不斷接近線下商家，這面墻會擋住京東發展的空間。如果京東也經營超市快消商品，因為配送固定成本的存在，其效率可能會比線下更差，這就是京東不銷售方便面的原因。京東需要控制好拓展品類的步伐，不斷分析每個品類的毛利、固定成本、周轉率等關鍵數據，調整和優化品類結構，在擴展品類和效率之間找到平衡。

京東和1號店是不同類型的網站，京東強調效率和實惠，1號店強調方便和輕松，因為超市快消商品線下商家效率已經很高，1號店在此方面很難有所突破，1號店只能通過超市快消商品聚集懶人用戶，依靠長尾商品盈利。

假設1號店客單價120元，超市商品毛利率20％，配送包裝固定成本10元，每單分攤成本5元，忠實顧客引入成本80元。

則根據上文公式“線上純利＝顧客購物次數×客單價×毛利率－商品成本－固定成本－分攤成本－新客引入成本”可知，1號店每單毛利24元，去除固定成本和分攤成本15元，每單9元毛利要支持80元忠實顧客引入成本，則每個顧客最少要購物8.88次才能使1號店達到盈虧平衡。1號店在日常經營中，需要比其他B2C網站更關注用戶購物頻次。

篇10

馬云提出來的，

大家也都認可線

上線下缺一不可，

但我敢說，

全國在新零售的

操作層面上，

理解得比我們

深的企業屈指可數。

創業以來，時常感覺自己走在正確的道路上，也時常感覺走錯了路。現在回過頭來看，這一年半的路基本沒有走錯，但也蠻驚險的，其間任何一個地方如果沒有做正確的決定，現在都死了。

春節前后不從全國收縮回來就死了。當時地域擴張得太快，華北、華東、華南都在布局。我們以為模式已經被驗證過了，實則連北京市場都沒打通，訂單量都不好意思說。所以就進行了一輪精簡，只留下北京和杭州兩個城市。我們還針對一線人員進行了薪酬績效的改革，降底薪、升提成，目的是多勞多得，提高積極性。可是人都是會抵觸改變的，配送員一度不干活了，他覺得工資比以前少了。

那是多點士氣最低落的時期。華南的同事全部撤了，而待在一家創業公司里最大的打擊莫過于戰友的離開。再加上O2O行業又被唱衰，說什么冬天到了，大家都沒信心。內憂外患，膽戰心驚。

還好當初調整后很快就迎來了4月1日周年慶，用戶規模和活躍度創歷史新高，而且再也沒有掉下來過。大家的士氣重新振奮起來。留下來的這批配送員和揀貨員也都是對公司有信心、愿意勤勞付出的。我們在北京與物美100多家門店合作，就在2016年11月每家門店都有賺一萬多元的明星配送員。

周年慶算是一個預熱，把團隊從低谷拉了出來。到“6?18”時，用戶規模再上一個臺階。但是這次我們漲得厲害，線下卻搞得人仰馬翻。因為訂單量起來后，門店還沒有做好準備，現場十分混亂。這讓我們意識到了線上線下沒有充分一體化的問題。

線上線下一體化，雙方思維方式的統一是最難的。原來我們習慣性地認為，互聯網就得快速迭代，具體到產品，就是版本升級?？赏€下門店給消費者推廣介紹的還是2.0版本，我們已經到3.0了。很多時候我們必須要去適應線下的節奏。

線下也是一樣，門店運營本來就夠復雜了，現在突然多了一件事情、好幾個流程，需要揀貨、配送、客服，還要解決問題。線下和線上的購物習慣還不太一樣。一開始我們的訂單量起伏比較大，線下的確沒法配合?，F在我們持續穩定在一個比較高的單量后，配合就容易多了。

總之，多點必須意識到線下是自己工作的一部分，咱們不能只做線上。門店也需要認識到多點的事情是它的一部分。兩邊不能割裂開，我做我的，你做你的，這個事兒肯定做不了。

2016年“雙11”之前，我們通過大數據，算出了賣得最好的前100種商品，事先把這些商品搬到前置倉，揀貨的時候就從這里走，就別再去貨架跟顧客擠了。還有，我們提前放量。當初“6?18”凌晨開始，門店都下班了，哪有人幫你揀貨。結果第二天8點一開門發現，訂單已經近萬了，還趕上超市的早高峰，這一批還沒揀完，另一批又來了。這次門店也吸取教訓了，從前一天晚上就開始揀貨，第二天超市開門，配送員就能很快送出去。這是運營上一個很大的改變。我們還開發了一個揀貨的工具，不用再去收銀臺排隊了。

“雙11”那天，我們真是哼著小曲就過去了，線上線下波瀾不驚地奮斗了24個小時，線上業績漲，線下也跟著漲。那一天，多點貢獻了北京物美銷售額的20%。從新零售的角度來講，“多點+物美”踏踏實實地邁出了第一步，達到了雙贏的目的。