導語：如何才能寫好一篇餐飲采購，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

供貨方： (以下簡稱甲方)

購買方： (以下簡稱乙方)

甲方與乙方進行商品交易的任何相關程序為達到雙方平等、互利、合法、公平的交易原則，經雙方友好協商，簽署如下協議：

一、 合作關系

甲、乙雙方自協議簽訂之日起形成供需合作伙伴關系：

1. 甲方所品，必須符合產品質量標準，如出現產品質量問題，甲方無條件退貨或換貨;

2.甲方按乙方所需產品規格、數量及時送達乙方，響應時間不超過12小時;

3.乙方在協議期內不得使用其它同類品牌;

4.乙方月均計劃消化甲方產品 件，全年消化甲方產品 件;

5.甲方根據乙方全年實際消化產品數量及貨款結算方式的不同給予乙方下列獎勵：

二、供貨品種及價格

1.xx大眾號(400克×22袋/件)110.00元(每件人民幣壹佰壹拾元正 );

2.xx精壹級 (400克×22袋/件)154.00元(每件人民幣壹佰伍拾肆元正)。

在本合作協議書有效期內，如甲方調整產品價格，應及時通知乙方，雙方均按調整之日起的新價格執行，若甲方降價則由甲方補償乙方當日鎖定庫存(甲乙雙方各派代表清點當日庫存)之進貨金額與以新價格計算之金額的差價(下次發貨中以貨抵款補足)。

三、貨款結算方式

甲、乙雙方根據實際情況及獎勵的不同采用如下貨款結算方式之一：

1.現款現貨結算(是;不是);

2.批結(是;不是)，甲方按每批 件為一送貨單位向乙方供貨，次批貨到時乙方無條件向甲方支付前批貨款;

3.期結(是;不是)，甲乙雙方按 天為一貨款結算期，乙方應予當期的最后一天無條件支付甲方當期所品全部價款。

乙方必須按時結算貨款，不得延遲。本協議結束之日，乙方應結清所欠甲方所有貨款。

四、違約責任

甲方違反以上協議，應向乙方支付違約金 元;乙方違反以上協議，除結清所欠貨款外，并向甲方支付違約金 元。

五、協議期限

本合作期限自 年____月____日至 年____月____日止有效，有效期屆滿,雙方本著真誠合作的態度及供需平衡的情況，在本協議結束前,再行簽定新協議書。

六、其它

本協議一式兩份，甲、乙雙方各執一份備查，如有未盡事宜，協商解決。

甲方：

乙方：

餐飲采購合同范本大全二

甲方(需方)：xxx

乙方(供貨商)：

本學期由乙方為甲方食堂供應米粉、饅頭等即食食品。為了保護供需雙方的合法權益，并讓甲方用上安全衛生的放心食品，確保甲方全體師生員工的身心健康，經甲、乙雙方共同協商后，特簽定供貨合同如下：

1、乙方必須提供合法有效的營業執照、衛生許可證原件送交甲方查驗，并向甲方提供營業執照復印件、衛生許可證復印件以及負責人身份證復印件(供甲方備案)。

2、乙方必須按甲方指定的食品品名、規格、數量等要求和指定供貨及時進行供貨。乙方供貨不符合要求或超過時間的，甲方有權立即退貨。

3、甲方所需食品的數量和供貨時間必須在頭一天的19：00之前確切告訴給乙方，否則造成的食品供應不足由甲方自負。

4、乙方所供食品的衛生、質量及包裝等必須符合《中華人民共和國食品衛生法》的要求，如因食品本身質量問題而引起甲方出現食物中毒等食品安全事故，由乙方承擔一切法律責任及經濟責任。

5、乙方向甲方供應的食品價格按照批發價或優惠價確定。

6、貨款按月結清。

7、本合同未盡事宜由甲乙雙方協商并進行補充。

8、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執一份。本合同執行時間為一學期：自XX年 3月1日起至XX年 7月 20日止，合同期滿另行續訂。

甲方(蓋章)：

乙方(蓋章)：

法定代表或人簽名：

經營負責人簽名：

甲方電話： 乙方電話：

甲方地址： 乙方地址：

餐飲采購合同范本大全三

甲方：_________

乙方：_________

為了促進生豬、鮮蛋、菜牛、菜羊、家禽的商品生產，滿足城鄉人民生活對肉、蛋、禽商品的需要，根據商業部頒發的《生豬、鮮蛋、菜牛、菜羊、家禽購銷合同實施辦法》的規定，經甲乙雙方充分協商，特訂立本合同，以便雙方共同遵守。

第一條 產品的名稱、品種和數量

1.產品的名稱和品種：_________。

2.產品的數量：_________。

(必須明確規定產品的計量單位和計量方法)

第二條 產品的等級、質量和檢疫辦法

1.產品的等級和質量：_________。

(產品的等級和質量，國家有關部門有明確規定的，按規定標準確定產品的等級和質量;國家有關部門無明文規定的，由雙方當事人協商確定。)

2.產品的檢疫辦法：_________。

(國家或地方主管部門有衛生檢疫規定的，按國家或地方主管部門規定進行檢疫;國家或地方主管部門無檢疫規定的，由雙方當事人協商檢疫辦法。)

第三條 產品的價格、貨款結算與獎售辦法

1.產品的價格按下列第(_________)項執行：

(1)派購任務或派購基數內的產品，執行國家規定的收購牌價。在合同執行期內遇有價格調整時，按新價格執行。

(2)不屬派購任務或派購基數的產品，收購價格由當事人協商議定。

2.貨款結算辦法按下列第(_________)項執行：

(1)對村民、專業戶、個體經營戶一般采取現金結算，錢貨兩清。

(2)對按有關規定必須采取銀行結算的，按銀行的統一規定辦理結算。

3.獎售辦法：_________。

第四條 交貨期限、地點和方式_________。

第五條 甲方的違約責任

1.甲方未按合同收購或在合同期中退貨的，應按未收或退貨部分貨款總值的_________%(5-25%的幅度)，向乙方償付違約金。

2.甲方如需提前收購，商得乙方同意變更合同的，甲方應給乙方提前收購貨款總值的_________%的補償，甲方因特殊原因必須逾期收購的，除比照中國人民銀行有關延期付款的規定，按逾期收購部分貨款總值計算向乙方償付違約金外，還應承擔供方在此期間所支付的保管費或飼養費，并承擔因此而造成的其它實際損失。

3.對通過銀行結算而未按期付款的，應按中國人民銀行有關延期付款的規定，向乙方償付延期付款的違約金。

4.乙方按合同規定交貨，甲方無正當理由拒收的，除按拒收部分貨款總值的_________%(5-25%的幅度)向乙方償付違約金外，還應承擔乙方因此而造成的實際損失和費用。

第六條 乙方的違約責任

1.乙方逾期交貨或交貨少于合同規定的，如需方仍然需要的，乙方應如數補交，并應向甲方償付逾期不交或少交部分貨物總值的_________%(由甲乙方商定)的違約金;如甲方不需要的，乙方應按逾期或應交部分貨款總值的_________%(1-20%的幅度)付違約金。

2.乙方交貨時間比合同規定提前，經有關部門證明理由正當的，甲方可考慮同意接收，并按合同規定付款;乙方無正當理由提前交貨的，甲方有權拒收。

3.乙方交售的產品規格、衛生質量標準與合同規定不符時，甲方可以拒收。乙方如經有關部門證明確有正當理由，甲方仍然需要乙方交貨的，乙方可以遲延交貨，不按違約處理。

第七條 不可抗力

合同執行期內，如發生自然災害或其它不可抗力的原因，致使當事人一方不能履行、不能完全履行或不能適當履行合同的，應向對方當事人通報理由，經有關主管部門證實后，不負違約責任，并允許變更或解除合同。

第八條 解決合同糾紛的方式

執行本合同發生爭議，由當事人雙方協商解決。協商不成，雙方同意由_________仲裁委員會仲裁(當事人雙方不在本合同中約定仲裁機構，事后又沒有達成書面仲裁協議的，可向人民法院起訴)。

第九條 其他_________。

1.當事人一方要求變更或解除合同，應提前通知對方，并采用書面形式由當事人雙方達成協議。接到要求變更或解除合同通知的一方，應在_________天之內作出答復(當事人另有約定的，從約定)，逾期不答復的，視為默認。

2.違約金、賠償金應在有關部門確定責任后_________天內(當事人有約定的，從約定)償付，否則按逾期付款處理，任何一方不得自行用扣付貨款來充抵。

3.本合同如有未盡事宜，須經甲乙雙方共同協商，作出補充規定，補充規定與本合同具有同等效力。

4.本合同正本一式二份，甲乙雙方各執一份;合同副本一式_________份，交鄉政府……等單位各留存一份。

甲方(蓋章)：_________ 乙方(蓋章)：_________

代表(簽字)：_________ 代表(簽字)：_________

地址：_________ 地址：_________

郵政編碼：_________ 郵政編碼：_________

電話：_________ 電話：_________

篇2

（一）標桿管理的內涵及其實施意義 標桿管理是一種追尋、學習、趕超“榜樣”的管理活動，它強調以領先企業的業績與做法作為標桿和基準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規范的程序，實施最佳做法，改進績效與流程，追求持續競爭優勢。標桿管理可以使企業博采他人之長，采用各種已經被最優秀企業實踐所證明的、正確的行動、計劃和方案，避免不必要的各種失敗和錯誤經歷，使企業更具競爭優勢，通過標桿學習可為企業設定目標，并確認企業如何才能達到所設定的目標。標桿瞄準可以使企業放開視野，在全球全行業甚至跨行業的范圍內尋找最佳，以最佳來設定自己既具挑戰性又具現實可行性的奮斗目標。上海老城隍廟餐飲（集團）有限公司從2005年、2006年、2007年連續3年每年以1000萬元的凈利遞增，2008年起遞增速度減緩，管理層深刻反思，在同業中尋求成功企業的優秀管理經驗，試圖通過標桿管理來找到控制成本、提高盈利的有效途徑。

（二）原材料采購成本控制的重要性及現狀 上海老城隍廟餐飲集團擁有下屬子公司19個，大小自營門店58家，擁有各類品牌20多個。近幾年隨市場占有率的提高，營業收入從原先的4億元增加至6億元，原材料年采購額近2.6億元。因此原材料采購成本的管理是餐飲企業成本控制的關鍵點，對實現企業利潤最大化起到重要作用。2003年集團公司成立采購部，主要負責對集團下屬企業采購工作的指導監督，探索改變傳統的單店采購方式，逐步實施集團集中采購。通過幾年運作已經對豬肉、糧油、干貨、調味品、酒、飲料六大類品種實施集中采購。事實證明集中采購對于企業來說是一種能夠起到降低采購成本、提高采購效率、保證采購質量、規范采購行為、加強采購監督等起到了重要的作用。但是由于餐飲企業原材料品種繁雜，保質期短，價格變化大，供應商差異大，加上管理方法的陳舊，統計方式落后，各企業之間信息無法交流，資源不能共享，幾年營運下來嘗試很多途徑，但集中采購總額僅占總采購量45%，大部分的原材料采購還是游離在外，由各單位自行解決。如何有效突破這45%的瓶頸，將采購成本控制到最佳狀態，通過尋求行業內標桿企業的先進經驗找到適合集團公司原材料采購集中控管的有效方法。

二、標桿管理在餐飲企業原材料采購中的運用

（一）確定標桿對象 經過對同行業知名企業、合作伙伴的考察、交流、探討，比較分析后，日本創造餐飲株式會社被鎖定為標桿對象。選擇日本創造餐飲株式會社作為學習的標桿，主要是因為企業在沒有建立中心廚房配送的前提下對公司下屬近400家門店（且分布在各個省市）的原材料采購實行100%集中采購管理，這種管理的方式在國內餐飲行業幾乎沒有。正由于它實施原材料100%的集中管理，使得成本控制在日本同行中始終保持領先地位。

日本創造餐飲株式會社是一家在日本創業板上市公司，1999年成立，年營業收入約400億日元，利潤總額23億日元，擁有各類品牌30多個，門店389家，年原材料采購總額約110億日元，總部和各門店通過實施ERP管理系統，由總部100%集中訂貨、各門店分開收貨、總部集中付款。充分利用“大市場”的資源吸引更多的供應商參與采購原材料的競價、競標，通過詢價、比價、談判取得價格上的優惠，降低采購成本。正是有了管理上的保障，日本創造餐飲株式會社每年以拓展40-50家門店速度快速發展，2009年某一個月當月開張門店達16家，這一切和創造餐飲的優秀的管理方式分不開。

（二）分析差異存在的原因，制定實施目標 2008年集團公司成立原材料集中采購標桿管理小組，首先對2家公司營業收入、營業成本、銷售毛利率進行對比分析，如表1所示：

由表1可知，平均每家門店的年營業收入集團公司超過創造餐飲16.70萬元，但銷售毛利率集團公司比創造低12.60%。進一步分析銷售毛利率差異形成的原因：

創造餐飲：50%的產品定價毛利率為80%、30%的產品定價毛利率為70%、20%的產品定價毛利率為65%。

集團公司：20%的產品定價毛利率為72%、50%的產品定價毛利率為60%、30%的產品定價毛利率為52%。

在產品定價毛利率上集團公司50%的產品毛利率為60%，而創造餐飲50%的產品定價毛利率為80%，集團公司定價毛利率是否存在上升的空間？將集團產品、門店的售價和國內同業態的其他企業進行比較，發現集團公司的定價整體屬于同行業中偏上，價格的提升空間只能隨市場的變化而隨之變化，一味從售價上提升毛利率的做法并不可取，那么只能考慮原材料的采購成本是否存在下降的空間，如表2所示：

從表2中可以看出，集團和創造餐飲在采購環節中的最大區別：創造餐飲門店約貨是在公司內部ERP上發出約貨的訂單，有創造總部采購部每天匯總389家門店的約貨總量，分別向供應商發出送貨的通知。集團僅45%的原材料由集團采購部實施集中采購，指定供應商，統一簽約與價格，各單位自行約貨。如果集團公司能以創造為榜樣，充分發揮集中采購的優勢，將另55%的份額納入集中控管的范圍，原材料的采購成本是否可以下降？經測算如果能做到80%至90%的集中采購，毛利率可上升1%至2%。

（三）分步實施，達到預定目標具體包括：

第一階段：集團本部以標桿對象為榜樣，修訂本部相關部門的職責，設計一套較為完整的招投標采購流程，制定完善的原材料集中控管的系列制度。一是對原先的招標流程進行修改，將原先由采購部獨立確定招標結果，改為由采購部負責在公開媒體、網站供應商招標信息；集團成立由總經理室及各方代表組成的招投票管理委員會對入選供應商以不記名投票的方式確定中標單位；法務部負責全程合同簽訂。二是制定集團采購平臺操作手冊，對例外采購事項規定申報制度、審核制度；明確供應商入選的基本要求。三是明確規定財務結算流程，及財務人員在采購平臺中的審核監督的職責。四是組織單位基層有關人員每年對入選供應商進行評定，對評定不合格實施淘汰。

第二階段：根據管理的難易程度對55%非控管原材料進行分類：一是直接納入集團采購部集中采購范圍：由總經理室及各方代表組成的招投票管理委員會對入選供應商以不記名投票的方式確定中標單位后，由集團與中標單位簽訂采購合同。二是定價指導類：由總經理室及各方代表組成的招投票管理委員會對入選供應商以不記名投票的方式確定中標單位后，由各單位分別與供貨商簽訂采購合同并交集團采購部備案，集團采購部定期（每周）商品市場批發價供各企業對照。三是價格監控類：各貨單位直接與供貨商洽談并簽訂采購合同，報合同與供應商的資質至集團采購部備案。

第三階段：建立集團和下屬門店經營管理信息化平臺。借助現代化的信息管理手段，根據不同的原材料配置不同的采購業務流程：零星原材料：各單位獨立采購，集團事后可以看到執行結果；部分特殊原材料：下屬單位向集團報批后獨立采購；日常性原材料：集團集中招標，集中采購，分散收貨，分別結算，各自使用。最終要求達到的目標：集中采購占總采購量的95%，另5%的采購項目在集團采購部的管控范圍內，有效控制原材料采購成本。經過一年多的實踐，集團原材料控管率達到75%，節約采購成本850萬元，提高毛利率1.8%，取得初步成效。

（四）持續推進，不斷創新 由于集團公司和創造餐飲在整體的管理模式上的不同，因此在對標的過程中，我們在學習創造餐飲先進的管理理念的同時，結合自己企業的特點，不斷改進設定的目標，將原材料采購集中控管的范圍做得更大，意義更深遠，使得企業效益最大化。集團公司下屬有3家品牌連鎖企業：小吃世界、喬家柵小吃、南翔饅頭店，1家食品加工生產企業：喬家柵食品廠。小吃世界有自己的配送中心，另2家企業雖然門店經營相同的產品，但沒有配送中心。食品廠是個老字號的企業，生產能力充沛，擁有自己的物流系統，但是近幾年由于產品市場的需求有限，部分場設備閑置。試想將食品廠部分閑置場地改建成集團中央廚房，利用食品廠富余勞動力為3家連鎖企業進行原材料、半成品配送。同時作為集團的物流配送中心對集團企業用量大的原材料如：米、面粉、油、調味品實行一次采購、倉儲配送，這樣整個集團的原材料采購成本還有下降的空間。

2010年3月集團中央廚房投入試運行，首先為集團2家世博參展單位進行原材料全配送。中央廚房所有原材料的采購納入集團采購部集中控管的范圍。中央廚房和2家世博參展單位試行經營管理信息化平臺。門店通過網上預約平臺約貨，中央廚房匯總后向供應商發出送貨指令、安排生產加工、物流配送、門店的驗收，雙方核對確認。中央廚房和供應商統一結算，付款。實踐證明，中央廚房的設立節約了有限的人力成本，有限的經營場地，原材料采購成本得到有效的控制，充分發揮集團資源共享，集團2家世博參展單位毛利率在原有的基礎上提高10%。通過標桿管理，集團公司找到了原材料采購集中控管的管理方式上存在的差距，也取得了初步的成果。相信只要持之以恒地實施標桿管理，就一定能創造新的業績。

參考文獻：

篇3

報告指出，中國餐飲企業在資源整合的市場競爭環境下，企業差距逐漸拉大，百強餐飲企業的市場集中度進一步提高，營業額超過10億元的餐飲企業數量不斷增加。已從2009年26家增加到2010年的36家，其中前10強餐飲企業營業額達到667.22億元人民幣，占2010年百強餐飲企業總營業額的47.8％。

報告還顯示，由于2010年餐飲企業原料成本、人工成本不斷上漲，且由于市場競爭激烈，餐飲企業無法通過提價方式來抵消成本上漲壓力，餐飲行業利潤出現了大幅下降。針對目前的現狀，更加迫切的要求連鎖餐飲企業通過加強內部精細化的管理來控制成本，提高餐飲凈利潤，而通過菜肴標準化的運作有助于餐飲企業有效地控制運作成本，進行長效管理。下面筆者就連鎖餐飲企業菜肴標準化運作體系的架構提出一些想法。

1　公司全體員工思想共識

1.1背景

菜肴生產由感覺性、隨意性轉變為數據化、流程化。

1.2共識的定義

公司各層員工所尋求的共同認識、價值、理想、想法。

1.3實現菜肴標準化的條件

要實現菜肴標準化，必須變革之前菜肴傳統生產操作的隨意性。而要實現變革的前提就是要實現全體員工的思想達成共識，要讓全體員工都要感覺到實現菜肴標準化生產的必要性。此外，變革可能由下而上，但最好由上而下。因為，所有的員工，特別是公司的基層員工都是看領導層的工作作風、態度、決心。

1.4實現菜肴標準化的痛苦

進行菜肴標準化生產勢必會沖擊那些不愿意改變現狀的員工，所以肯定會有人反對或不支持，肯定將發生內部沖突與摩擦，肯定要放棄一些短期利益，肯定會讓所有的人難受一陣子。

1.5實現菜肴標準化的關鍵

領導層的強勢作風與緊盯不懈。菜肴標準化在推進過程中要做到事前溝通。事中觀察，事后修正。遇到障礙或阻力，立刻解決或調整。

1.6推進菜肴標準化為什么失敗

淪于空洞的口號，公司全體員工缺乏共識，也沒有危機感，沒有獎勵也沒有懲罰。忘了改造員工的思想，對推進菜肴標準化沒有凸出重點，也不加強力度貫徹，缺少反饋機制，未能堅持，很快就恢復原狀。

2　建立良好晉升渠道

餐飲企業員工流動性很大，特別是廚房人員。因此，如果公司能提供穩定的工作環境和持續的晉升渠道，這將成為員工安心工作的保障，同時也為持續推進菜肴標準化奠定良好的基礎，所以筆者建議餐飲企業根據自身實際情況建立廚房各崗位定期晉升考試制度，制訂崗位職責、崗位晉升考試理論知識、崗位晉升考試實踐技能。如切配主管晉升考試的內容包括：崗位職責、管理制度、現場管理能力、動手能力測試、同事評價、上級評價。同時建立門店定期考試與門店申報考核相結合的方式。

3　菜肴標準化運作流程的分解與關鍵點控制標準的制訂

3.1采購與驗貨

進行菜肴標準化的前提是，必須要保證原材料采購標準的持續統一。可以根據菜肴制作特點來選取所需的原材料，并將其拍照，登記產地和規格等，制作成原材料采購規格表和廚房驗貨圖供采購人員和驗貨人員使用。

3.2初加工，切配、烹調

初加工：將所有原材料按照菜肴要求進行初加工并進行稱重，制作原材料初加工標準表格和原材料凈料率。

切配：根據菜肴制作特點對初加工后的原材料進行精加工，并制訂各種原材料的切配規格，如厚度、長度，寬度、重量。

烹調：將菜肴的烹調過程進行分解，如火力大小、加工時間、加工流程、調味料份量及品牌，投料順序、色澤。同時，將菜肴出品拍成照片，制作成菜肴出品圖供菜肴質量控制人員參考。

3.3標準化數據，流程、關鍵點確定原則

(1)季節：隨著季節的變化，同樣品種的原料質感、含水量、凈料率會發生變化，如蔬菜。

(2)品種：同樣一個品種因為生產廠家的不同，原材料的質感、含水量，凈料率會發生變化，如鮮活牛肉與冷凍牛肉的質感、含水量、凈料率是有區別的。

(3)定期試驗、不定期試驗：如果在剛開始做標準化數據的時候，第一次肯定不行，筆者認為起碼需要做三次以上，同時當季節更替、更換生產廠家的時候必須進行再次試驗，方可保證數據的準確，才能保證企業的菜肴毛利率。

(4)僵化、固化與優化：如鐵板迷粽牛腩，在經過三次試驗后標準數據為迷你粽子12個、熟牛腩250克，在正式推向市場一段時間后(僵化過程)，根據顧客反饋可能認為牛腩過少，那么可以再次試驗，將熟牛腩數據調整為300克(優化過程)，以后熟牛腩的標準數據就按照300克執行(固化過程)。正如華為公司總裁任正非所言在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。

(5)抓大放小：連鎖餐飲企業，特別是中餐連鎖酒店推出新菜的頻率相對較高，所以很多人會望而卻步，其實不然，可統計酒店中長期固化的菜肴，并將其進行標準化，對于短期的菜肴可制作相對簡單的菜肴標準化數據，如菜肴半成品主輔料配比數據，同時，對于調味料的量化階段，如果每制作一道菜肴時放入調味料的數量都進行稱量顯然是不現實的，但若進行批量生產，則可以將調味料進行量化。

(6)贏在準備：如果要達到有效的執行標準化，必須要有效的調整傳統走菜時憑借感覺抓取原料配制方法，更改為根據客情提前用電子秤稱量好的方法，特別是制作兩桌以上的菜肴，用電子秤進行稱量顯得更加的有必要。

4　示例，表1

加工標準。

(1)將10斤五花肉切成2.5厘米正方塊。

(2)將五花肉塊倒人開水中(入蔥段50克、姜片50克、白酒25克)焯水2分鐘后。撈出用冷水沖洗干凈后，稱重得到9.5斤。

(3)130克色拉油入鍋，開大火用40秒將油加熱后，下100克老蔥、100克生姜大火煸炒1分鐘后，將大火調成中火，下焯水后的肉塊煸炒1分鐘后，下70克白酒、120克南鹵汁、120克海天草菇老抽、100克冰糖后，中火煸炒5分鐘(將五花肉的油少許煸炒出來)后，下5斤高湯后，用大火將其燒開后，蓋上鍋蓋，調成小火燜56分鐘后下75克鮑魚汁，15克雞汁，蓋上蓋子繼續燜lO分鐘后，將肉塊挑出裝入保鮮盒中待用，肉塊鹵汁過濾后用盒子裝好后待用。

來客制作。

(1)將過濾后的200克肉塊鹵汁入鍋中，將分裝好的250克熟五花肉塊、250克油炸好的土豆塊倒入。

(2)開大火用1分鐘將鹵汁燒到肉塊上面去后，倒入餐具中。

5　員工培訓

任何一項體系的架構最后都需要我們基層員工去執行，如果我們的基層員工、中層管理人員對我們的管理體系有抵觸情緒，那么會遇到很多的困難，所以筆者建議企業在架構菜肴標準化運作體系過程中，有必要通過培訓方式來統一員工思想與操作標準。

(1)門店培訓、公司培訓：當公司制訂出菜肴標準化數據后，統一對門店廚師長、各崗點組長進行培訓，門店廚師長、各崗點組長接受公司統一培訓后，對一線操作人員進行培訓，同事堅持公司定期培訓、門店自行培訓、公司巡查現場糾正等相結合培訓方式。

(2)培訓方法：針對從事廚師這個職業的人員大部分文化水平普遍不高的情況，培訓內容遵循圖片化，視頻化、表格化，數據化等原則。

6　標準的制訂、完善，堅持

(1)標準的制訂：對標準的制訂必須堅持認真的態度，正如所言世上就怕認真二字。將菜肴的生產流程中的每一個細節進行量化、數據化，如菜肴的加工長度、厚度等。

篇4

1、第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控制成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品質量和酒店服務質量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控制成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優質服務和各種菜肴的質量方面，而不是體現在價格方面。

2、第二、酒店餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查了解，目前酒店業餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關系。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展，競爭的激烈，餐飲業利潤正逐步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發揮酒店餐飲自身的優勢和優質、特色服務，做大餐飲市場，積極參于到與非酒店餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。

3、第三、采取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最后，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，并對成本進行動態管理，這樣才能為控制成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。

4、第四、作為餐飲產品的制造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制成本支出的增長。

（來源：文章屋網 ）

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關鍵字：【內容】【發展】【成本控制】【管理】

一.餐飲業成本控制的內容和特點

餐飲產品成本控制是餐飲市場激烈競爭和有效持續經營的客觀要求，是企業財務管理的核心。餐飲企業要生存、求發展，就必須降低成本、提高企業經濟效益，增強企業競爭力。餐飲成本是指餐飲企業一個生產和銷售周期的各種耗費或支出的總和。它包括采購、保管、加工和出售各環節產生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是指以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本所進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。搞好餐飲業成本控制是提高其競爭力的關鍵。

餐飲成本的特點決定了餐飲成本的控制具有一定的難度。餐飲成本的特點一是變動成本是餐飲產品價格結構的基礎。餐飲產品與其他企業產品有某種相似的地方即都要購進原材料進行生產，產品的價格結構中，占較大比例的是原材料成本。除營業費用中的折舊、大修理、維修費等是餐飲管理人員不可控制的費用外，其它大部分費用及食品飲料成本都是餐飲管理人員能夠控制的費用。這些成本和費用的多少與管理人員對成本控制的好壞直接相關，而且這些成本和費用占營業收入的比例很大。二是人工成本在餐飲產品價格結構中所占比率大。由于餐飲產品不能大批量地進行機械化生產，而是根據顧客的需要進行小批量加工生產，大部產品不能夠儲藏，須由服務員直接向顧客提供服務，因而人工成本大大增加。在定價時人工成本是一個不可忽視的重要因素。三是成本泄漏點多，餐飲成本和費用的大小受經營管理的影響很大。食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環節：采購——驗收——貯存——發料——加工切配和烹調——餐飲服務——餐飲推銷——銷售控制。某個環節控制不嚴都可能導致成本的增加。

二.成本控制在餐飲業中的重要性

餐飲成本控制關系到產品的規格，質量和銷售價格，因產品的售價是以食品成本和規定的毛利率來計算的，成本的高低直接影響其售價，因此搞好成本控制是餐飲工作的必需。成本控制有利于滿足賓客需要并維護賓客的利益。賓客到餐廳就餐，不僅希望能夠享受到精美的菜點和熱情的款待，更希望餐飲產品物美價廉，而為保證這一點，就必須進行成本控制。成本控制直接關系到餐廳以至于整個餐廳的營業收入和利潤。餐廳在滿足賓客的餐飲需求的同時，還擔負著為餐廳提供盈利的任務。如果成本失控，就會影響餐廳的經營成果，甚至造成不應有的虧損。因為，為保證餐廳的既得利益，就必須加強成本控制。成本控制可以改善餐廳的經營管理。成本控制的關鍵取決于餐廳的經營管理水平，經營管理水平越高，成本控制就越好，反之就會產生成本失控現象。因此，搞好成本控制也改善了餐廳的經營管理。

三、餐飲企業成本控制存在的問題

（一）成本標準制定不規范

有很多的餐飲企業，都沒有制定菜品的標準成本，沒有規范廚師在菜品生產作業中的成本使用，通常是口頭說了算。如某餐飲公司，以小炒“荷塘小炒”為例，標準分量是：百合二兩、木耳一兩、西芹二兩、荷蘭豆一兩、馬蹄肉片一兩。但很多時候是師傅很隨意，用大概數，憑感覺，眼睛看或手感來確定重量，不是用稱來稱斤兩。又如快餐18元一份的“豬扒飯或牛扒飯”，通常是一份飯一塊豬扒或牛扒，但有些員工不安規定操作，有朋友或熟的客人來了就多加一兩塊在里面，可實際上收銀還是按原來的收取金額。以上例子都說明成本必然增加，菜品質量難保證。

（二）對原材料采購缺乏管理

采購是控制材料成本的第一道關口，直接影響餐飲企業的經營業績，實際的采購環節容易出現問題。

如某餐飲企業為例，沒有設立采購監督員或小組，原材料采購回來后沒有專職驗收驗貨人，原材料會直接被廚房使用，這樣會出現短斤少兩，開高單價，或把沒有的材料也開在送貨單里的情況。采購員和財務員為同一人，這樣往往會導致在監管上出現很大問題，如用次充好，與供貨商聯合起來，中間吃回扣。容易中飽私囊損公肥私。

（三）服務和銷售控制不完善

如有服務員對客人服務不周，客人進來坐下后，沒人倒茶，對顧客的叫喚不理不睬。遇到有客人對出品不滿時，服務員又不能解決時，聽完就算，不及時反應給樓面主管知道，由主管跟客人溝通。

餐飲行業的特殊性，餐飲企業往往可能出現私吞現款、少計品種、不收費或少收費、重復收款等現象。

四.完善餐飲企業成本控制的對策

(一)制定成本標準，提供控制依據

成本控制應以標準成本的制定為起點。標準成本的制定就意味著為進行餐飲成本控制提供了可靠的依據，這才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出標準成本后，就需要根據標準成本在實際工作與管理中進行成本控制。

餐廳本身來講，為了控制餐飲成本的支出，可以通過實行標準成本控制法對食品(菜肴、飲料)的成本支出實行定額管理，為此，可以通過標準份量和標準菜譜來控制成本。標準分量，即將制作的食品菜肴出售給顧客時每一份的份量應是標準化的，是標準菜譜(即標準投料)。這是制作食品菜肴的標準配方，上面標明每一種食品菜肴所需的各種原料、配料、調料的確切數量，制作成本、烹飪方法、售價等，以此作為控制成本的依據。標準菜譜的制定，有助于確定標準食品成本、合理確定售價、保證制作高質量食品的一致性。為了保證食品菜肴用料的準確性，在不少廚房都設有專職配菜員，其任務是按照菜單配上主料和輔料，然后由廚師進行制作；如果沒有配菜員，則由廚師自己配菜。無論哪種情況，都必須按定額數量配備。確定了標準成本后，將它與實際成本進行比較，發現差異后，要進一步分析形成差異的原因，提出改進措施，而提高成本控制水平。

（二）加強對原材料采購的管理

食品原料的采購，是餐飲企業經營的起點。對食品原料采購的控制，是餐飲企業成本控制的起點。餐飲企業需要設置專門的采購部門來負責食品原料采購。采購部應與廚師長、財務部及相關負責人一起制定采購的質量標準和相應的采購程序。廚師長每天需根據企業的實際銷售情況、食品原料的耗用情況及物資儲備情況，確定采購品種和數量，提出采購申請，并填制申購單報送采購部門；采購部門據此制訂采購計劃，報送財務部門并呈報總經理批準后以書面方式通知供貨商，或交給采購人員具體購買。對食品原料采購價格的控制，將影響企業的直接成本耗用，餐飲企業應建立嚴格的采購詢價報價體系，建立詢價、定價小組，小組由總經理、財務經理、廚師長、庫管、采購組成，每半個月對日常消耗的原、輔料進行廣泛的市場價格調查，堅持貨比三家的原則。對物資采購的報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正，對供應商所提供物品的質量和價格進行公開、公平的選擇。

原材料的接收和驗收也要嚴格執行相關監督程序。首先，是由廚師長負責，主要根據企業自身原料需要的質量標準衡量是否合格，因為各個企業經營的風味差異對部分原料的要求不同，所以廚師長有權決定是否需要，并做出相應的調整；其次，是由庫房檢驗員檢查原料份量的準確程度，核對準確后才能入庫；最后，由企業財務部門核算貨款，進行貨款交割。驗收人員需要具體核對價格、檢查數量并驗收質量，對不符合要求的原料及時退貨；對于單位價值較高的產品，實行重點管理；對不同食品原料在儲藏數量、儲藏溫度和存儲時間上進行合理控制；對不同類型的原料和物料規定不同的采購數量，建立一個合理批量標準。

（三）加強服務和銷售控制

餐飲業的服務是聯系顧客和企業的紐帶，它直接關系到顧客對企業的滿意度，它涉及服務的及時性與主動性。控制食品服務成本的主要任務是建立統一標準的服務規范，提高服務人員的技術水平和服務質量，以便在提供周到服務的同時，推銷顧客滿意的菜品，提高公司的經濟效益。

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一、抓好原材料的采購、驗收工作

烹飪原料的采購是餐飲業經營的第一環節。原料從最初購進到加工生產到銷售，需經過采購進貨、貯藏保管、加工生產、銷售服務等環節，每一環節的工作質量都直接關系到產品的成本。為了對廚房成本進行控制，首先要抓好采購進貨這一關。企業應建立健全嚴格的采購制度，采購時堅持貨比三家、尋價三人行的原則，堅持每周到農貿市場尋價調查，及時了解信息，掌握市場行情，熟悉市場批發、零售烹飪原料的價格和質量，按照季節時令特征有選擇地采購。

目前，多數大型灑店都采了集中采購的方式，從批發市場進貨，價格遠遠低于零售和菜販商的價格。除此之外，最好的辦法是采取招標采購的方式。所謂招標采購，即在同類產品中選擇物美價廉的原材料供應商。比如，某餐館需用100公斤牛肉，餐館便可制定進貨招標方案，假定前來應標的有50家，那么餐館可在這50家中進行對比選擇，一般中標原則是：同等質量下選擇價格最低的，同等價格下選擇質量最好的。然后確定最佳供應商，簽訂相應合同，這樣可保證貨源充分，而且在短時間內價格波動不會太大。同時，也不可忽視采購人員的人品問題，采購人員應具備良好的職業道德，具有較強業務能力，能識別原料真偽，不盲目采購，要“以銷定進，以進促銷”，樹立精打細算，處處從降低成本角度出發去采購。

二、原材料的“零”庫存

廚房成本居高不下的另一個原因是原料的浪費。因此，必須有專人負責，嚴格驗收，把好質量數量關，加強原料的貯藏工作。尤其是一些鮮活原料的季節性和時令性強，如不加強管理就會造成巨大的浪費。分析其原因是：采購盲目，數量偏多，開熱易變質，造成成本堆積；員工工作量大，不愛惜原料，有些貴重的和不常用的原料，長期放在冰柜里，使原料失去原有的品質或變味；資金被占用，最后只能“貴買賤賣”造成成本流失。這就要求對于鮮活原料應根據特性靈活對待，做到勤進、少進、日進日出、日進日清，保持零庫存，體現原料的自身價值，每月及時查看財務報表，及時掌握食品成本變動情況，便于控制成本，減少資金占用。遇到緊急特殊情況采用“緊急采購”，由廚師長下單，經財務部門簽字，直接采購，減少中間環節，保障原料合理使用，減少浪費，提高原料凈料率，保證餐飲成本控制。

三、“物盡其用”降成本，“粗料細做”出特色

當你抱怨酒店無利潤、餐飲成本高的時候，我們不妨在廚房中抓住你的“垃圾桶”，不能讓它輕易溜走，成本不是從顧客的口中降下來的，毛利是從“垃圾桶”中撿回來的。在酒店里，像香菜葉、青筍葉、冬瓜皮、豆腐渣、芹菜葉、白菜頭、蘿卜根等，如果能很好地利用，變廢為寶，不僅給我們的菜單上增加許多特色，而且又增加毛利。如把芹菜葉剁碎制成蔬菜粥，綠油油的粥使人食欲大增，賽過眾多美味佳肴。因此，在餐飲業經營管理過程中，要有足夠的生存空間，應知道粗料中還包括一些特殊的原材料——邊角料，如：蝦殼、雞架、蝦頭、魚骨、芹菜葉、萵苣葉等，這些原料不成形，加工起來麻煩，如果都能充分利用起來，效果大增。用的最多的是動物性原料制湯，植物性原料充當配料，烘托點綴湯汁，色、香、味、形俱全，而且營養成分和藥用保健效果遠遠超過主料部位，切記絕對不可忽視，同時也抓住邊角料的成本，減少浪費。

四、控制酒店成本率

即根據餐飲行業的發展變化隨時調整成本率。目前酒店業餐飲收入下滑嚴重，與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接關系。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展、競爭的激烈，餐飲業利潤正逐步進入社會平均利潤﹙或微利﹚時代，按高額外利潤﹙或暴利﹚時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率﹙或保持成本絕對額不變，降低銷售價格﹚使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發揮酒店餐飲自身的優勢和優質特色服務，做大餐飲市場，積極參與到非酒店餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入、相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。

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[關鍵詞]酒店餐飲；成本控制；措施分析

在酒店餐飲成本控制中，所謂的成本主要指的是酒店餐飲在運行過程中所產生的各項費用。其中主要包括了：酒店食品的原料、工作人員費用、經營管理費用。在實際的成本管理控制中，變動成本是整個成本控制的主要部分，食品控制在整個餐飲成本控制占據很大比例。通常來說，在實際的成本控制中，成本的高低主要取決于酒店等級的高低，酒店的級別越高，相應的人員成本以及各項經營管理費用也會隨著增多，因此，積極地進行酒店餐飲成本管理勢在必行。

1酒店餐飲成本的主要構成

1.1食品原材料成本

食品原材料成本是指制作菜肴的各種食品原材料及采購費用。它包括主料成本、配料成本和調料成本。其中，主料成本往往是菜肴中占有主導地位的原料的成本，占據餐飲成本90%以上。對餐飲管理人員來說，是絕對可以控制的成本，是餐飲管理人員要做的主要工作，也是廚房能控制的成本。

1.2人工成本

所謂的人工成本指的是：工作人員在食材加工和銷售過程中，酒店按照一定的比例或者合同要求應該支付給工作人員的勞務費用及各項福利支出。例如：廚師勞務費、服務人員的工資等。在實際的酒店發展過程中，人工成本占據著重要地位，它主要取決于工作崗位的多少、崗位技能含量、工作量等。在酒店的成本構成中，人工成本占有很大的比例，位居第二，僅次于食品原材料成本。

1.3經營成本費用

在酒店的實際運行過程中，經營成本費用主要包括了兩個方面：營業費用以及管理費用；所謂的營業費用指的是酒店的營業部門在酒店經營過程中產生的各項費用，例如：水電費、廣告宣傳費用、電話費、易消耗品費用。管理成本指的是酒店組織經營活動所產生的費用，不能分攤的費用，例如：福利費用、稅金、董事會經費。

2酒店餐飲成本管理中存在的問題

2.1食品原材料的采購制度不完善

原材料的采購成本不僅關系著酒店餐飲運營的實際成本，還與菜品的定價、酒店的實際競爭力等息息相關。在實際的采購過程中，既要保證其安全性和供應的及時性，還得控制好采購成本，再加上很多不確定因素的影響，都會導致采購流程出現很多問題。目前，很多酒店的原材料采購制度不完善，驗收環節的分工不明確，比如餐飲部只管質量不關注價格，采購部只重視價格忽略了質量等，導致采購價格過高，材料質量與制作要求不符，從而影響成本控制。 [1]

2.2原材料的利用率不高

在食品等原材料的使用過程中普遍存在以下問題：

第一，材料儲存室沒有按照規定的存放要求，或庫房設置及配套不符合標準，導致出現腐爛變質等問題，造成了大量的浪費；第二，一次性采購量過大，不能和酒店餐飲的實際運行情況相協調，導致材料過剩，又不能進行有效的處理，很多食材被扔掉；第三，在食品制作過程中，對材料的使用方法不合理，對下腳料不能充分利用，出現了不必要的浪費。

2.3人力資源管理制度不完善，人員流動性大

酒店業的行業特點和發展現狀，決定了酒店人員流動性大，人員素質偏低，屬于勞動密集型行業，同時，酒店業經營受市場經濟影響大，加之這幾年人力成本待遇上漲，酒店經營不景氣現實，造成人力運行成本過大，而單位又缺乏一套科學的用人管理機制，這嚴重制約著酒店的經營和發展。

3加強酒店餐飲成本控制的措施

酒店發展過程中，需要建立一套完整的餐飲成本管理體系，餐飲管理具有一定的整體性，所以，在實際的管理過程中，管理人員應該從全局出發，結合單位的實際情況積極地制定有效的成本管理機制，才能達到良好的管理效果，提升酒店的經濟效益，促進酒店的持續發展。酒店餐飲成本控制主要應該從以下幾點進行控制。

3.1優化采購流程，嚴格采購程序管理

首先，采購部門負責食品采購工作，餐飲部門采購之前應該向采購部門提交申請，申請單應經廚師長、餐飲總監簽字認可方才有效，這樣操作一是可以確定實際的采購量，二是杜絕采購不需要或者可替代的材料。然后采購部門根據確定的供貨商分類對采購單進行分配，向供貨商訂貨。驗收人員根據訂貨單進行核對驗收，并在貨物的收貨票上簽字，再將收貨票交于采購部門，采購部門核對收貨票與發票后交于財務部，發票上要有供貨商、采購人、驗收人三方簽字，財務部收到發票后先掛賬處理，隨后統一安排向供應商付款。這樣集中采購管理既可以得到統一的監督，又可以獲得優惠的價格，同時，方便原料的購買，還可以節省采購的時間及采購的費用。其次，采購人員在實際的采購過程中，應本著同價論質，同質論價，同價同質論費用的原則，合理選擇食品原料，這是保證采購質量的根本。最后，對采購過程中出現的違規行為和暗箱操作，酒店的質檢部門要嚴肅處理，杜絕采購環節的不良行為。[2]

3.2提高餐飲資源的利用率，減少浪費

在酒店實際工作中，餐飲的成本控制貫穿于形成的全過程，控制點較多，而每一個控制點都應當有相應的控制措施，否則，這些控制點便成了漏洞點。使用控制是餐飲食品成本控制的第二個環節，對于酒店的經濟效益具有直接影響，為了能夠實現食材的有效控制，可以實行標準成本控制法，就是依據餐廳制定的標準成本，對成本形成的全過程進行監督，并通過餐廳每日或定期的成本與經營情況報表，結合管理人員現場巡查等信息，及時揭示餐飲成本的差異，然后對于其中存在的差異性進行分析，找出差異產生的原因和責任。針對差異，餐廳總監和廚師長要組織廚師挖掘潛力，積極提出降低或改進成本的新措施，或修訂原來的標準成本，或對成本差異的各檔口和個人進行相應的考核和獎罰等一系列措施，使他們重視成本控制，并加強生產和經營的日常管理，使實際成本盡量接近標準成本，這才能有效地提升酒店整體的成本管理水平。

另外酒水的控制也十分重要，在實際工作中，管理人員應該積極地采取標準成本管理機制，重視對酒水工作人員的培訓，統一量酒器的規格，構建完善的酒水管理制度，并在實際中管理人員還應該對每天的工作進行分析總結，積極分析其中存在的問題，不斷地進行改進調整，能夠有效地降低成本。

除了以上兩種措施，餐飲成本控制工作中，管理人員還應該積極地對餐具進行管理。主要由于餐具需要量大，種類多，規格型號不統一且價值高，在日常使用中容易出現損壞以及丟失，如果不對其進行管理和控制，容易出現嚴重漏洞，導致餐飲成本增加。所以，要依據單位實際情況和管理需要，制定合理的餐具管理機制，將責任落實到人，才能有效地提高餐具管理水平，實現對成本的合理控制。[3]

3.3完善人力資源管理制度，培養積極向上的企業文化

人是酒店各項工作開展的基礎，同時，也是酒店餐飲成本控制的實施者，主要是由于酒店的服務人員具有很大的流動性，且年齡相對較小，如何加強和完善對人力資源的管理工作，特別是加強對90后員工的管理日顯重要和迫切，一方面除了持續做好人員的招聘、晉升、管理、培訓工作外，還應該構建積極向上、健康和諧的企業文化，這對成本控制工作尤為重要。酒店的服務質量都取于人員的日常行為，員工的言行舉止都代表著酒店的形象，一些老員工的工作習慣對于一些新來的員工具有重要影響，因此，在進行成本控制中，應該積極建良好的工作環境，充分利用老員工的良好習慣和優良傳統，加強對新員工的節約意識培訓，帶動和推動部門的成本控制工作，從而提高資源的利用率。[4]另外，管理人員應該積極地對各項費用進行管理和控制，例如：辦公費用、電話費用等。鼓勵員工對一些可回收或能再次利用的物品積極進行回收，培養員工隨手關燈、關水的良好習慣，對一些文件盡可能地采用電子版等。為了減少人員的流動率，節省人力成本，還需要提供更好的員工福利制度，從而使員工與酒店建立起更加有黏性的合作關系。

4結論

綜上所述，積極地對酒店餐飲進行成本控制具有重要作用，能有效地提高酒店的經濟效益，促進酒店的持續發展。在實際的酒店成本控制工作中，管理人員應該結合實際情況，積極地對餐飲食品成本、各項經營費用、人員成本進行合理控制，才能有效提高酒店成本控制水平，提高酒店的經濟效益，從而促進酒店的持續健康發展。

參考文獻：

[1]沙媚.淺談酒店餐飲成本控制分析[J].企業文化（下旬刊），2014（5）：202.

[2]曾妙紅.淺談酒店餐飲成本控制[J].中國電子商務，2013（11）：212-213.

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餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中,管理人員按照餐廳規定的成本標準,對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節,及時揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內,保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本,也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等;配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務分析上看,餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上,在餐飲經營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。

一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本

原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞,必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應根據生產的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。

(一)建立原材料采購計劃和審批流程

1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。

2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線,也稱采購線,是酒店為保證供應,減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量,它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。

(二)建立嚴格的采購詢價報價體系

財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經批準的采購單才能報賬。

(三)建立嚴格的采購驗貨制度

1.設置專門的驗收區域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外,酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。

2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度;必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準,有權拒收質量低劣、規格不符的貨品,有權拒收任何未經批準的物品采購。

3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作:盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意,如果是密封的容器,應逐個檢查是否有啟封的痕跡,并逐個過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應通過點數或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完,以便一旦發現數量或質量的差錯,有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收單據,驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據,都應做到收貨單據清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發票訂在一起,送交財務部負責核準付款的人員。

(四)建立嚴格的出入庫及領用制度

制定嚴格的庫存管理出入庫手續,以及各部門原輔料的領用制度,餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續,所有的出庫須先填制領料單,由部門負責人簽字后生效,嚴禁無單領料或白條領料,嚴禁涂改領料單,由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象,一律追究相關人員責任。

(五)建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度

對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門主管上報財務、庫管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經理,對于超過規定報損率的要說明原因。每月末,財務部要對存貨進行清查,這樣一方面可以查清賬實不符的原因,及時發現存貨管理中存在的問題,并采取相應措施,建立和完善必要的手續和審核制度,保證存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數量,檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象,檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象,有利于及時處理上述現象,加快資金周轉速度,提高流動資金周轉率。

二、利用先進的酒店管理系統,實現標準化的餐飲成本核算體系

(一)制定切實可行的成本核算和成本控制制度

餐飲產品多為現做現賣,并且品種多,用料復雜,故很難對每一品種實際耗用原材料進行準確核算,客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準,即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值,是由投料數量定額與投料單價組成,投料數量定額一般是按每道菜試制結果,考慮不同地區飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗,經過分析研究確定,財務部門要根據投料數量定額與投料單價制作出標準成本卡,以此作為衡量飲食產品用料,檢查其質量,核算、監督并控制其成本水平的依據,并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節約積極性,從而大大提高酒店的經濟效益。

(二)合理制訂本酒店的毛利率

餐飲產品是一種特殊的商品,其價格的制定與毛利率的高低密切相關,毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求,同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。

(三)定期進行科學而準確的成本分析

財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率,將各檔口的成本與實現的收入進行對比,及時分析滯銷菜品情況,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書,還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析,從而發現標準成本卡與實際成本之間的差距。此外,對于投入生產過程的原材料,在當月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額,這個計算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性,對酒店當期財務成果有著重要影響。

三、其他影響餐飲直接成本的因素分析

除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法,每一階段都與直接成本息息相關,自然應嚴加督導。

(一)菜單的設計

菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產和服務的計劃書,對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書,直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價格過低,又會影響毛利,甚至可能出現虧損。因此,設計菜單時,應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達到規定的毛利率。

(二)餐飲的制作

制作人員一時疏忽,或溫度、時間掌握不當,或份量計算錯誤,或處理方式失當,往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。

(三)服務的方法

沒有標準器具提供使用,對于剩余的食物沒有適當加以處理,對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預先規劃妥善的服務流程,將有助于控制成本。

篇9

關鍵詞：餐飲成本；成本分析；成本控制

據有關資料統計，我國酒店的餐飲收入約占酒店收入的30%左右，四星級以上酒店的餐飲成本率一般在35%至40%，三星級以下低星級酒店餐飲成本率一般在40%至45%，由此可見酒店的餐飲成本與收入不相匹配。進行餐飲成本分析與控制是提高酒店利潤提升其市場競爭力的重要手段。本文以三亞環球城酒店為例，分析了其餐飲成本控制的現狀及其成本管理存在的問題，并針對問題提出成本控制的方法。

1餐飲成本控制的“5S”

Save 酒店要想獲得經濟效益，實現發展，必須兼顧開源和節流。成本控制是實現節流的一個有效途徑，餐飲采購的經常性和至關重要性要求要把餐飲采購當作節流的源頭來抓，在采購工作中要堅持貨比三家，力求在保證采購質量的同時最大限度節約采購成本。

Specification 餐飲采購的驗收環節必須做到有據可依，有證可尋，權責明確，發揮驗收的“把關”作用。

Sort ABC分類控制法是意大利經濟學家巴雷托于19世紀的首創，1951年管理學家戴克將這一分類管理思想引用到庫存管理領域。應用于庫存管理的ABC法是以各類存貨項目所占整個倉儲總和的比重和價值進行分類排序，分清重點和一般從而有區別的確定存貨管理投入和方法的一種分析方法。餐飲生產所需的材料和種類較多，而且種類不同的材料所要求的儲存條件不同，大大增加了原料儲存面面俱到的難度。此外，各種材料價格的梯度差異比較大，從幾毛到幾千元不等，這為分類控制提供了現實的可能性。

Standard 標準成本法以企業根據自身的具體實際預先設定標準成本為基礎，將標準成本與生產經營過程中發生的實際成本相比較，通過核算和分析標準成本和實際成本之間的差異評價經濟業績，加強成本控制，反饋成本信息借以實現成本控制效果的一種方法。依據標準成本法制定具有科學依據的目標成本，用標準菜譜，標準酒譜嚴格控制生產銷售過程中食材、酒水的用量與配比，從而將成本控制在合理的范圍之內。

Superivision 保證成本控制的力度和效度，抓好成本控制的核算，充分發揮核算的監督作用。通過核算報表揭示成本變動的幅度和原因，以此評價各環節的成本控制效果。

2環球城酒店成本控制現狀及其問題

2.1成本控制現狀

表1 環球城成本控制現狀

年份2010 今年成本率 去年成本率 同期相比

綜合成本率 39.4% 39.0% 0.4%

食品成本率 46.0% 41.0% 5.0%

飲品成本率 22.0% 25.0% -3.0%

庫存成本率 20.0% 22.0% -2.0%

采購成本率 8.00% 9.00% -1.0%

其它 4.00% 3.00% 1.0%

從表1中可以看出2010年環球城餐飲部成本率占整個酒店成本率的39.4%,其中食品成本率占46%，飲品成本率占22%，庫存成本率占20%，采購成本率占8%，其他占4%。環球城酒店是準五星級酒店，一般來說，四星級以上酒店餐飲成本率應該在35%-40%之間是比較合理的，但環球城的2010年餐飲成本卻高達46%，而且去年餐飲成本也超出35%-40%這個合理的范圍，由此可見環球城的餐飲成本控制的效果不是很明顯。

2.2環球城成本控制問題

2.2.1采購環節存在問題

（1）沒有競爭性的采購制度

環球城的供應商比較單一而且固定，這就使得其在采購過程中不能利用供應商之間的相互競爭獲得價格上的優勢，降低采購成本。

（2）沒有檢測市場上供應和價格的情況，買賣者之間聯系不密切。

采購部沒有專門的人員負責材料市場的價格信息，對市場價格的變化沒有及時掌握。另一方面，采購部門與供應商之間的聯系只限制在酒店需要原料時，因此價格信息更新比較慢，不能及時發現更加實惠的供貨渠道。

2.2.2驗收環節存在問題

（1）驗收人員責任心不強，驗收責任制度執行不得力。

酒店負責驗收的人員責任心不強，為圖省事只是負責看所要采購的品種是否齊全對于各個品種的規格和數量及質量沒有詳細的驗收，因此，有部分原料不符合使用標準，造成了無辜損失，增加了餐飲成本。驗收部門雖然制作了驗收的單據但是驗收人員并不按照標準填寫，上級人員對此也沒有規定明確的懲罰制度因此，出現問題之后往往得不到承擔責任的人員，并且妨礙以后的糾正執行。

2.2.3庫存環節存在問題：

（1）對存貨項目材料只是簡單的根據材料性質進行儲存，對同性質的材料不分價值大小采用統一的方法進行控制，缺乏存貨價值與存貨比重的比較分析沒有分清重點與一般，使得某些低價值存貨的控制成本過高。

（2）缺乏專門人員對對某些價值量較大所占比重較少的原料保質期的定期檢查。

大多數食材由相關部門發放后就直接交由廚房進行冷藏或者備用，廚房員工也都忙于自己崗位內部事務疏于對重點食材的盤查，因此重點食材過質和丟失比較多，造成的庫存折損成本比較高。

2.2.4生產加工環節存在問題：

（1）加工人員沒有遵從標準化烹調技術和配比標準

篇10

【關鍵詞】 高校； 餐飲； 成本管理

高校餐飲成本問題一直是各高校后勤普遍存在的，同時也是難以解決的問題。針對高校餐飲成本問題，許多學者提出了不同的解決方案，但是其研究僅僅著手于單一的方面，只是局部的優化建議，沒有將餐飲中的食品采購、資金流向以及人的因素綜合起來分析，進行整體優化。

供應鏈管理（Supply Chain management，SCM）是由美國戰略管理學家邁克爾?波特首先提出的。他從制造業的觀點出發，將供應鏈看作是一系列連續完成的活動，是原材料轉換成最終產品并不斷實現價值的過程。供應鏈是一個網絡，也是一個過程，即根據顧客的需要，通過原材料供應、存儲、產品生產、產品送達顧客的一個物品的轉移過程。本文將供應鏈管理應用于高校餐飲成本改革中，綜合物流、資金流、信息流和人的因素，在保證餐飲質量和師生滿意度的前提下，對高校餐飲成本改革提出了建設性的對策和建議。

一、高校餐飲成本的構成及特點

（一）高校餐飲成本的構成

社會餐飲成本，是指生產加工和供應飲食產品的各種耗費或支出的總和。飲食成本有廣義的成本和狹義的成本之分。廣義成本是指在餐飲經營過程中的全部消耗，包括餐飲經營過程中的直接費用、間接費用和期間費用。狹義成本僅指制作食品直接的原材料耗用支出，由主料成本、配料成本和調味品成本三部分組成。

目前，我國大多數高校后勤飲食服務實體，實行的是企業化模式運作，其營運成本構成，包括社會餐飲業成本基本要素。但由于高校后勤飲食服務實體的特殊性，其餐飲成本構成與社會餐飲業的成本構成是有區別的。筆者認為，高校餐飲成本的構成主要包括：直接費用、部分間接費用和期間費用。

直接費用是指高校后勤飲食服務實體制作食品而發生的各種費用，包括直接材料費用（原材料成本、配料成本、調味品成本、燃料成本、動力成本等），直接人工費用（工資、獎金、津貼和補貼），其他直接支出（炊事人員的職工福利費及社會保障支出）。

部分間接費用是指除高校飲食實體使用的房屋、機器設備等固定資產折舊費以外的管理人員工資、福利費、修理費、低值易耗品、水電費、辦公費、差旅費、運雜費、保險費、檢驗費、勞動保護費。

期間費用是指飲食實體行政管理部門為組織和管理飲食經營活動而發生的各項費用，主要包括管理人員工資、獎金、津貼、福利費、辦公費、差旅費以及其他各項費用。

（二）高校餐飲成本的特點

1.從材料費用上來看，高校餐飲成本具有穩定性和多樣性。高校餐飲主要的消費群體為在校學生，每所高校的在校生數相對穩定，對餐飲的消費需求也相對穩定，因此材料費用相對比較穩定。學生易于接受新鮮事物，喜歡嘗試，對餐飲需求具有多樣性的特點，因此原材料的來源比較廣泛，使成本核算變得比較復雜。

2.從人工費用上來看，高校餐飲成本是各方利益的結合。高校后勤飲食成本的構成，分別反映了就餐人員、炊事員和飲食經營管理人員的利益狀況。直接材料費用的大小，反映了就餐人員得到實惠的多少；直接人工費的大小，反映飲食人員工資待遇的高低；期間費用的大小，反映了管理人員工作條件的好壞和薪酬水平的高低。因此，高校后勤飲食成本構成結構必須合理。從目前的情況看，高校后勤飲食成本構成，在不分攤固定資產折舊費、不承擔稅收支出和不計算盈利的前提下，其直接材料成本和間接費用應不少于80%，直接人工費和期間費用應控制在20%以內。

3.從固定資產上來看，無需計提折舊。高校后勤飲食設備設施是由國家投資或由學校收取的學費收入投資，屬于高校事業費支出。因此，高校后勤飲食成本中，不承擔所占用的固定資產投資折舊支出。

二、高校餐飲成本管理現狀

當前，高校餐飲成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著服務質量和水平的提高，影響了餐飲實體的發展。高校后勤餐飲成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面：

（一）管理責任不明，主體確立失誤

長期以來，許多高校餐飲認為成本、效益都應由領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，實體的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。

（二）成本管理意識淡薄

第一，由于我國高校后勤餐飲服務實體與社會企業比，成規模的市場、穩定的經營環境、沒有競爭的壓力；由于穩定是高校壓倒一切的任務，當餐飲成本、價格受到市場沖擊和影響時，學校為了維護穩定，不得不給予政策上的支持和保障，因此，缺乏強烈的成本管理意識，對成本管理對象與內容認識不清。

第二，許多高校在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多餐飲實體對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。不少餐飲實體忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟、工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學非所用、對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。

（三）成本管理基礎工作薄弱，制度不完善

具體表現在：成本管理的手段、方法陳舊，制度不完善，適應市場經濟要求的管理模式沒有確立。高校餐飲管理長期以來存在四大難題：一是原料采購信息暗箱操作，采購黑洞難以杜絕；二是資產定期盤點制度執行不嚴，原料庫房賬務難以準確規范；三是定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，菜品價格難以準確核定；四是食堂盈虧難以及時預報。尤其是近年來農副產品等原材料價格劇烈變化且逐年大幅度上升，餐飲管理更是難上加難。由于種種因素的影響，各種成本信息的準確性、及時性差，成本核算結果難以起到指導經營管理的作用，不能滿足成本管理要求。

（四）高校餐飲物資采購市場不規范

高校餐飲物資采購批量大、品種多、質難辨，面臨復雜、分散的市場，價格不確定因素大，要采購到物美價廉的物資，工作難度大。高校餐飲物資采購的復雜性，給高校后勤餐飲成本管理提出了更高的要求，另外，社會風氣不正，商業賄賂現象嚴重，不法商販為了牟取暴利，采取不正當手段競爭，無疑給高校餐飲成本管理帶來了負面影響。

（五）餐飲成本構成不規范

高校作為事業單位，餐飲服務的公益性，決定了高校餐飲成本構成的嚴肅性。高校餐飲成本構成不能分攤事業經費，也不能為學校提供積累。這一點多數學校是明確的，但也有少數經濟狀況不好的學校，沒有很好的遵循這一原則。不規范的餐飲成本構成，增加了成本管理的負擔，因此，學校的餐飲實體在成本管理中，不但要考慮直接成本的控制，還要考慮分攤事業費支出，或要完成學校下達的經濟目標任務，增大了成本管理的難度。

（六）市場價格變化不定

價格是成本的表現形式，有多大的成本，就應該定多高的價格。受高校師生員工消費心理和消費水平的影響，高校餐飲定價機制具有相對的穩定性，不能隨行就市。穩定的定價機制與變化不定的市場使得高校餐飲成本管理處于尷尬境地。蔬菜類原材料，因季節性變化，價格差距大，特別是近年來，我國糧、油、肉、食品、燃料市場價格變化大，并且呈持續上漲的趨勢，對高校餐飲成本帶來了較大的沖擊。而高校餐飲價格卻是師生員工、學校領導乃至教育行政部門和政府十分關注的問題。由于事關重大，為了確保穩定，學校對提高餐飲價格十分謹慎，不到萬不得已，不輕易讓餐飲服務實體調整餐飲的價格。頻繁的市場變化與穩定的定價機制形成博弈，使高校餐飲成本管理處于十分艱難的境地。

三、基于供應鏈的高校餐飲成本管理的構建

要提高高校餐飲的管理水平，強化成本管理，本文基于供應鏈理論，從物資流、資金流、信息流的視角構建成本管理模型（如圖1），并且整合這三者之間的關系，從而更好地服務于高校餐飲業成本控制的目的。

（一）物流是整個食堂有效運營的基礎

在物流的整個環節當中，只有從進貨渠道源頭就保證原材料和半成品的質量，才能使食堂的衛生標準真正有意義，當然，并不是源頭做好了，就能保證食品的真正衛生，整個物流過程都要嚴格把關，進貨渠道，運輸流程，再加工過程和食堂本身的就餐環境，都是不容放松的過程。在此，我們設想在食堂內部設置統一的采購部門。這樣，一是能夠保證貨源的質量，二是有利于實現規模經濟。

（二）信息流是食堂運營的反饋系統

下面從降低采購和經營成本，及如何利用信息合理管理庫存三個方面來詳細分析：

第一，提高信息化水平，利用互聯網降低采購成本。互聯網和信息技術的飛速發展為建立現代采購系統提供了技術支持。運用互聯網技術可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯網可將信息進行整合和處理，統一向供應商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯網技術可將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現實時采購。高校餐飲實體可根據需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。提高信息水平，充分發揮互聯網作用，是降低采購成本的一個有效途徑。

第二，體察廣大師生的需求和消費觀念的變化，利用高科技來提高餐飲的創新能力，加強餐飲的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了廣大師生的需求，又加強了成本管理，提升了自己的競爭優勢。如：利用校園網建立師生需求信息平臺；節能技術和節能產品的廣泛應用，等等。

第三，建立嚴格的采購驗收和庫存物資管理制度。這樣可以切實的保證食品安全質量。要制訂物資驗收標準，確定驗收責任人。驗收責任人對采購物資的數量、質量、計劃、價格，要嚴格把關。對于質量低劣、價格不符、無計劃進貨有權拒收。要合理控制物資的庫存量，根據餐飲經營的需要，合理設置庫存物資品種和下限存量。要建立嚴格的物資出、入庫手續，發生殘損霉變、短缺、盈余，要按財務規定辦理有關手續，進行賬務處理。加強庫房安全管理，確保庫存物資安全。

（三）資金流是食堂運行的保證

現從資金的角度來探求縮減食堂成本的方法與對策。

1.建立嚴格的采購詢價、定價制度。要成立市場詢價、定價機構，組織力量進行廣泛的市場詢價，制定階段性的有一定幅度的物資采購價格目錄，作為指導采購人員確定采購價格的依據，若采購人員超出指導價格幅度采購，要說明情況或報批。

2.建立大宗物資采購公開招標制度。餐飲原材料中的米、面、油、肉、禽、蛋等大宗物品的采購，都必須實行公開招標。招標要對供應商提供的物資的質量、價格，供貨費用和保障能力作出全面的評價，以保證物資采購取得較好的效益和防止違紀違規、犯罪行為的發生。

（四）注重物流、信息流和資金流的整合

在此，要充分調動食堂工作人員的積極性，充分激發他們的工作熱情，這樣就可以節省更多的人力，也必然能從中節省更多的成本。根據高校餐飲的技術含量、服務的性質和勞動力密集的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。餐飲的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和經濟效益，餐飲的管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。

我們可以將上述文章中提及的各環節整合成一個螺旋模型，此螺旋結構模型（圖2）類似于細胞中的線粒體。眾所周知，線粒體是人體內能量的主要產地，而人體就相當于一個運行有效的高校食堂。物流是從前往后的一個循序流動過程，這其中包括購買、運輸、加工和銷售的整個物質流通過程。信息流是從后往前的反向流動過程，他對整個物流過程起到一個信息反饋、調節和監督的作用，保證物流過程順利高效的完成。而資金流貫穿于物資流動的整個環節，貫穿始終，資金流在圖中顯示是一個閉合的回路，使物資流前后真正連貫起來。在下面的圖示中我們注意到有很多小點，這是食堂中如人愿的因素在壓縮食堂成本，提高餐飲服務質量，保證是食品安全中所起到的作用。這一作用就相當于線粒體中酶的作用，加速物質反應速度，使整個循環過程快速、有效完成。如果在食堂運營中沒有人員的催化作用，即使有再充足的物流、信息流和資金流，食堂管理依舊是死水一潭，更別提縮減成本，切實提高服務質量了。

四、結語

在保證食堂餐飲衛生的前提下，加強成本管理是搞好高校餐飲工作本身的需要，有利于滿足師生需要并維護師生的利益，是構建和諧校園的需要，因此，加強成本管理是關系到餐飲本身和廣大師生切身利益的重要事情。

總之，高校后勤社會化是我國深化教育體制改革的第一步，隨著國家經濟體制改革的不斷深入，高校餐飲的改革也將向縱深發展，本文的這一新的視角，將供應鏈中的物流、信息流和資金流作為整體看待，切實將整個食堂管理流程化、規范化、精細化，做到物盡其才，人盡其用。

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