導語：如何才能寫好一篇年度預算報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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受校黨委的委托，現在，我就學校年度預算執行情況向大家作以下通報。

一、經費收支情況

年學校全年實現收入萬元，其中：生活費萬元，標準領報經費萬元，項目經費萬元，上年結轉經費萬元衛生醫療收入萬元（一院億元、二院億元、三院億元），其他有償服務收入萬元。

年，三所附屬醫院實現衛生醫療收入億元，與××年億元相比，增加收入萬元。

年預算安排為萬元，全年實際開支數為萬元，實際支出完成預算支出的。

二、預算執行情況

年，各單位能認真落實學校黨委關于“集中有限財力，辦好幾件大事”的指示精神，轉變理財觀念，樹立向管理要效益、要保障力的思想，嚴格執行經費預算管理，切實管好、用活各項經費，較好地保障了各項事業任務的圓滿完成。我感到，主要有以下三個方面的特點：

（一）充分貫徹黨委意圖，經費保障重點突出。隨著當前形勢的發展，學校黨委審時度勢，及時確立了以“一條主線、四項重點”的發展思路，這是學校發展建設的戰略決策，是當前學校各項工作的重中之重。各單位、部門能適時轉變理財觀念，把思想統一到學校黨委的決策上來，在預算安排上采取積極措施，優化經費的投向投量，加大了對學科建設、教學、科研方面的投入力度。年，全校共投入學科人才建設經費余萬元，投入科研經費余萬元，投入醫療設備購置費余萬元，這是建校以來，在學科人才、科研、設備經費投入最多的一年，極大的改善了教學、醫療和科研條件，學科人才建設取得了突破性進展、

（二）加強經費預算管理，年度預算執行嚴密有序。從年起，學校全面推行零基預算，預算編制形式、方法和內容都作了很大的改革。新的預算方法，從細化經費項目入手，把當年的經費開支明確到具體項目，一年中要辦什么事，需要多少錢，由哪個部門辦，在預算上都列得清清楚楚，大大提高了預算的透明度和約束力，克服了預算與執行相脫節的“兩張皮”現象。去年，學校年度預算執行符合率達到了。

（三）嚴格經費開支管理，行政消耗性開支得到有效控制。年，按照校首長的指示精神，各單位在大力壓減接待費、會議費、差旅費、辦公費等行政消耗性支出上下了很大功夫，行政消耗性支出在上年基礎上壓減了％。一是對接待費、會議費實行指標限額管理。各事業部門根據當年事業任務提出接待費申請指標，由財務部門匯總后報單位黨委審批，事業部門在批準的限額內完成好接待任務，超支不補、節余轉下年繼續使用。二是對差旅費實行包干管理，徹底打破以往吃“大鍋飯”的方式，超標準乘坐現象得到有效控制。年，校本部、各附屬醫院、成都軍醫學院接待費、差旅費全年開支比上一年減少余萬元。

（四）財務管理措施扎實有效，管理效益顯著提高。財務管理逐步實現由“粗放式”向“精細化”的轉變，財務管理監督職能得到了充分發揮。各單位能切實樹立管理出效益、管理出保障力的理財思想，著力在“精細化”管理上研對策、抓落實。一是提高理財科技含量，積極利用計算機、網絡等高科技設備進行財務管理，實現了理財手段的電算化，大大提高了工作效率和信息數據的準確性、時效性，為首長正確決策提供了科學依據。二是健全完善各項財務規章制度，制定出臺了一批適應新形勢、操作性強的經費管理規定，如《接待費管理規定》、《經費使用審計權限暫行規定》等，使理財活動有章可循，有法可依，進一步規范了財經秩序。

總的看，過去一年，各單位、部門按照上級的要求，牢固樹立預算的法規意識，科學合理地編制經費預算，基本杜絕了無預算計劃、超范圍、超預算開支，在確保事業任務完成的情況下，基本達到了收支平衡、略有節余的目標。這些成績的取得，與各單位、各部門主官，以身作則，嚴格把關、精打細算分不開的。

三、存在的主要問題

當前存在的主要問題，主要表現在以下三個方面：

一是基本建設執行計劃隨意性大。有的單位基本建設執行不嚴格，存在計劃外工程、借墊款工程和超標準、超面積建設；工程立項考慮不周全，缺乏立項可行性研究。如在整體工程項目上，只計劃了主體工程，而忽視了配套工程；立項后人為因素的隨意性大，變更設計、增加項目、擴大規模、提高標準，造成較大的經費缺口。

二是行政消耗性開支控制還不夠嚴格。從去年的情況看，個別單位在接待費開支上仍存在計劃不周、管理不善、執行不嚴的問題，超標準、超范圍接待現象還沒有得到根本遏制；在辦公費等行政消耗性開支上仍存在控制不嚴、隨意開支、鋪張浪費等現象，還缺乏統一采購的要求和制度；在差旅費開支上仍存在原則性不強、執行規定不嚴的問題，超標準乘坐等現象比較突出。

三是零星有償服務收支問題還有待加強。個別事業單位、部門、科室利用編配的儀器、設備、設施等有利條件，開展有償服務活動，還存在收費混亂、管理無序等問題。具體表現在不嚴格按照“收支兩條線”的原則，開展有償服務活動，有坐收坐支、收不入帳、私設“小金庫”等現象。這些現象雖然只是少數，但嚴重違反財經紀律、負面影響大，嚴重干擾了正常的財經秩序。

四、做好新年度財務工作的幾點要求

一、大力壓減行政消耗性支出。××年，各單位、部門要在大力壓減行政消耗性支出上下功夫、做文章。一是要樹立過“緊日子”的思想，使大家清醒地認識到學校當前的困難，增加憂患意識，使控制行政消耗性開支轉化為每個人的自覺行動。二是借鑒會議費、接待費實行指標限額管理辦法的經驗，對辦公用品、車輛維修費等行政消耗性支出，根據當年的事業任務，確立合理的限額指標。三是嚴把審核報銷關。財務部門要按照有關規定，嚴格把好審核報銷關，對票據上品名、數量、單價、經辦人、驗收人等要素不全的行政消耗性支出一律不予報銷。

二、進一步規范基本建設秩序。一是完善基建工程審批制度，嚴格履行基本建設報批手續，對超面積、超預算及計劃外工程，一律不予撥款、決算；二是對工程的招投標、合同簽訂、預決算、資金到位等環節進行全方位審核監督，確保工程建設的各個環節合規、合法。

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一、我國當前政府預算制度存在的問題

我國預算制度實際上一直采用傳統的年度預算，受限于年度預算固有的制度缺陷和以政府為主導的財政體制，我國政府預算存在諸多的問題，尤其是在審查監督方面長期流于形式，預算審批過程粗放，通過審批的預算在實際執行過程中對政府財政收支活動約束力十分有限，對年度預算執行情況總結的決算也難以起到實際作用，從基礎上限制了全口徑預算的審查監督。

（一）財政收入多年超預算收入

自2000年我國財政狀況好轉以來，首要的表現就是財政收入超預算增長，這確實標志著我國財政狀況的改善。但是隨這種狀況多年來不斷發展強化，著實暴露出我國預算在約束上存在的問題。

除2008年、2009年受經濟危機影響以及近兩年受全國經濟整體增長放緩影響之外，財政收入超收情況有所緩和，基本上全國財政收入實際增長率都遠遠大于預算增長率，在這種情況不斷持續發展的背景下，全國財政收入預算的標準似乎成為超收設立的門檻，有失預算本身的嚴肅性和規范性。相比較而言，這樣的預算增長率的測算也失去了原本應有的意義。而在年度預算的框架下，由于當前宏觀經濟形勢以及國際局勢的復雜多變性，預算工作中又缺少相關的衡量估測，更是加劇了預算從編制到審批監督的盲目性。另外，據多年的實踐表明，由于缺乏對財政收支活動的長期規劃和安排，對超收收入的使用往往不夠規范。在這種情況下，全口徑預算的審查監督必然難以有所進展。

（二）年度內預算收支安排不均衡

受經濟自身發展運行規律影響，財政收入呈現季節性特點，一般年初已有各項支出而有時財政收入往往不能及時入庫，或者多在年尾才能發生，這種客觀狀況導致政府即使在既有預算的安排下也往往產生支出延期行為，突出的表現為年底突擊花錢，一方面為達到預算支出標準，另一方面更是為了防止明年預算縮減。在2012年11月，據王雍君學者表示，前10月全國財政支出92736億元，而按照年初的財政預算，今年最后兩個月財政支出將超3萬億。這種在短期內相對隨意擴大使用財政支出的行為，在年度預算制度下難以真正起到審查監督的作用。

（三） 中長期財政資金難以有效使用和監管

通過多年來對預算制度的改革和預算報告的完善，我國基本上形成了由公共預算、基金預算、國有資產經營預算和以社會保障預算為代表的一些其他預算共同組成的預算體系。其中社會保障預算等貸款轉回本金收入、債務收入還未納入預算管理。實施全口徑預算的重點工作之一，要逐步把這些收支真正納入預算管理，在預算的正常審查監督之下不能發生特例，杜絕一些部門產生收支卻不受控制和監督的行為。在我國2012年的政府預算草案中也提到要加快社保基金的編制，準備2013年進入預算之外，但對于缺失的另外兩類，預算草案卻沒有提到原因，也看不到納入預算的時間表。實際上，另外兩類與社保基金一樣，財政資金在使用安排上注定不是可在一個年度預算內能夠完成的事情，對其測算計量也往往需要大量的工作。而且類似于社會保障這樣大的一些民生等其他項目運行起來往往需要強有力的資金供給，對整體宏觀經濟都會產生不小的影響。年度預算明顯難以勝任如此艱巨的任務，一方面使得間斷的審查監督沒有實際意義，另一方面也加劇了財政資金使用風險，影響財政政策可持續發展。

（四）政府預算績效等改革推行受阻

長期以來，我國實行的是投入型為主的預算管理模式，在這種模式下，公共支出部門實際上擁有了一種對于財政使用的特權：他們總是可以從財政部門取得資金而無需過多考慮資金的實際使用收益。這些部門在進行預算資金的爭取和使用過程中，往往只考慮部門利益，資金使用效率低下，預算項目支出交叉重復以至于一些項目行至一半即因疏于管理而荒廢。在這種狀況下，我國引入了以結果為導向的績效預算，試圖通過建立對政府資金使用行為和結果的一整套評價體系，以此提高政府資金使用效率，形成高效廉潔的預算管理模式。然而結合多年的實踐經驗表明，我國績效預算的改革行進緩慢，始終未曾有效地在全國鋪展開來，這固然與績效評價指標的復雜性有關，但不容忽視的事實是，許多針對政府資金使用行為的績效評價難以在年度預算框架內完成，尤其是一些涉及民生，能夠長期惠國惠民的財政政策，其效果需要在更長的時間里顯現。因此，如果一定要在年度預算框架下完成對我國績效預算的改革，此種績效評價的設計也因缺乏長期可持續性，從而誘發政府行為的短期投機。

二、引入中期預算的實踐意義

自2000年部門預算改革開始，歷時10年的中國公共預算改革覆蓋了廣泛的內容，包括引入預算收支分類改革、建立支出定額標準、收支一條線建立國庫單一賬戶管理，進行國有資本經營預算、推動財政支出績效評價等等，這些改革是正確且具有非常積極的意義。但是隨著改革的深入，由于沒能觸及年度預算的時間框架，改革的效果受到局限。在要進行的全口徑預算改革方向中，更是對現有的年度預算時間框架產生了新的挑戰，為適應新形勢下的發展改革需要，建立中期預算新框架有著重要的意義。

（一）以中期預算加強年度預算各項收支的約束監管

在最近十多年中，隨著經濟社會發展，我國預算規模也不斷擴大，政府財政資金超收現象一直持續，在超收現象下的財政資金使用混亂則體現出了我國現有年度預算有限的約束力。針對這種預算收支在單位年度內嚴重不平衡，干擾財政資金收支使用效率和監管的現象，引入中期預算是十分有必要的。

它提供了一個相當長的時期對未來三至五年政府財政收支做出整體性的統籌安排，在實踐中，多年的經驗告訴我們，政府財政資金的收支呈現明顯的季節性趨勢，結合這種趨勢，在進行中期預算的過程中，能夠更好地制定細致周詳的政策戰略，在中期的框架下對年度資金使用進行指導，從客觀上確保財政增量資金的配置符合經濟和社會需要，保證國家優先及重點發展戰略能及時得到資金支持。消除避免年底突擊花錢的體制性因素，從而對年度預算進行一個更為合理的約束監督。

（二） 有利于加強預算監管，提升預算透明度

在年度預算框架下，政府履行受托責任難免會出現短期行為和逆向選擇的道德風險，從而影響對于預算資金收支的有效監管，而對于許多具有建設意義的重大多年性項目，財政資金的使用安排更是無法實現公開透明。中期預算有利于改善這一情況，它的一個目標就是將政府履行其職能的各項資金使用安排到一個三至五年的周期中來考慮，維持財政政策的可持續性。

在中期預算制度下，各政府職能部門在未來年度的項目優先次序和資源分配都在中期預算框架中有所設定，將盡可能多的預算安排以預算報告的形式置于社會公眾面前，使得社會公眾對于政府未來幾年的政策傾向也有一個較為清晰的認識，從根本上提高預算的透明度，便于社會公眾對政府行為的監督，以及對于個人資金做出更符合整體宏觀經濟形式的安排。同時，由于社會公眾對于政府履行職能和所做工作有了更為清晰的認識，也為進一步建立有效的政府工作問責機制提供新的契機。

（三）推進政府預算績效改革實施

受一些項目周期長和財政政策普遍具有時滯性效應的影響，我國目前的政府預算績效改革始終難以產生實質性的作用。短期內的預測和計量無法進行有效的評估，從而嚴重影響了預算指標的設定及應用效果。

在中期預算制度下，政府可以將這些時期較長的項目和具有時滯性的財政政策置于更長的時間內進行監管，以及充分結合宏觀經濟形式的變化對其效果進行有效的評估，避免短期評價的盲目性，為我國政府預算績效指標的研究提供充分的制度保障。另外，年度內安排的項目支出和財政轉移支付等由法律確定，在宏觀經濟形勢發生某種改變的情況下，不利于政府及時作出相應的調整，影響了項目的預期效果，而在中期預算制度下，這種情況都可以通過在更廣的時間內進行跨期資源再配置而有所改善。

（四）有利于更多財政資金收支安排納入預算監管范圍

最近的預算報告顯示，有關社會保障基金和債務支出等相關內容還沒有被納入預算管理，影響了預算資金收支情況的公開透明性，不利于加強全口徑預算的審查監督，而這些仍未納入預算管理的財政資金一般都涉及范圍廣，影響程度深，行為發生和效果持續時間長，年度預算難以起到有效的管理作用。

在我國目前的宏觀經濟形勢下，根據聯合國在2010年評估，中國老齡化程度非常高 ，2010年65歲及以上人口占總人口的比例為9.4%，2020年將提高到 13.6%。因而包括社會保障、保障房建設、養老制度建設等在內的各項民生相關政策是政府日后工作的重點。而建立和維持這些項目所需要的巨額資金，都需要政府對于財政資金的使用在一個中期甚至長期的預算框架下做出安排，如果缺乏中長期的考量和充分預測評估，這些政策能否真正實施值得懷疑，而且在實施的過程中也會面臨極大的風險。

三、推行中期預算改革的政策建議

中期預算改革早在20世紀50年代就由西方發達國家開始，進行了長期的實踐探索，尤其在近20年間，OECD國家和美國、韓國，以及南非、加納等一些非洲國家紛紛建立了中期預算框架，各國實行中期預算改革的原因大多相似，主要是出于應對經濟危機，提升預算透明度，維持財政政策可持續性，預測財政或政府債務風險的目的。在實際操作中，各國受到國情以及財政體制、已有預算制度的限制，中期預算改革起到的效果也大相徑庭，我們要在吸取國外改革已有經驗教訓的基礎上，合理地制定中期預算框架以及改革的具體實施步驟。

（一）中期預算框架需要逐步建立的較長過程

根據目前國際上較為公認的觀點，典型中期預算框架主要包括以下這些內容和特點：財政政策報告書一份；完整的有關宏觀經濟形式和政策的中期報告一份；除下一年度外，預算報告應包含各政府支出機構和部門在未來2～4年的支出估計數；對于支出安排的預算撥款是硬性約束；中期預算的第一個財政年度始于年度預算并與其完全一致。

從以上內容可以看出，中期預算框架建立在對中期宏觀經濟指標的充分準確計算的基礎上，并且需要各個相關財政部門緊密聯系，各種財政預算制度互相配合。一些國家尤其是處在經濟轉軌期的國家和發展中國家在面對這樣巨大的工程時往往選擇了循序漸進的方式。我國同樣是處于經濟轉軌期的發展中國家，宏觀經濟形式復雜多變，各種預算技術和基礎不夠完善。我國也應有步驟地實施，結合已有的對一些大型項目單獨列出的管理，先將這些項目由單獨列出多年連續管理轉化為3～5年一周期的中期預算管理，然后在此基礎上，逐步覆蓋其他類型的支出項目。

（二）成立專門的預算機構并培養相關人才

在中期預算的基礎中，對宏觀經濟形勢的預測和支出定額標準的考量具有一定技術難度，需要運用許多世界上先進的計量方法并結合工作人員豐富的工作經驗方可開展。自第六個五年計劃以來，我國為配合國民經濟和社會發展五年計劃，對財政滾動五年發展計劃也做出了嘗試的編制工作。鑒于中國預算改革的復雜性，以及從政策確定到測算數據直至編制預算的整個過程，可以考慮從已嘗試編制財政滾動五年發展計劃的隊伍中抽取優秀工作人員，結合一部分具備豐富工作經驗的財政部門人員和國家發展改革委員會成員，共同組成專門的預算機構，處理中期預算改革的相關工作。這項工作技術難度高，涉及范圍廣，缺少一個核心的部門全力推動會使得改革推進嚴重受阻。同時在工作的過程中必須注意持續培養選拔后進人才，并且可以考慮發動社會的力量。要定期組織工作人員對中期預算編制中設計的編制方法、預測模型、統計工具、數據運用等專業知識進行培訓。

（三）盡快明確中期預算的法律地位

從中期預算的設立目標可以看出，如果要使其發揮預期的功效，這種預算必須始于年度預算而具有比年度預算更高的約束力，同時對年度預算的實施要起到強有力的指導作用。中期預算的這些職能作用自然要求以有力的法律地位做保障。缺乏明確的法律地位，中期預算難免會降階成為編制年度預算的一份參考資料，難以規范約束年度預算在中期框架內操作運行。在這種情況下，財政紀律依舊難以保持，突擊花錢完成預算支出目標等現象也難以有效地得到根本遏制。即使已經有較為規范準確詳盡的中期預算報告，也是在耗費了巨大的人力財力之后，并且起不到應有的作用。因此，同時應開展的工作就是明確中期預算的法律地位，為此項改革的實施提供有力保障。

（四）注重中期預算理念的確立與宣傳

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關鍵詞：全面預算管理 企業實踐 案例

某技術研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設、生產運營中的應用技術問題為己任，推進核電技術的自主創新，提高核電機組的安全性、可靠性、經濟性。主要業務領域涉及：反應堆工程與核燃料業務；工程改造業務；核電站設備與專用工具研發及產業化；仿真技術；先進核能技術；反應堆工程實驗。通過近十年的快速發展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產18億元。在核燃料管理、工程改造、設備研發、仿真模擬機、核電站信息化等專業處于國內領先地位，承擔數十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發創新體系。

一、全面預算管理取得的主要成果

（一）預算管理健全，對企業經營管理起到了良好的推動作用

公司實行全面預算管理制度，建立健全預算管理決策和執行機制，年度預算內容全面，包括經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算。公司緊緊圍繞中長期發展戰略以及五年發展規劃和財務規劃，以年度業務計劃為基礎，以現金流為核心進行預算管理。年度預算目標與年度計劃、考核目標保持一致，全面預算管理成為公司財務管理工作主線，有效保證了各項經營目標實現。近三年主要預算指標執行情況見表1。

（二）預算管理有序，運作靈活，執行控制有力

公司依托管理信息系統，固化預算管理流程，便于培訓，便于調整，便于控制。在預算編制環節，一旦年度預算獲得批準，即將各類業務預算指標分解輸入預算管理信息系統，支付類業務僅可在預算指標內執行，強調預算的剛性；分層級設置預算調整權限，任務發生變化時，靈活調整預算指標，增強預算管理適應性。在預算執行控制上，分為“預算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環節，基本控制原則是：沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預算控制有力。從根本上杜絕了重預算編制、輕預算執行，預算與執行“兩張皮”現象。

（三）合理設置預算目標，有效促進公司戰略目標的實現

公司預算目標確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰略目標進行分解，在財務規劃指導下，制訂年度預算的基本目標，二是在公司年度各項工作業務計劃基礎上，編制各項業務預算。業務計劃不支持預算目標，則調整業務計劃；戰略規劃不適應經營發展實際情況的，則按年度對戰略規劃進行滾動修訂。實現戰略規劃目標與年度業務計劃相結合。通過年度預算確定的經營管理指標，是年度經營績效考核的財務部分的主要內容，以考核推動預算目標實現，進而達到實現戰略目標的目的。

二、推行全面預算管理的主要措施

（一）建立健全授權管理體系

年度預算一經股東會批準，即是年度經營管理活動的依據，預算目標不得隨意修改。為了增強預算管理的適應性問題，建立健全了預算制授權管理體系。

1.規定各級預算管理主體的責任

公司內設預算管理責任主體，建立包括決策層、管理層和執行層的責任中心管理體系。

（1）決策層為公司股東會。主要職責是：下達預算編制目標和預算編制前提；審批公司年度預算方案、年度預算調整方案和項目投資總預算。

（2）管理層為經營管理機構，包括董事會和經理層。董事會的主要職責為：執行股東會有關預算管理的決定；制訂公司年度預算方案和預算調整方案；按照管理授權，負責公司預算執行控制。

經理層的主要職責為：執行董事會有關預算管理的決定；審核公司預算管理制度和程序；擬訂公司年度預算方案和預算調整方案；實施公司預算執行控制和預算管理考核。

（3）執行層。執行層為各責任中心，主要為內部管理部門、業務中心及所屬子公司。主要職責是：編制責任預算需求；提交預算調整申請；開展預算執行控制和預算分析。

2.建立年中預算調整制度

年度中期，當宏觀政策、經營環境以及預算編制的前提發生重大變化，公司戰略目標進行了調整，可申請年度預算目標調整，按年度預算審批流程執行，提交股東會審批后生效。

3.日常預算調整授權

經公司董事會授權，公司經理層和執行層對預算范圍內的變更，具有一定的權限，便于日常預算管理活動的順利進行，授權內容見表2。

各責任中心需對所掌管的預算指標進行調整，首先向財務部門發出申請，依據管理授權審批金額大小，逐級審批，其中：a

（二）與企業發展戰略和財務規劃緊密聯系

公司每年滾動修訂公司戰略和財務規劃，通過對公司內外部環境分析，結合所承接的集團公司戰略目標，確定本公司的戰略類型和戰略目標。配合公司的發展戰略，正確選擇公司財務戰略，滾動修訂財務規劃。在啟動年度預算編制時下發預算編制大綱，詳細指導預算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應實現的戰略目標在公司內部各層級進行分解承接：

Direction，行動方向；

Objective，目標；

Action，行動計劃；

Measure，衡量標準。

以此確定年度工作任務，并作為申報所需預算資源的依據，逐級匯總上報預算需求。在公司綜合平衡年度預算方案時，以財務規劃規定的資本結構要求、風險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預算方案進行增、減調整。

（三）合理選擇預算編制方法

公司業務領域所涉及范圍廣，包括科研項目研發、技術服務、核電設備和專用工具產業化，較為復雜。公司預算采用定期預算制，綜合運用各種預算編制方法，增加預算指標的合理性。

1.科技研發項目，采用項目預算法。項目立項審批后，即開始編制項目預算，在項目完成的計劃期限內，按年分解編制預算。各年度的預算，納入當年預算統籌管理。

2.資本性支出和集團內科研服務合同，采用零基預算法。根據預算年度的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。集團內的科研服務合同，不以盈利為目標，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預算，依照項目實際需求情況進行分析編制。

3.技術服務、產品銷售類的經營業務采用彈性預算進行編制。根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。

4.間接成本費用類采用固定預算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務等在預算期內正常的、可按照相關合同進行計算的間接費用，采用固定預算進行編制。

5.一般性管理費用采用增（減）量預算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質敏感，難以與公司經營管理業務直接掛鉤，根據公司費用控制政策、管理職能調整、經營環境變化情況，在上年實際發生費用基礎上，增、減調整，形成年度費用預算指標。

（四）強化預算執行，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆

預算執行過程中，強調預算是各種支付的前提，但預算不是支付的依據，支付必須有實際業務基礎，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆。

立項控制，即事前審批，或業務（采購）申請控制，各責任中心應提出采購申請，并按管理授權報請審批。在提交立項申請時，應列明該項目已經批準的預算金額以及實際執行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預算年度支付的金額，以便按照批準的年度預算審核。對于超出預算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優化，或申請預算調整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。

承諾控制，經授權批準的立項提交合同商務部門，由其根據程序組織招標、合同談判和簽約，重大合同實行聯簽制。

支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關結算資料，經責任中心和合同部門相關授權人審批簽字后提交財務部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯簽制。

但并非每一筆支付，必須走完這四個環節，根據業務性質、風險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業務流程在系統中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經過“預算―支付”環節，會議、出差、業務接待、零星采購等，則經過“預算―立項―支付”環節；簽訂合同業務，必須完整經過“預算―立項―承諾―支付”環節。

（五）定期開展預算執行情況分析，預算考核與年度經營績效考核掛鉤

公司按月編制預算執行情況報告，對預算執行情況進行監測，對預算執行差異進行分析，及時發現預算執行中存在的問題，并反饋至各個責任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。

公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設計考核指標，指標包括：財務類、客戶類、內部流程類和學習成長類。財務類考核指標直接來源于年度預算指標。這樣，將預算考核直接納入公司各責任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預算管理的重視和參與，為公司預算管理提供了有力保障。

（六）以財務信息系統輔助實施預算管理

公司建立了財務信息系統，年度預算經批準后，即以各責任中心為單位明細分解預算指標，并維護到財務信息系統，在系統中實施預算執行控制。同時也對科研項目進行項目預算指標下達，實現所有項目支出受年度財務預算與項目預算的雙重控制。業務人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應的項目，以及支出科目，財務信息系統自動檢查各項業務的年度財務預算與項目預算，在兩項預算同時滿足要求時，支出才能得以立項或實現。財務信息系統自動統計各類預算指標立項完成情況和支付完成情況，并在系統中配置預算執行情況查詢功能。各責任中心預算協調員經授權，可以實時查詢年度財務預算的承諾執行情況、實際支付情況、預算執行率，并導出實際支出款項的清單。

三、結束語

篇4

    A民營企業為了強化費用管理,急需推動費用預算實施,在2012年度對交際費、會務費、物料消耗、差旅費、辦公費、培訓費納入預算管理控制。為了促進該民營企業在預算年度能夠及時按照實際經營狀況的變化情況,實施動態預算管理,采取以季為周期,按月滾動的費用預算編制方法。

    該民營企業費用預算管理的組織體系以預算管理委員會、預算管理辦公室為主體,跨職能部門設立費用預算責任網絡。費用預算管理組織機構包括:預算管理委員會、預算管理辦公室、預算控制部門。預算控制部門是指經營班子、行政事務部、駐外辦、財務部、車隊、人力資源部等。

    2費用預算的編制

    從費用預算表編制的相互關系上分為兩個層面:部門全年工作計劃表和6項費用計劃表。各部門工作計劃表是在對市場情況及內部資源狀況進行充分分析研究基礎上,根據該民營企業戰略目標和年度經營目標制定的,是6項費用預算的基礎表,包括差旅計劃、會議計劃、培訓計劃、交際計劃、辦公費用計劃、汽車油耗計劃、汽車修理計劃等。這些工作計劃是編制年度6項費用預算表的重要依據。

    月度滾動預算編制的具體操作的基本思路:“以月保季,以季保年”。

    1月份預算執行結束前,根據當月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額以及對下3個月的預測,在保證季度目標實現的前提下,適當調整2月和3月的預算值,編制2~4月的月度預算。之后每月依此類推,20~25日前根據預算執行情況、預算目標和對未來的預測,增加1個月的預算,保持預算周期始終為3個月。

    3月份預算執行結束前,根據本月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額、未來的預測和年度目標,相應調整二季度、三季度和四季度的預算目標,并根據調整后的二季度預算目標編制4~6月的月度預算,保證年度目標的實現。

    6月份預算執行結束前,根據上半年預算執行情況分析和下半年預測,確定是否需要調整當年的預算目標,若需要進行年度目標的調整,則重新編制下半年年度預算,根據調整后的年度目標確定三季度和四季度的預算目標值,并依據調整后的目標值編制7~9月的月度預算;若不需要進行年度目標的調整,則根據上半年年度目標執行情況和下半年的預測,確定第三季度的目標值,編制7~9月的月度預算。

    10月份預算執行結束前,根據預算執行情況分析和未來預測,編制本年11月、12月和下一年1月的月度預算。

    11月初,開始編制下一年度的費用預算,下年度的年度預算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預算的過程中,11月和12月仍然繼續編制11月~1月,12月~2月,1月~3月的月度滾動預算。通過月度滾動預算的編制,不斷提高下年度預算編制的準確性。

    該民營企業預留一定的預備費作為預算外支出的備留,預備費總額為該民營企業年度預算費用總額的一定比例。當預測預算年度經營環境比較穩定時,預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經營環境變化比較大時,預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時,預算預備費可設定為10%-15%。

    3費用預算的執行、控制與分析

    下達的費用預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標,一般情況不得突破。費用預算指標是制訂考核指標的重要依據,根據費用預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。

    費用預算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。費用預算如遇特殊情況確需突破時,必須由相關職能部門提出申請,說明原轉自lunwen.1KEJIAN.com 因,經預算管理辦公室審核報最終決策人審批納入預算外支出。

    預算內支出,按照該民營企業現有制度審核批準。財務部建立預算資金“撥付”臺帳制度,各預算職能部門建立費用預算執行臺帳,每月末與財務部核對。

    各職能部門都要建立費用預算記錄臺帳(也可用EXCEL電子表格管理),按費用預算項目詳細記錄費用預算額、實際發生額、差異額、累計費用預算額、累計實際發生額、累計差異額。

    預算差異分析報告應有以下內容:本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額;對差異額進行的分析;產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

    每月25日,人力資源部根據財務部提交的上月費用預算執行考核意見、該民營企業績效考核管理制度規定,對相關責任部門、責任人進行考核。

    4費用預算的調整步驟

    (1)預算調整申請部門填寫費用預算調整申請表,提交費用預算執行分析報告,說明調整內容及原因,交預算管理辦公室進行審核(如預算調整由預算管理委員會提出,可直接按第六步程序開始);

    (2)預算調整申請部門將預算管理委員會簽字同意的調整申請表上交財務部;

    (3)財務部對費用預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見,將同意上報的費用預算調整申請表及相關報告遞交預算管理辦公室;

    (4)對于重大調整(調整金額超過預算的10%屬于重大調整),預算管理辦公室需將調整申請及審批意見提交預算管理委員會進行審批;

    (5)預算管理委員會批準費用預算調整后,由預算管理辦公室下達給財務部;

    (6)財務部留存費用預算調整申請表,并根據審批意見編寫“費用預算調整通知書”,同時將調整預算目標下達給相關職能部門。

    5結語

篇5

關鍵詞：財務預算 管理 措施

在全國預算改革的大背景下，各企業必須正確認識預算管理存在的問題，必須廣開言路，通過各種方法發現預算管理中所存在的各種問題。同時仔細的思考如何才能夠更好的做好預算管理工作。加強預算管理工作需要從多個方面出發，下面所提到的只是其中的一部分問題和一部分的改革措施。此外還必須通過建立預算管理新模式，提高高效的預算管理水平，使企業的預算管理工作在國家宏觀調控指導下，適應國家財務預算管理制度改革的需要，促進我國企業的快速發展。

1 財務預算的含義

財務預算是在預測和決策的基礎上，緊緊圍繞公司的戰略目標，對一定時期內公司資金取得與投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。即就是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

2 企業進行財務預算管理的重要性

每個企業都會設立妥善的財務預算這是一件不爭的事實，不過，進行有效的財務預算在一定程度上還能夠提高公司的經濟效益和避免一些不必要的資金外流，使可利用和周轉的資金靈活分配。眾所周知，企業最注重的就是財務，而財務最注重的就是公司在可流動資金中的管理，對于這些方面可以知道企業的財務預算管理的重要性主要包括在以下幾個方面：首先，進行有效的財務預算管理，可以讓財務管理的一些因素很好的跟上財務活動的一些性質變化過程的步伐。這主要就體現在財務預算管理不是單一的，而是多樣化的管理模式。不僅僅是說企業的財務管理和預算的某些方案和規劃，還包括了公司在平時的生產經營運作過程中所進行的一些在資金方面的借貸籌措等。而且對于企業平時的可流動資金也要進行一定的預算和管理，一個企業的財務能夠將資金有效的進行安排和周轉直接關系著企業的正常運作。其次，公司預算年度與會計年度一致，公司實行“統一領導、分級管理、獨立核算、自主經營、自負盈虧”的財務管理體制，有一個好的財務管理對于企業來說，首先要進行業務方面的預算，然后再進行資本以及籌資方面的預算、最后才會考慮到財務的整個實施規劃方案。總體來講，財務預算是對企業的財務情況進行的匯總以及統計，他的方案以及實施的整個過程都將會直接關系到企業的生產、運營、調動以及最后的生存。換句話說，財務預算管理工作是整個企業的命脈。

3 財務預算的形式及編制依據

3.1 根據公司經營管理目標，對生產經營活動按照實事求是的原則，并進行綜合考慮編制下年度預算。

3.2 編制財務預算先按照路費收入預算、人員費用預算、營運通行養護預算、非考核預算、大中修改善工程預算和其他業務收支預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。

3.3 財務預算主要以現金流量預算，預計資產負債表、預計損益表的形式等反映。

4 財務預算編制的方法和程序

4.1 公司編制預算采用固定預算法，所謂固定預算是按固定業務量編制的預算，一般按預算期正常的可實現水平編制。

4.2 每年十月計劃財務部下發統一的年度預算報送表格，公司各職能部門及各管理處根據本單位的實際情況以及預算年度的生產經營的實際狀況為基礎，編制本單位的預算初稿，并編制預算說明書。預算說明書及預算初稿分別報送計劃財務部審查(通行養護及管理費用)、人事部（人員費用）、合約部（大中修新建擴建改善工程）。

4.3 計劃財務部根據各經濟責任單位所申報的年度預算進行匯總，對其預算的業務量及標準進行審核，在綜合考慮預算期內經濟政策變動和公司經營目標以及年度重大決議等因素的基礎上編制下一年度預算初步方案，年度預算方案應當符合成本效益原則和風險控制要求。

4.4 公司計劃財務部負責對各職能部及各管理處報送的財務預算進行整理、匯總工作，形成公司年度財務預算方案并報公司預算管理委員會，公司預算管理委員會根據公司的總體規劃和經營目標，對財務預算進行調整以及審核。

4.5 財務預算經公司預算管理委員會審核后報公司經營班子，公司經營班子根據確定的年度生產經營計劃，審議預算管理委員會審核后的年度預算方案。公司經營班子將審查通過的年度預算方案上報公司董事會審批。

4.6 年度預算經公司董事會批準后下達給各職能部門及各管理處，計劃財務部負責將批準的年度預算進行分解。各預算業務主管單位對公司下達的年度預算進行組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

5 企業進行財務預算管理的對策

篇6

【關鍵詞】 全面預算管理 內部控制 標準控制活動描述 關鍵控制點 控制措施

我國大中型企業普遍建立了全面預算管理工作體系，預算在企業優化資源配置、提高運行效率、加強風險管控中的作用日益顯現，成為企業普遍使用的重要管控手段。但由于全面預算管理涉及面廣、工作量大，需要多方參與和協調，以至其實施多年來依然存在如預算目標不合理，編制不科學，預算缺乏剛性、執行不力，考核不嚴等問題。2010年，五部委聯合了《企業內部控制配套指引》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。其具備的權威性、專業性和實用性，可以有效指導全面預算管理工作。以下就基于內部控制視角，探討內控體系要求下的全面預算管理。

一、完善內部環境控制，健全全面預算管理體制

企業應該設立全面預算管理決策機構、工作機構和執行單位三個層次的基本架構。

1、全面預算管理決策機構——預算管理委員會

預算管理委員會成員由企業負責人及內部相關部門負責人組成，總會計師或分管會計工作的負責人應當協助企業負責人負責企業全面預算管理工作的組織領導。

2、全面預算管理工作機構

由于預算管理委員會一般為非常設機構，企業應當在該委員會下設立預算管理工作機構，由其履行預算管理委員會的日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財會部門，其主任一般由總會計師（或財務總監、分管財會工作的副總經理）兼任，工作人員除了財務部門人員外，還應有計劃、人力資源、生產、銷售、研發等業務部門人員參加。

3、全面預算執行單位

全面預算執行單位是指根據其在企業預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經濟責任，并享有相應權利和利益的企業內部單位，包括企業內部各職能部門、所屬分（子）企業等。

二、基本流程進行標準化控制，提出關鍵控制點及控制措施

全面預算一般包括預算編制、預算執行和預算考核三大流程階段。

1、預算編制階段

（1）控制目標及標準控制描述。控制目標一：全面預算管理政策和相關管理制度健全，預算內容全面。明確企業各個部門、單位的預算編制責任，使企業各個部門、單位的業務活動全部納入預算管理；將企業經營、投資、財務等各項經濟活動的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。控制目標二：建立科學、合理的預算目標，預算的編制依據合理，且預算編制工作得到有效指導。企業預算管理委員會根據自身的發展戰略、預算期經濟形勢及市場環境的初步預測，綜合考慮多種影響因素，制定年度預算目標；企業預算管理工作機構根據預算目標擬定預算編制方案，提交預算管理委員會審定后，將預算編制方案下發至預算責任中心，布置預算編制工作。控制目標三：預算編制程序規范，信息溝通順暢。各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；預算管理工作機構進行充分協調、溝通，審查平衡預算草案；預算管理委員會對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業年度全面預算草案，提交至董事會。控制目標四：年度預算方案得到企業管理當局授權和審批，符合相關法律法規或企業章程的規定。董事會審核并下發執行全面預算草案，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。

（2）關鍵控制點及控制措施。第一，企業應當建立和完善預算編制工作制度，明確編制依據、編制程序、編制方法等內容，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。全面預算草案的編制工作應當在預算年度開始前完成。第二，企業應當根據發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。第三，企業預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出建議，形成全面預算草案，并提交董事會。第四，企業董事會審核全面預算草案，應當重點關注預算科學性和可行性，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。企業全面預算應當報經股東（大）會審議批準。批準后，應當以文件形式下達執行。

2、預算執行階段

（1）控制目標及標準控制描述。控制目標一：對預算指標進行合理的分解，分期進行預算控制，以實現年度預算目標。各預算執行單位將預算指標層層分解，橫向將預算指標分解為若干相互關聯的因素，尋找影響預算目標的關鍵因素并加以控制；縱向將各項預算指標層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責任部門和最終責任人；時間上將年度預算指標分解細化為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。控制目標二：嚴格資金支付業務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經濟行為，確保各項業務和活動都在授權的范圍內運行。對于預算內非常規或金額較大事項，應經過較高的授權批準層（如總經理）審批；對于超預算或預算外事項，應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經總經理辦公會或類似權力機構審批；金額較大的，還應報經預算管理委員會或董事會審批。控制目標三：對預算的執行進行有效的反饋，及時發現和糾正預算執行中的偏差。預算管理工作機構加強與各預算執行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監控預算執行情況，采用恰當方式及時評估預算執行進度、執行差異及其對預算目標的影響等；企業預算管理工作機構和各預算執行單位建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施處理預算執行偏差。控制目標四：預算調整依據充分，程序規范。由預算執行單位逐級向預算管理委員會提出調整預算的書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較、調整后預算指標可能對企業預算總目標的影響等內容；預算管理工作機構對預算執行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度預算調整方案，提交預算管理委員會；預算管理委員會應當對年度預算調整方案進行審議，根據預算調整事項性質或預算調整金額的不同，根據授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執行。

（2）關鍵控制點及控制措施。企業應當加強對預算執行的管理，明確預算指標分解方式、預算執行審批權限和要求、預算執行情況報告等，落實預算執行責任制，確保預算剛性，嚴格預算執行；企業全面預算一經批準下達，各執行單位應當認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。企業應當將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標；企業應當根據全面預算管理要求，組織各項生產經營活動和投融資活動，嚴格預算執行和控制；企業預算管理工作機構應當加強與各預算執行單位的溝通，促進企業全面預算目標的實現；企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度；企業批準下達的預算應當保持穩定不得隨意調整。由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。

3、預算考核階段

（1）控制目標及標準控制描述。控制目標：預算考核依據客觀，程序規范，結果公正。標準控制活動描述：企業預算管理委員會及其工作機構定期組織預算執行情況考核，將各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況，必要時，實行預算執行情況內部審計制度；預算管理委員會將預算執行情況考核結果匯總，提交至公司管理當局；公司管理當局對考核結果進行最終的審批確認，考核結果與獎懲掛鉤。

（2）關鍵控制點及控制措施。企業應當建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明；企業預算管理委員會應當定期組織預算執行情況考核；企業預算執行情況考核工作，應當堅持公開、公平、公正的原則，考核過程及結果應有完整的記錄。

健全運行有效的內部控制體系是全面預算有效實施的基礎和保障，企業內部控制針對全面預算的指引值得參與預算工作的人員認真研究學習。

【參考文獻】

[1] 五部委：企業內部控制配套指引[S].2010.

篇7

一、企業面臨的經濟形勢對全面預算工作提出了要求

在江銅集團第十二個五年計劃執行的第一年，江銅集團領導層提出了第十二個五年計劃的生產經營目標。集團公司將迅速成長為現展與成熟企業。這就推動著江銅集團公司的全面預算管理的建設與實施。德興銅礦作為江銅集團的最大礦山，在江銅集團的原材料生產和供應方面起著舉足輕重的作用，是集團公司生產、成本和現金管理的重中之重，進行全面預算管理工作刻不容緩。

二、全面預算管理的意義

全面預算管理制度是根據集團公司發展戰略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下達經營目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理會計制度。

通過全面預算管理，管理層可以將一個企業原材料供應、生產經營、銷售、財務管理、現金回流有效地結合，實現財務管理和企業經營的有機結合，提高管理層預先控制生產經營和財務管理的能力，減少預算外費用的發生。

通過全面預算管理，管理層可以及時發現和解決企業經營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經營應對策略，提高管理層了解和應對生產經營中出現的不利情況的能力，能有效地保證企業順利實現生產經營目標，促進企業發展壯大。

通過全面預算管理，管理層可以根據全面預算管理目標對生產經營中發現的人為的超支和不利情況進行考核，對相關的責任人員進行業績評價，并采取經濟或者人事措施，以保證企業經營目標的實現。

三、全面預算管理的目標

預算目標是企業戰略管理預算目標在本預算期的具體反映，可以包括各類財務指標和經營指標，指標既可以是絕對量，如目標利潤、目標資產、目標費用、目標銷售額、目標產值等，也可以是相對量，如目標利潤率、目標增長率、目標占有率等。德興銅礦全面預算管理的目標是生產目標、利潤目標、現金流目標的統一體。在集團公司提出的的生產經營目標的基礎上，德興銅礦將努力實現集團公司關于德興銅礦生產采剝總量的目標，完成相應的內部利潤總額，實現生產經營資金的有效回收。

四、全面預算管理采用的方法

德興銅礦全面預算管理采用的是生產采剝總量、內部利潤和現金流量三條線管理。從生產經營目標出發，確定本部和各個分公司的年度內部利潤和現金流量目標，根據預算的目標，生成相應的資產負債表、利潤表、現金流量表。

德興銅礦全面預算管理是以一個會計年度為一個周期，將本部和各個子公司的年度預算納入預算體系。年度預算的期限從當年1月1日至當年12月31日，以集團公司下達的經營目標為依據，以下屬公司銷售預算為起點，確定實現銷售目標需要投入的原材料、人力成本、相關的費用。將年度預算的總目標必須分解落實到每個季度，列出季度目標，便于季度檢查以確保年度目標的實現。年度預算是制定季度目標的重要依據。月度預算的期限從當月月初至當月月底。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于德興銅礦資金平衡和費用管理。資金預算從原材料采購開始，區分付現和賒購，結合期初結余資金和產品銷售產生的現金流量，確定需要籌集的資金總量，實現收支平衡。

關于企業的成本費用，德興銅礦區分可變成本和固定成本進行管理。對于可變成本費用，按照不同的產品和經營業務分別編制全年的銷售、生產、采購的總量，再根據歷史單位消耗和產出結合技術的進步和市場的變化，進一步挖掘各個環節的潛在有利因素、減少不利于生產經營目標實現的不利因素，確定單位消耗。對于固定性成本費用，則由各職能部門提出相應的費用項目和相應的標準，管理層根據費用發生的必要性和成本效益原則進行審核，嚴格控制非生產性支出。

關于資本性支出，德興銅礦根據目前的生產能力，提出相應的資本性支出等預算，組成年度預算。資本預算應包括項目投資概算，對項目投資總額、投資周期、投資進度和回報期作出經濟可行性分析。資本預算應包括現金流的預算，對項目資金來源、資金籌集成本、資金流出進度和資金回收情況。編制資本預算必須高度重視風險問題，包括融資風險、投資失敗風險等。

篇8

公司領導：

2021年上半年財務工作，財務管理工作整體運行平穩，現將2021年上半年工作總結匯報如下：

一、 日常工作上

1、按集團公司要求完成了2020年度決算審計、稅務審計、預算審計各項審計工作、財務管理工作符合國家各項規章制度

2、按集團工作部署，完成國資委、財政廳2020年度財務決算上報工作，完成與集團公司指定的審計機構各項財務數據審定工作，現各項審核已經全部通過。

3、按公司工作部署，完成了2020年度匯算清繳上報、2020年度工商年檢工作。

4、按集團工作部署，完成了2021年預算編制工作、2021年度預算分解以及2021年NC預算上報工作。

5、按集團工作要求，完成集團公司2021年度NC報表上報工作2020年度公路局年報、2021年度經濟運行分析工作，第一季度預算執行情況分析工作。

6、2021年依據國家稅務總局稅改政策，完成了個人所得稅專項附加扣除全員資料的整理、核對及錄入工作，完成了2021年度增值稅及附加納稅申報、印花稅申報工作。

7、根據國家稅務總局2021年1月1日起更換新版增值稅發票的要求，完成了2021年度新版通用機打發票、定額手撕發票的申領、更換工作，及舊版通用機打發票、定額手撕發票的驗舊核銷工作。

8、深入學習集團公司總經理、總會計師在2021年集團公司預算管理工作座談會上的講話精神并貫徹落實。印發了《關于成立預算管理工作領導小組的通知》。

9、預算按季度分解任務，嚴格預算執行，加強了預算季度分析，為提高預算編制的精準性提供依據。

10、完成了預算日常執行1至5月份NC數據上報工作。

11、完成向集團公司各項經費請示撥付工作，包括日常經費、路政經費等；完成各站區報賬、審核、入賬以及各項稅費上繳等工作。

12、完善合同臺賬管理，監督合同履約執行情況。結合《合同管理制度》嚴格按合同審批程序訂立合同， 2021年1-5月份簽訂各類合同**份，金額合計***萬元。

13、加強內部管控，全面貫徹、落實紀檢監察監督、問責職能，為公司健康、持續發展護航。

二、2021年1-5月份預算執行情況

（一）2021年主營業務收入預算***萬元，1至5月份累計完成***萬元，預算完成率**%。

（二）降本增效方面

1、公司辦公室在機關、各單位開展“節約一滴水、節約一張紙、節約一度電”活動，樹立全員節約意識，從小事做起，精打細算，牢固樹立過緊日子思想。同時結合實際，編制《水電費月度分析表》、《辦公用品月度使用情況分析表》、《辦公車輛月度維修保養費用分析表》以及《通行費月度征收費額與車流量分析表》等各類數據統計表格，進行數據分析對比，責任到人，使每個人樹立勤儉節約，以站為家的思想，都參與到節能降耗的活動中來。

2、正確使用辦公設備、定期維護，保證電腦、打印機、傳真機等設備良好，減少更換頻率。抓住公車改革機遇，加強辦公車輛內控。按照上級公車改革要求，我們已對公司名下的公務車輛完成了“三化”管理，對所屬各單位辦公用車進一步管控，健全了公車管理臺帳、車輛油耗管理臺賬等。根據出車事務輕重緩急，盡量做到不重復派車。辦公車輛實行定點維修、保養，年終統一結算，做到最大限度的降低費用。四是嚴格低值易耗品管理。建立健全低值易耗品管理制度，做好出入庫登記，建立日常領用臺帳，同時做到定期盤點，按需采購，避免造成積壓現象。嚴格管控辦公耗材領用數量，根據辦公用品性質，做到交舊領新。利用辦公系統軟件，促進無紙化辦公全覆蓋，節約耗材。

三、下半年重點工作安排

（一）財務制度管理方面

制定了較為完整的財務管理制度，在實際執行過程中，嚴格執行財務收支審批制度，對款項支出的合理性、合法性、完整性、真實性進行嚴格把關，保證公司的經濟活動合法、真實、準確、安全、完整，使會計工作依法有序進行。

（二）財務預算執行、分析方面

1、建立預算管理工作領導小組報告制度，每季度對預算執行情況向預算管理工作領導小組進行報告，分析執行結果、明確責任，提出改進措施；財務預算報告內容應全面、完整，包括收入、成本、費用和利潤情況，現金流情況，影響預算的重大事項，擬改進的措施等，為編制2020年度預算做好工作。

2、按集團公司總體要求并結合公司實際繼續加強降本增效，實際支出中以預算執行為根本，加強預算執行的嚴肅性，強化事前審核，規范財務支出流程，圓滿完成年度任務目標。

（三）財務報賬管理方面

財務報賬要以年度預算為基礎，在實際執行中，要以預算科目及賬簿科目為基礎制定支出明細表，在支出明細表中要將年度預算分解到各月，報賬時，明確責任，要重點核實大額現金支付，確保支出的合理性、規范性。

（四）按集團要求建立、完善存貨的計量及管理，實現降本增效。

（五）各類專項審計方面

加強固定資產審計、專項工程審計工作，落實固定資產制度執行，加強資產購置、驗收、入庫程序及日常資產臺賬管理工作，配合資產管理部門做好資產盤點清查。

（六）票證管理方面

加強對各站通行費收入賬戶的管理，嚴格執行公司制定的《收入管理辦法》，重點檢查各項收入上繳是否及時，是否滯留款項，加強對通行費發票的管理，嚴格執行公司制定的《票據管理制度》，重點對通行費票據領用、保管、使用、上報、核銷等流程進行檢查。

（七）合同管理方面

加強合同管理，于11月中旬做好年度《合同履約情況報告單》,監督各類合同的履約及支付情況，做好本年度成本費用的確認工作。

（八）問責糾錯方面

篇9

早在20世紀初，為適應社會生產組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，提高自身市場競爭能力和抵御風險的能力，實現企業經營戰略目標，伴隨著標準成本會計的出現，西方發達國家的企業開始加強企業內部管理和控制，逐漸形成了以全面預算管理為重要組成部分的企業內部管理制度。美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司等大公司的成功實施更使得該理念很快擴展到更多的大型工商企業，并占據了企業內部控制的核心位置。而是否采用預算管理及其實施效果也成為評價一個企業管理水平的重要標志。

我國國有企業在經濟計劃時期并沒有現代意義上的獨立地位，其投入及產出均納入到國家統一計劃，成為國家財政預算的一部分，企業無意也不具備具有現代管理意義上的全面預算管理。伴隨著改革開放，國有企業開始逐步建立健全現代企業制度，引進西方一些先進的管理方法，開始逐步實施全面預算管理。2001年國家經貿委《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理規范（試行）》，明確提出了應建立全面預算管理制度；2002年4月財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。

中海油總公司計劃預算管理起步于1997年年底，結合當時公司戰略和組織架構設置，由海洋石油總公司計財部制定頒布了有關計劃預算管理的三個規定，包括《中國海洋石油總公司計劃預算管理職責分工的規定》、《中國海洋石油總公司年度計劃預算編制及報批的規定》、《中國海洋石油總公司計劃預算執行報告制度》，引入預算管理機制。成立了投資和預算管理委員會，由主管計劃管理工作的公司副總經理兼任，并設立了常設機構——投資和預算管理委員會辦公室。奠定了全面預算管理的基礎。海洋石油總公司下屬子公司——中國海洋石油有限公司的預算組織協調部門為發展規劃部，統一協調機關各部門和各下級單位的預算編制審查工作。以下對中海油有限公司（簡稱“中海油”）的計劃預算管理做一簡要回顧。

起步階段

2001年2月中海油在海外上市，由于同時面臨著國內總公司及政府主管部門逐漸強化的監管要求及國際資本市場對信息披露的強制要求，在海洋石油總公司此前頒布的相關制度的導引下，有限公司逐步在管理機制、制度建設、跟蹤考核等方面全方位加強對計劃預算的管理，并暨此進一步促成了其在總公司框架下保持管理和效益領先的地位。

回顧有限公司上市伊始，預算的編報呈現下列特點。

從編制內容上看，雖已包括產量、投資、費用、損益表等基本內容，但還存在不少問題。1、由于沒有建立統一、嚴格的編制標準，若需進行不同角度的分析，如不同產品的總量、某個預算科目的匯總、比較不同作業組織形式下的產出、不同年份間的預算執行等內容,總部須花費大量的時間重新整理計算，費時費力，遺漏誤寫難免。2、由于缺乏制度上、機制上的約束，各單位普遍認為預算的編報是件臨時工作，與日常工作及管理沒有直接關聯。若需了解編制依據或計算過程，只能借助通常的通訊往來。基礎資料的完整性、可靠性及適用性均無約束。

從編報方法及實效上看，沿用通常的EXCEL表格，編制流程源自各基層單位，層層匯總至總部機關，最終的預算匯編（俗稱預算大本）歷時半年，直到次年初才能批準下發。

在審查效果及協作上，機關各個部門依據各自渠道獲取數據，經常出現同類不同數的現象。1、由于缺乏客觀科學的審批原則，以致最終批復金額與初始上報版相距甚遠；2、由于理念不一，部門間、上下級間均從各自角度出發，為維護各自小利益爭吵不休，和諧合作氣氛缺失，從而使得預算的前瞻性，指導性和強制性無法得到相應保障，而預算執行的管理報告和預算結果的考核了了而已。預算管理的專業程度停留在初級階段。

全面預算管理階段

為適應新形勢下公司治理的需要，海洋石油總公司于2003年啟動業務流程重組和用工制度改革，明確提出公司總部需完善年度計劃（預算）功能。有限公司作為試點單位，率先在集團公司內部啟動了全面預算管理咨詢項目，全面梳理了計劃預算管理的現狀，提出一套滿足時下預算管理需要的愿景方案，并搭建出一份較為全面的運行體系基本框架(見圖1)。

該框架借預算組織為核心，通過從目標確定-編制－執行監控－考核等四個板塊的管理循環實現對戰略目標的支持。預算組織的設定由全面預算管理項目實施前的行政管理序列改為按專業序列進行管理（見圖2）。

新制度下的管理路徑清晰明確，管理成本低，強化了總部間、各部門間的凝聚力，強化了公司總部對各級責任單元的專業管理控制能力，同時要求各二級單位參照該結構構建符合自身管理特點的循環體系管理流程。

借力全面預算管理項目的實施及在后續的總結摸索，有限公司除對上述預算組織板塊進行改組外，對其他四個板塊也建立了完整的流程鏈。以預算編制為例，通過幾年反復嘗試或自上而下或自下而上的預算編制方法論，有限公司確立了符合目前發展階段管理特點的以自上而下為主并上下結合的方式，并沿用至今。即于每年8月啟動預算編制，于當年11月份即可批復次年預算，各類報表模板達120多類，報表由初始的20幾頁擴充到500多頁。具體流程如圖3所示。

圖1 運行體系的基本框架

圖2 預算組織板塊的管理流程圖

圖3 預算編制管理流程圖

全預算管理項目的成功實施以及總部每年組織的管理制度宣講、答疑，超預算單位的公開通報、制度修訂等各種手段貫穿于整個“十五”、“十一五”及“十二五”初期，不啻統一了各單位對預算管理工作的認識，完善了制度建設，實現了管理思想、管理工具、管理手段、管理結果的創新，還助力了有限公司的價值創造。各級組織單位或預算責任人亦由先期的學“法”到守“法”，再到護“法”，由恪守紅線原則-即無批準預算不開工、不簽合同發展到主動、重視計劃預算的申請、執行和考核。有限公司隨之頒布的一系列管理制度，尤其是《年度計劃預算管理制度》和《預算授權管理規定》已成為公司計劃預算管理的基本制度，年度預算目標的指標體系、設定年度預算目標應遵循的原則等得到了制度上的保證；各級審批責任人對年度預算的批準和調整的具體權限得以明確。《預算編制手冊》則詳細規定了預算編制的名詞解釋、內容體系、編制指引及各預算管理部門之職責、工作程序及所使用的預算表格。

為準確地將全員、全過程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更為友好高效的為大家接受，僅依靠大幅度增加管理人員，沿用以往的預算管理手段已不能滿足要求。工欲善其事，必先利其器呼之欲出。通過適時選用的（2005年）HYPERION PLANNING（后被ORACLE 公司收購）預算管理集成軟件及幾年來的升級完善。該預算系統幫助中海油踐行了全面預算管理的核心:

全方位編制——系統內設置了業務產量、投資及財務三大類預算和400個科目，覆蓋了年度費用預算、投資預算、財務預算、工作量、關聯交易等所有公司管理涉及的指標。國內外所有用戶的數據均通過系統進行自動匯總，數據庫基礎數據齊全，無需再進行任何手工調整加工，即能生成各類管理報告；能夠編制中長期規劃、年度預算、月度預算、滾動預測、調整預算和單個項目概算同時涉及工作量及簡要文字說明；能夠自動匯總生成各層次預算報表并做到信息實時共享、實時跟蹤；可通過對各類參數的調整，隨時做出不同因素對公司總體經營指標的敏感分析和多因素分析。實現了預算管理權限、編報流程、預算指標、計算規則、預算數據、報表格式的“六統一”。

全過程控制——在編制流程的設置上做到了記錄修改痕跡，可追查數據來源和變化過程，數據來源的唯一性和可追溯性得到保證，實現了預算數據的安全管理，責任明確；滿足了“SOA404”內控的要求。針對計劃預算的執行，通過月度滾動預測報告發揮跟蹤控制及預警作用，及時掌握工作進度，適時調整修改預算，并預測年度計劃的完成情況，同時為下一年度預算的編制及當年的績效考核提供參考依據。由于中海油明確要求各級單位按照會計核算原則——權責發生制原則編制預算，因口徑的標準化，預算數據毋需加工，即可自動傳送到公司的財務核算系統及資金支付系統中，發揮控制、參照等作用，成為不可或缺的核心數據。目前已實現預算數據和財務匯總數據的雙向傳輸以及預算數據向資金支付系統的傳送。

全員參與——通過培訓，由基層員工直接操作預算系統，錄入預算數據，近半數用戶為基層用戶，其他用戶（包括各級經理、預算崗人員及分公司領導）只進行監督、匯總和審核，修改只能由基層人員完成，盡量做到下情上達，上情下達。預算大本自批準頒布后，各級單位若動用已批準預算，只能通過財務和計劃部門，將預算系統中批準的數據導入到財務核算系統中，方可列支或報銷。

特點

總結10年來中海油在計劃預算管理上的實踐，已建立了具有鮮明特色的計劃預算管理體系，在公司的價值提升、風險控制、目標管理、資源配置等方面發揮了重大作用。“十二五”初，中海油計劃預算管理具備以下特點：

一、預算文化盛行。已由早期的強制手段逐漸過渡到普遍接受并倡導的文化。預算管理關注的重點從經營結果（利潤預算）延伸到經營過程（業務預算和資金預算）進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算）。預算申請、預算批復對各級管理人員、計劃財務人員可謂是耳熟能詳。

二、計劃預算組織和制度體系健全，預算管理手段先進。建立了與公司組織架構和權力架構相適應的預算管理組織體系和制度體系，預算工作實現標準化、規范化和制度化。解決和明確了計劃預算的歸口管理，理順了有關職能部門/預算單元的工作界面和職責分工。中海油與各二級單位之間有關預算事項的批文的接收、轉發、批復和歸檔事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，預算管理系統操作手冊，維保手冊等也隨著系統的不斷深化持續修訂。定期對管理制度、管理系統的應用進行修訂、升級，與時俱進。

三、預算工作安排張弛結合，貫穿全年。培訓交流和違規通報相結合，重點指標關注與整體效益保障相結合。寬松跟蹤計劃內支出與嚴格對待計劃外預算結合。全年工作主要包括逐月滾動預測報告-關注主要預算績效指標、年中集中調整-主要為資本投資指標、第三季度全面啟動下年度預算編制、次年初進行總結及考核。

四、預算協調機制實現多贏。目前有限公司和中海油集團下的油服、海工等單位已建立起既符合集團整體利益又充分考慮市場定價的運行良好的協商機制。每年年度預算編制前，有限公司和乙方各有關單位均就作業安排、工程船、鉆機的統調及價格展開協商，力保有限公司的作業資源，積極推進重點項目的建設，全面保證集團公司整體利益下的協調發展。

五、預算引導定位超前、準確。參數（油價、匯率等）預測準確，公司資產規模、效益預測準確。每年第三季度向公司領導層報批《年度預算編制大綱》，內容涉及國際、國內宏觀經濟環境分析、資本市場要求分析及行業態勢分析、公司中長期規劃提要和下一預算年度公司總預算目標。預算管理辦公室每年負責對重要預算標準進行修訂和完善，以確保預算標準的科學性和先進性。

六、預算披露及時客觀。無論是年度預算還是年中調整預算，中海油對外部資本市場既坦誠又適當引導；對內各級單位既強調計劃預算的執行力又客觀面對突發事件的影響。

七、管理授權疏密有致。授予單項預算的批復權限既向二級單位傾斜，給予各二級單位在預算執行中一定的靈活性，同時又保證中海油總部對總體的把握和控制。既滿足基層單位及時獲得總部相關主管領導的批復，又保證公司最高領導層對重大事項的集中決策。

篇10

為加強學校財務管理，本著量入為出，事前控制的原則，有計劃的調配使用教育資金，合理配置辦學資源，安排好費用支出，保障和促進學校教育教學工作，結合學校實際，特制定本制度。

1.學校預算實行“統一領導，分級管理，權責結合”的管理體制。學校預算編制要遵循“量入為出，收支平衡”的總原則，根據學校事業發展規劃和預算年度全校可能組織的收入情況，統籌合理安排支出項目，不搞赤字預算。

2.財務預算是根據學校教育事業發展計劃和工作任務編制的財務收支計劃、固定資產設備購置計劃、資金使用計劃、根據學校的發展需要和財力結合單位工作任務安排所需資金，是學校籌集、分配、運用、控制資金的依據。

3.做好預算編制前期準備工作。要分析上年度預算執行情況，通過實際情況與預算的對比，摸索收支規律，為本年度的預算編制打下基礎；要了解和掌握預算年度事業發展計劃及其資金供需情況，以便安排支出預算時做到保證重點，兼顧一般。

4.學校基礎信息是做好財務預算的根本保障，各部門有義務向財務部門提供其職責范圍內的數據資料，并對所提供的基礎信息負責，對于重大數據差錯，要追究其責任。

5.預算的編制要堅持穩健的原則，盡可能排除收入的不確定因素，不將上年非經常性的收入作為預算年度的收入依據。收入預算的編制按來源測算：在編制財政補助收入時應根據有關政策法規、人員工資標準及北京市公用經費定額標準編列；在編制預算外資金收入（事業收入）時，應根據具體的收費項目確定，凡明確有收費標準的項目，要根據有關基數和收費標準計算編列；在編制其他收入時，應根據實際情況和結合上年情況編列。

6.預算的編制要堅持統籌兼顧、保證重點、勤儉節約的原則，各部門應根據本部門的年度工作計劃，參照上年度本部門各項實際開支，考慮可能出現的變化因素，先自行作出本部門費用預算。財務部門匯總后編制學校年度預算草案。

7.支出預算分為基本支出預算和項目支出預算兩部分，支出預算首先要保證基本支出。

8.編制基本支出時，應分為人員支出、日常公用支出和對個人及家庭補助支出三個兩部分：人員支出應按國家有關政策、標準和編制人數等計算編列；公用支出有支出定額的，要按定額計算編列，無支出定額的，要根據實際情況測算編列。

9.項目支出的預算要與學校發展規劃相結合，其安排要做到“量力而行”，對于不能短期完成的項目要制定項目規劃，分步實施。在編制項目支出預算時，應分為“基本建設項目支出”、“行政事業性項目支出”和“其他項目支出”，在對申報項目進行充分的可行性論證和嚴格審核的基礎上，按照輕重緩急進行排序，并及時上報教委計劃財務科。項目支出實行項目管理，要有執行項目完成情況報告、招投標制度、重大項目審核制度和績效考評制度。

10.各部門應在每年11月31日前向財務部門報送本部門下年度預算草案。財務部門根據學校下年度的事業發展規劃和單位收支計劃，匯總編制預算方案，并于12月底以前將預算方案報學校校務會議討論，經校務會審定、校長批準后執行。