導語：如何才能寫好一篇舉重若輕，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

上級來的有關經(jīng)濟體制改革的文件省里積壓了很多，每周的省委常委會和省政府例會，體改委的負責人都必須參加。當時，省委、省政府都在原督軍府辦公。每次會前，我都得先根據(jù)議程內(nèi)容，熟悉中央改革文件精神，準備會上發(fā)言。例會上，省委書記李立功和省長們每當談到改革方面的事情，就先讓我拿出初步意見，供各位領導參考決策。會上討論的大都是經(jīng)濟政策很敏感的問題，不是“簡政”，就是“放權”，特別是改革常碰到的經(jīng)費的問題。省長王森浩非常發(fā)愁，他常說：“山西的錢很緊，是吃飯財政，改革中要特別注意。如基本建設和技術措施上項目時，就要從全局考慮，量力而行。有的項目雖然很好，但財力有限，只能分開輕重緩急，放一批保一批。”有時討論，大家的意見分歧很大，各廳局要上項目，財政廳說財力不足，一時難下結論。

給我印象特別深的是，每當這時，副省長閻武宏總是在靜靜地聽了各有關廳局、計委、經(jīng)委、體改委的意見后，經(jīng)過深思熟慮后這樣說：“沒有啥難的，砍掉那幾個如什么什么不急需、而且效益又不大的項目，確保另幾個必保的重點項目。有所不為而后可以有所為！”他的意見常被王省長采納。這樣的事例還有很多。經(jīng)過幾年在一起開會研討問題，我認為副省長閻武宏確是一位舉重若輕的領導，很有領導藝術和水平。

閻副省長平易近人，講話很幽默，我倆雖相處時間不長，卻很有感情。我有事也愿和他相談，并毫無顧慮地向他匯報一些企業(yè)存在的急需解決的問題。

和閻副省長出差時間較多，印象最深的有兩次：一次是參加在廣西南寧召開的中國企業(yè)家協(xié)會年會（閻是山西省企業(yè)家協(xié)會顧問，我是會長）。會上，閻除了和廣西自治區(qū)領導談煤炭等事項外，還十分注意聽協(xié)會主要領導和全國各省市先進企業(yè)代表的大會發(fā)言。當我準備向省長寫出差報告時，閻副省長指示我一定要認真學習先進省市的經(jīng)驗，抓典型推進經(jīng)濟體制改革，結合我省的實際，推廣并發(fā)揚光大。這次會議的精神是要在全國推行企業(yè)承包制。在研究山西如何推行時，閻武宏、郭欽安兩位副省長和王省長一致贊成“將欲取之，必先與之”的思路，把有發(fā)展?jié)摿Φ奶撟鳛榈湫停銈€樣板在全省推廣。

實踐表明，由于有省領導的積極支持，加之政策上給予的優(yōu)待（利潤留成稍稍提高，指定搞改造用），太鋼職工加倍努力，終使太鋼在推行承包制時，技術改造發(fā)展很快，經(jīng)濟效益高速增長。1993年的《山西日報》曾在頭版刊登了太鋼的經(jīng)驗，文章標題是“堅持完善總承包，促使太鋼三級跳”。中國經(jīng)濟體制改革研究會和國家體改委在蘇州年會上，讓我做了匯報發(fā)言。大會還轉(zhuǎn)發(fā)了太鋼經(jīng)驗的匯報文件，總結推廣了太鋼改革開放13年來發(fā)展變化的基本經(jīng)驗。

另一次出差，是我隨閻武宏、白清才兩位副省長到晉東南地區(qū)（當時長治、晉城還未分開建市）落實經(jīng)濟體制改革方案。兩位領導都是帶著糖尿病、高血壓病工作的。我們白天下廠，晚上總結，副省長們每天都是在聽取我們的匯報、指示具體明確后才休息。每天在招待所吃飯，早上小米糊糊，中午莜面、豆面、蕎面、玉茭面，晚上和子飯，每人每天交8元飯費，從未接受企業(yè)的請客吃飯和送禮。領導們的勤儉作風，使我們隨行人員十分感動。至今思之猶有教育意義。

閻副省長喜好書法且書法功底很深，我也有此喜好，所以每到一地，我們都要看一些楹聯(lián)書法作品，閑暇時談點書法方面的見解。

1994年元旦，我曾寫了一首詩，工整地用毛筆寫上，送給閻武宏副省長：

舉重若輕閻武宏，身居高位不傲人。

一生煤電搞能源，兩袖清風為人民。

德高望重松千尺，遠見卓識鶴一聲。

世上歲月閑難得，人間知交老更親。

篇2

2003年7月28日，在經(jīng)過長時間的醞釀、論證后，海信集團對其旗下的電視、空調(diào)、冰箱家電產(chǎn)品實施產(chǎn)銷分離，進行營銷渠道的整合，青島海信營銷有限公司正式成立。

一切都顯得那樣突然，作為營銷公司的總經(jīng)理，楊云鐸也只是在一周前得到正式的消息。這是一項涉及到全國四十幾個分公司、一萬多名員工的調(diào)整，包括組織機構的調(diào)整、人員的調(diào)整、工作的交接，而且，正常的市場運作不能停。面對這樣紛繁復雜的變動，從宣布營銷整合到人員到位，海信集團給楊云鐸的時間只有短短的兩天時間。

從業(yè)界操作經(jīng)驗來看，營銷整合尤其是商流整合對任何一個企業(yè)都是一個坎，一個很難過的坎。楊云鐸如何帶領他的1萬多名員工邁過這個坎，推動海信家電產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展？眾人矚目。

在重任面前，楊云鐸舉重若輕。

7月28日早上9：00前，所有的分公司總經(jīng)理、部門中層以上領導接到通知，當晚6：00前返回青島總部，參加營銷公司成立大會。

7月28日晚上6：00，會議準時在海信大廈25樓會議室召開。會議確定了公司的組織架構以及各職能部門、各分公司的負責人。會議結束后，與原分公司總經(jīng)理的溝通、總部各職能部門的人員確定、員工的辦公地點等工作連夜進行。不眠之夜的成果是新公司開始正常運營的一切硬件、軟件都準備停當，包括每個新崗位、每個新員工的電話號碼都已經(jīng)調(diào)整到位。

7月29日早上，一個平平常常的有著燦爛日出的早晨，然而許多員工一走進辦公室就聞到了一種緊張、忙亂的氣氛。隨后召開的全體電視、空調(diào)、冰箱營銷系統(tǒng)的員工大會告訴大家：一切正在改變。一些員工被要求立刻進入新的工作狀態(tài)，一些員工被告知等待新的安排。而此前，許多人并不知曉公司的這一重大決策。運作的快速、決斷使得議論和躁動沒來得及干擾正常的工作。

7月30日，青島海信營銷有限公司完全進入正常運轉(zhuǎn)軌道，如果你不留意，你會覺得它已經(jīng)成立了很久，一切都按部就班、從容而有序。

操盤人背景:

10多年豐富的營銷經(jīng)歷，曾先后主管海信電視、海信空調(diào)銷售大盤，對中國家電業(yè)有著深厚的實踐經(jīng)驗和獨到的見解。2003年7月底，成功主持海信家電板塊營銷整合.目前統(tǒng)帥海信年銷售額超過百億元的家電營銷大盤，旗下有電視、空調(diào)、冰箱等家用電器產(chǎn)品。

操盤經(jīng)典瞬間：

篇3

管理需求無法拼接

----IT圈里的人都知道，多年來聯(lián)想在拓展市場方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場的發(fā)展，聯(lián)想由小到大逐步成長了起來，目前聯(lián)想的銷售規(guī)模已達到了203億元。然而對于壯大后的企業(yè)應如何管理，又成為新的課題擺在了聯(lián)想決策者們的面前。聯(lián)想電腦公司副總裁、ERP項目總監(jiān)王曉巖曾經(jīng)針對企業(yè)應如何從重視開拓市場向管理和市場并重轉(zhuǎn)變的問題做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機市場成長初期，我們更多地關注于市場方面的工作，開拓市場就像搶玉米棒子，搶得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了。從這個比喻可以看出，開拓市場是前提條件，沒有資金積累就談不上公司管理，但市場開拓到一定程度，管理就會變得更為重要。”

----聯(lián)想公司目前的業(yè)務分為三大類：從研發(fā)、制造到生產(chǎn)、銷售全部自主的品牌電腦；國外品牌產(chǎn)品的分銷業(yè)務；以服務為主，同時包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務。從1992年開始聯(lián)想就開發(fā)了自己的MIS系統(tǒng)，但那時的MIS主要是以財務為核心的、根據(jù)企業(yè)的運營需求而定制的管理系統(tǒng)。在以后的幾年運轉(zhuǎn)過程中，由于企業(yè)需求的發(fā)展，曾經(jīng)對系統(tǒng)進行過不斷的調(diào)整。1996年，聯(lián)想電腦公司與利瑪公司合作實施了MRP Ⅱ，但該系統(tǒng)仍然停留在一個定制的系統(tǒng)范圍內(nèi)，而隨著公司的發(fā)展，老的業(yè)務系統(tǒng)必須根據(jù)需求不斷添加新的模塊，用聯(lián)想人的話說叫做“接褲腿”。以往聯(lián)想的信息系統(tǒng)建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，而通常的做法有兩種：一種是買一條新的，另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規(guī)模的擴大，相應會帶來組織架構和業(yè)務流程的變革和調(diào)整，而對于這種從根本上的調(diào)整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應發(fā)展的需要，甚至會成為業(yè)務發(fā)展的桎梏。

----到1997年為止，聯(lián)想公司的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到人民幣100多個億，業(yè)務模式也在不斷增加，企業(yè)大了之后，運營情況能夠做到實時了解是一個最基本的需求，因此對于MIS系統(tǒng)的要求越來越高。為此，聯(lián)想公司決定建立一套具有先進的管理理念和業(yè)務流程的全方位的管理信息系統(tǒng)。在最初的系統(tǒng)選型過程中，考慮到公司正面臨著強大的業(yè)務經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量的人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而確定購買成熟的產(chǎn)品，但目前國內(nèi)的軟件產(chǎn)品普遍規(guī)模太小，功能的完善性較差，為了保證系統(tǒng)的先進性和穩(wěn)定可靠，決定購買國際上先進的管理軟件。另外，由于歷史的原因，聯(lián)想公司客觀上存在著組織架構分割和地域之間聯(lián)系松散等問題，導致公司信息系統(tǒng)建設非常零散，各業(yè)務模塊之間沒有一個統(tǒng)一的建設標準，因此希望建立一個高度集成的、保證信息互通的管理平臺，經(jīng)過調(diào)研論證，聯(lián)想公司認為，SAP的產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的，為了給公司的進一步發(fā)展開辟更加廣闊的管理空間，聯(lián)想公司決定采用SAP公司的管理軟件——R/3系統(tǒng)作為企業(yè)管理的基本平臺。

多方咨詢共同探討

----聯(lián)想ERP主要圍繞制造、和系統(tǒng)集成這三大部分業(yè)務進行實施，在系統(tǒng)實施前，德勤咨詢公司曾經(jīng)為聯(lián)想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實施方法論和流程改造與設計模板。作為產(chǎn)品提供方， SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體上的分析，SAP咨詢部總監(jiān)劉建先生介紹說：“SAP軟件集國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著很多優(yōu)秀的管理流程。最初聯(lián)想希望在許多方面調(diào)整流程，因為聯(lián)想公司有一套很成熟的財務管理系統(tǒng)，如果全部采用SAP的流程，可能對聯(lián)想內(nèi)部的管理模式改變很大，隨著評估的深入，我們感到應該通過系統(tǒng)來整合聯(lián)想每個部門的業(yè)務，SAP為聯(lián)想提供了一整套的業(yè)務流程模板，將聯(lián)想業(yè)務按信息流進行整合。但通過與聯(lián)想的交流，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想有很多好的管理經(jīng)驗，而且這些好的做法很適合中國本地特點，比如在銷售方面聯(lián)想公司在給的政策方面有非常獨到的做法，如果將這些做法用SAP系統(tǒng)來管理就不太適合，因為中國銷售渠道的特點是比較動態(tài)化的，它不像國外的公司，銷售和渠道兩端都很標準化，最終我們決定對這一部分進行二次開發(fā)，對于一些渠道的優(yōu)惠政策都做了保留，而SAP系統(tǒng)在這一部分僅用來配置現(xiàn)有的業(yè)務模式。”

----從SAP的角度看，聯(lián)想原來的財務部是一個非常大的職能部門，并且有一套非常完善的財務系統(tǒng)，用于單據(jù)處理及財務分析等，但這個職能部門與其他業(yè)務部門是脫節(jié)的，業(yè)務部門向財務部門報單據(jù)有一個滯后時間，另外很難保證準確性，所以，集團想從財務的角度來監(jiān)控、指導就存在一定問題，由于成本控制不夠細，所有的業(yè)務信息都處于滯后和散亂的狀態(tài)，因此在成本方面從整個集團考慮就受影響，這也是聯(lián)想迫切需要實施ERP的原因之一。財務部分利用了SAP的強項，成本管理方面依據(jù)了SAP 的模式，對于聯(lián)想財務的控制幫助非常大，SAP的成本管理包括幾部分：成本中心將所有的費用管理起來；利潤中心管理模式，把中國企業(yè)中的每一個事業(yè)部當做一個利潤中心來看；生產(chǎn)成本管理，是很多企業(yè)非常需要的，根據(jù)原材料狀況、生產(chǎn)費用狀況推算出銷售成本，為定價起決定作用，這幾塊合起來構成一個整體的成本管理解決方案，它不僅僅控制成本費用，而是將整體業(yè)務通過成本管理這幾個關鍵的模塊管理起來。

梳理流程實施ERP

----聯(lián)想ERP系統(tǒng)主要分五大部分：財務模塊、管理會計模塊、銷售與分銷模塊、物料管理模塊和生產(chǎn)計劃模塊。在R/3中分別稱為：FI （Finance）是ERP系統(tǒng)的重要功能模塊，主要包括應收賬款管理、應付賬款管理、總賬管理、合并會計報表、投資管理、基金管理、現(xiàn)金管理等多項功能；CO（Controlling）也是 ERP系統(tǒng)中的重要模塊，主要包括利潤中心及成本中心會計等；SD（Sales＆Distribution）； MM（Material Management）和PP（Production Plan）。

----王曉巖總監(jiān)說：“按照常規(guī)工作模式，開發(fā)管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發(fā)，但對于ERP系統(tǒng)來說，這樣做周期太長， R/3系統(tǒng)具有許多模塊，這些模塊是通過幾千個參數(shù)（Switch）配置的方式實現(xiàn)不同的功能，來滿足和適應不同企業(yè)的需求，在實施之前，德勤公司為聯(lián)想的ERP系統(tǒng)進行了項目咨詢，按照德勤的方法論，該項目需通過五個階段來實現(xiàn)，第一階段是范圍評估，第二階段是目標確認，第三階段是流程設置，第四階段是系統(tǒng)配置和測試，第五階段則是交付使用。實施過程中，我們認識到，第三階段流程設置是該項目實施的關鍵階段。”對于流程設計，聯(lián)想主要關注于三個層次的工作：第一層是清理、規(guī)范了現(xiàn)有流程，找出缺少的流程，把不規(guī)范的流程規(guī)范化。第二層是對流程的系統(tǒng)化、集成化，如利用R/3中的物料管理模塊，將所有事業(yè)部原來不統(tǒng)一的做法標準化，像采購系統(tǒng)，原來公司的做法是在臨近采購時拿出單據(jù)直接報賬，這是一種零散的做法，而R/3系統(tǒng)使每一部門在采購前必須經(jīng)過系統(tǒng)審查后，訂單才可以到部門。同樣的方法也在財務、銷售、生產(chǎn)和制造領域發(fā)揮了作用，使公司內(nèi)部真正形成了幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)。第三層是將這些優(yōu)化統(tǒng)一的流程在計算機系統(tǒng)中實現(xiàn)，即電子化，達到信息的集成、準確和實時。

----最初的進度要求是，所有流程設計都必須在第三階段完成，包括系統(tǒng)培訓在內(nèi)，但這種進度設計是基于實施人員對R/3系統(tǒng)非常很了解的前提之下，但實施如此大的系統(tǒng)對于聯(lián)想還是第一次，對于德勤公司的方法論和SAP公司的R/3 系統(tǒng)如何與本企業(yè)的流程相結合還不完全理解。“實際上到了項目實施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求，在真正理解了方法論的含意后，我們又回過頭來對第三階段的缺陷進行彌補、修正，通過這次ERP的實施，我們認識到對一個事物的認識絕不是完全按順序發(fā)展的，而是在不斷實踐的過程螺旋上升、反復交錯的。德勤的方法論本身只是一個思想，對于這些思想的理解就像學游泳一樣，無論老師如何強調(diào)姿勢和要領，但只要你沒有下過水，你就永遠也不會真正了解那些要領的含意，只有在實踐的過程中才能夠完成對動作要領的回想和完善。”

----雖然R/3系統(tǒng)設計了一系列的Switch，但對于一個中國的大企業(yè)來說，不可能所有的功能都能通過Switch來實現(xiàn)和滿足，對于R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，公司都不計代價地吸收到了其ERP系統(tǒng)中。如信用管理，過去聯(lián)想對信用管理的認識僅限于是支持某一產(chǎn)品銷售的促銷手段，由于國內(nèi)企業(yè)資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長期以來信用額度一直是由各個產(chǎn)品銷售部門自行掌握，但從國際標準的角度看，信用額度代表著一個企業(yè)的資金狀況，在這一方面聯(lián)想吸取了系統(tǒng)的寶貴經(jīng)驗，將信用額度集中到了事業(yè)部一級進行管理。

----對于R/3系統(tǒng)的不足，在聯(lián)想ERP系統(tǒng)也得到了補允。例如聯(lián)想集團經(jīng)過多年的實踐和摸索，在自行開發(fā)的財務系統(tǒng)中積累了寶貴的經(jīng)驗，在 1995年以后，根據(jù)當時的財務狀況，聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)，所購買的元器件隨著庫存時間的增加，其價值也發(fā)生了變化，因此不能按原值充損，但在庫存賬目上所反映的卻仍然是購進時的價值，沒有體現(xiàn)出虧損，導致大家都不關心對庫存產(chǎn)品的處理，使庫存越積越多，給企業(yè)造成很大的經(jīng)營風險。另外，由于國內(nèi)的特殊原因，許多企業(yè)的應收賬款長期不能回收而成為壞賬。針對這種情況，賬務系統(tǒng)制定了一項“計提兩面金”制度，即“計提削價準備金”和“計提壞賬準備金”。“計提削價準備金”的具體操作方法是，當產(chǎn)品進入庫存后三個月就開始折算損耗，在損益上減去10％，一年以后，該產(chǎn)品無論是否已經(jīng)賣出，在賬面上已經(jīng)沒有價值了。而“計提壞賬準備金”也是以同樣的方法將可能成為壞賬的資金先行計提，一旦回收還可以反沖。這些優(yōu)越的特性都在ERP系統(tǒng)中得到了保留，并與R/3系統(tǒng)開發(fā)了相應的接口。正因為聯(lián)想是一個IT企業(yè)，擁有一大批對應用系統(tǒng)極為了解的科技人員，他們對IT技術本身的把握能力非常強，因此，在這些系統(tǒng)的二次開發(fā)過程中，聯(lián)想的科技人員發(fā)揮了極大的作用。

ERP帶來了什么?

---- 在談到ERP系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務流程所起的作用時，王曉巖總監(jiān)說：“流程設計是配置的基礎，但反過來配置又會對流程有一定限制，因為流程設計不能是無邊界的想像，它必須結合系統(tǒng)去做。另外，在設計流程過程中，必須對許多細節(jié)非常清楚，如果不結合系統(tǒng)就很難深入到細節(jié)，在第三階段，項目組清理、規(guī)范和優(yōu)化了 77個業(yè)務流程，在全公司范圍內(nèi)，特別是業(yè)務部門進一步鞏固了流程和流程優(yōu)化的意識，初步掌握了流程優(yōu)化的方法，為公司通過規(guī)范化的管理提高競爭力打下了基礎。通過ERP 的實施，初步實現(xiàn)了流程的電子化，利用IT手段實現(xiàn)了信息的一次處理與共享機制，把串行工作流程改造為并行工作流程，同時轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷蛟O計流程，為今后以電子商務為核心的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務提供了前提。ERP的實施減少了工作中的冗余環(huán)節(jié)，促進了公司的管理扁平化，為新的矩陣管理的引入和變革提供了技術條件。”

篇4

廚師難調(diào)眾人口，一人難稱百人心。當有人在大庭廣眾之下，出言不遜給你難堪時，你該怎么辦？是置之不理地沉默，是據(jù)理力爭地解釋，還是暴跳如雷地駁斥？英國現(xiàn)代杰出現(xiàn)實主義劇作家蕭伯納的一段軼事也許能給我們一些有益的啟示。

1892年，蕭伯納完成了劇本《巴巴拉少校》的創(chuàng)作，這是他歷時一年半的心血的結晶。這天，第一次在英國國家劇院隆重公演。應邀到場的都是社會各界名流，連倫敦市市長也坐在第一排觀看。《巴巴拉少校》是一曲以救世軍為題材，反映了貧富不均和勞資沖突等尖銳的社會問題的諷刺喜劇。演出過程中不斷被觀眾發(fā)自肺腑的掌聲與歡呼聲打斷，很多觀眾笑出了眼淚。首演大獲成功。閉幕后觀眾強烈要求，要劇作者蕭伯納上臺接受他們的感謝和祝賀。蕭伯納上臺來了，市長代表民眾向蕭伯納敬獻了鮮花。很多觀眾上臺來與蕭伯納熱烈擁抱，祝賀演出成功。這時，卻有一個觀眾跑上臺來，擺出一副挑釁的神情說：“蕭伯納，你不要高興得太早了，就你這么一個糟糕透頂?shù)钠苿”荆姓l愿意看啊？真是令我們大倒胃口。到此為止吧，拜托你不要再演第二場了……”

面對這突如其來的非議，在場的觀眾都瞪大眼睛，吃驚地看著他倆，都為蕭伯納捏著一把汗，他們滿以為蕭伯納會氣急敗壞還擊對方。可是，人們看見蕭伯納只是瞬間怔了一下，很快就面帶微笑地向那人鞠了一躬，朗聲說道：“這位朋友，你好！我總算找到了你這位知音啊。我對我的這個劇本的看法與你一樣。可是我倆有不同的意見又有什么作用呢？”蕭伯納隨即指著場上的觀眾說，“你看，他們都不贊成我倆的看法，這叫我倆也沒辦法啊。”

“這……這……這……”那人一時找不到回答的話語，漲紅著臉灰溜溜地跑下了臺。

篇5

一、善于學習，培養(yǎng)一點即通的“靈氣”

培養(yǎng)靈氣必須加強學習，學習之匙能開所有問題之門。

1.端正學習態(tài)度─從零點起

態(tài)度決定一切，要有求饑若渴的學習欲望，要有只爭朝夕的學習精神，舍得花時間，甘于流汗水。

2.豐富學習內(nèi)容─破萬卷書

在積累和鞏固自身業(yè)務范圍的專業(yè)知識外，還應不斷拓寬知識領域，優(yōu)化知識結構，熟悉新鮮事物，克服本領恐慌。

3.拓展學習方法─采眾家長

要向領導同志學、向群眾學，向同事學，只有不斷地汲取他人的智慧和長處才能不斷地提高自己的能力。

二、勤于實踐，培養(yǎng)舉重若輕的“大氣”

工作經(jīng)常會遇到各種預想不到的事情，這就要求機關工作人員必須有一種舉重若輕的大氣，泰山崩于前而面不改色，要胸有成竹，具備駕輕就熟的工作方法。

1.做小事要用“放大鏡”

小事中孕育著大事，對看似小事的經(jīng)常性工作，寫在紙上，貼在墻上，記在心上，抓在手上，形成規(guī)矩。

2.遇事雜要像“計算機”

工作千頭萬緒，任務瑣碎繁雜。頭腦要像計算機一樣有條不紊，繪制一張清晰、規(guī)則的運行圖。要始終牢記“四要點”：分清主次，領會意圖，掌握下情，遵守規(guī)矩。

3.碰急事要像“穩(wěn)壓器”

面對意外、突發(fā)性事件，要沉著應付，邊按領導要求協(xié)調(diào)相關單位，邊組織力量進行處置。不退縮，大膽地往前站。既不亂表態(tài)，又不唯唯諾諾，態(tài)度曖昧。

4.做難事要像“救火隊”

有時工作中會碰到一些超出預見、超出職責、難以預料的事情。對這些事，要堅持做到：不回避矛盾，敢于沖在前面；不怕丟面子，個人受點委屈也在所不辭；不怕得罪人，將自己的榮辱名利拋于腦后。

三、敢于創(chuàng)新，培養(yǎng)與時俱進的“銳氣”

工作最忌墨守成規(guī)，要敢于突破常規(guī)，開拓創(chuàng)新。

1.創(chuàng)新要從面上著眼，綱舉目張

要創(chuàng)新思維方式，分析新情況，研究新問題，探索新路子；要創(chuàng)新制度，用科學合理的制度規(guī)范每一個工作環(huán)節(jié)；要創(chuàng)新工作方法，謀新策、出新招、創(chuàng)新意。

2.創(chuàng)新要從點上著手，循序漸進

創(chuàng)新也可以是一種改進，從細節(jié)上總結升華，拓寬工作領域，拉長工作鏈條，改進工作方法，規(guī)范工作流程，都是一種創(chuàng)新。

四、甘于奉獻，培養(yǎng)默默無聞的“傻氣”

工作中一定要有一股吃苦耐勞、無私奉獻的精神，兩耳不聞名利事，一心只干手中活。

1.樹立“吃虧是福”的思想

機關工作強度大、時間長、內(nèi)容雜，如果沒有不怕吃虧的精神，就很難耐得住清貧、守得住寂寞、干得好工作。

2.樹立苦中作樂的思想

篇6

記得有位大家說過這樣的話：最高境界是贏得漂亮，其次是輸?shù)闷粒俅问禽數(shù)貌黄粒詈笫勤A得不漂亮。我以為，前二者都是一種成功，后二者都不是成功。

生命之中有許多是不能承受之重，能夠舉重若輕是一種襟懷，成功就要有這種美感。輸?shù)闷潦勤A，贏得不漂亮是大輸，當美是誘惑時，成功的希望就增大了。

美是一種誘惑，它是我們心靈的“挖掘機”，會步步緊逼我們內(nèi)心已經(jīng)潛在的種種欲望，然后把它喚醒、慫恿，讓我們在追逐美的過程中，努力拼搏，奮斗不息，直到成功。

篇7

祖安狂人·蒙多醫(yī)生是英雄聯(lián)盟中的英雄之一。

蒙多擁有優(yōu)秀的自身恢復技能，無論是對線期的消耗，還是團戰(zhàn)中的切割，恢復力都保證了沖擊消耗能力。天生被動和大招都是令敵人無比難纏的技能。

英雄背景

精神與認知徹底崩壞、殺人的欲望永不滿足、渾身皮膚紫得發(fā)黑，這就是蒙多醫(yī)生，這就是祖安人在漆黑的夜里不敢出門的原因。這個頭腦簡單的恐怖怪人似乎唯一關心的東西就是痛苦，不僅是施加痛苦，而且也是感受痛苦。掄著一把巨大的切肉刀，舉重若輕。曾經(jīng)捕捉并折磨過數(shù)十名祖安居民，因此聲名狼藉。將自己的行為稱為“手術”，但卻沒有任何真正的目的。殘酷無情。神出鬼沒。想去哪兒就去哪兒。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇8

2、希望源于失望，奮起始于憂患，正如一位詩人所說：有饑餓感受的人一定消化好，有緊迫感受的人一定效率高，有危機感受的人一定進步快。

3、唱歌的是紅紅，她一邊唱，一邊用雙手接從天而降的雨水。跟在她后面的小雨和丁丁一邊"啪噠啪噠"的踩著地上的雨溪，一邊有節(jié)奏地擺動著胳臂，還不時仰起頭，任憑雨水劈頭蓋臉的沖刷。

4、一種壞行為只是為其他壞行為鋪平道路而已，可是壞思想?yún)s拖住人順著那條路走下去，一發(fā)而不可收拾。

5、生活是一位睿智的長者，生活是一位博學的老師，它常常春風化雨，潤物無聲地為我們指點迷津，給我們?nèi)松膯⒌稀?/p>

6、紫檀 舒適 盼望

7、胸有成竹 雞犬不寧

8、心照不宣 青海青山

9、自以為是 追來逐去

篇9

第八枚出自老將陳艷青，她以抓舉106kg，挺舉138kg，總成績244kg的成績獲得冠軍，并且成功衛(wèi)冕，而且打破了挺舉成績和總成績兩項奧運記錄。

首先進行的抓舉的比賽中，陳艷青的開把重量選擇了102kg；第二舉舉起了101kg；第三舉106kg，全場為陳艷青沸騰了！她大叫著登場，舉重若輕蜻蜓點水般完成了第三把，鎖定勝局。

接下來挺舉比賽，仍然是陳艷青的表演舞臺。除了她之外其他選手的開把重量，最終的也只有125kg，而她報名的開把是132kg。在全場的熱切期盼中，陳艷青終于開始了近乎完美的演出。第一把她又將重量下調(diào)了2kg變成130kg，她沉穩(wěn)地上臺時觀眾幾乎沸騰。翻站成功，她輕松完成已經(jīng)鎖定這枚金牌！接下來她將重量增加到132kg，再一次順利完成，她此刻已經(jīng)打破了由國際舉聯(lián)制定的130kg挺舉記錄和她自己保持的總成績記錄。最后一把提高了6kg，沖擊138kg！又完成了！挺舉成績鎖定在138kg！值得一提的是，陳艷青是奧運歷史上首位蟬聯(lián)冠軍的女子舉重運動員，無疑她也將成為中國女子的傳奇，扛起女子舉重的一面新旗幟。

第九枚出自男子舉重62公斤級的張湘祥，他以抓舉139kg,挺舉176kg獲得冠軍。

篇10

很難像杜尚那樣生活，我想，盡管我非常喜歡他。這個藝術家在20世紀改變了人類藝術，尤其是視覺藝術的走向。他的最有名的作品叫《噴泉》，是用一個制成品，即陶瓷的小便器，化名參加美國軍械庫藝術展覽，因為他是評委之一，所以他想化名來看一看評委們的趣味和反應，結果，他的這個舉動被認為是胡鬧，理所當然地遭到了拒絕。但后來知情的朋友把這件事透露了出去，一下子變成了藝術史上的一件大事。因為，自杜尚開始，人類的繪畫藝術由架上繪畫走了下來，走向了所有的制成品和現(xiàn)成品，比如各種裝置藝術、觀念藝術、行為藝術、大地藝術、材料藝術等，而且至今這種從架上畫走下來的藝術多元與分化仍在加劇。六十年代以來最有名的藝術家大都不是架上畫家了，而是多種材料都可用來制作藝術品的藝術家，像博伊斯、安迪?沃霍爾等。而這些藝術家的老師，或者說至少從理論上來講的前輩正是杜尚。

杜尚現(xiàn)在更被看成一個思想家，在他死后，他的影響反而越來越大了。本世紀最偉大也最有名的畫家畢加索和他相比，也略遜一籌，因為畢加索的藝術實踐與革命也僅僅是在畫布藝術上的革命，仍是由傳統(tǒng)藝術到現(xiàn)代藝術史上的一個階段性高峰，而到了杜尚這里，他一下子使得藝術史有了斷裂，由他開始真正開創(chuàng)了一個人類藝術的全新時代。他是一個藝術家，卻也是一個思想家。他的作品中都蘊藏著很深的觀念，這些觀念改變了20世紀很多藝術家的道路。

我喜歡他是因為他具有真正的藝術家魅力，他的一生幾乎是完美的，寧靜的，完全藝術化的。在年青的時候，他在歐洲，和超現(xiàn)實主義畫家們都相熟，但他并不加入他們的流派。可能那個時候他就敏感地意識到他將進行更徹底的藝術革命。所以，他一直獨來獨往，不參加任何藝術流派展，為此，超現(xiàn)實主義的理論發(fā)言人勃勒東還一直對他不滿呢。一直到后來他石破天驚地用一個在商店可以買到的陶瓷小便器來作為展覽藝術品，他只是命名了一下，就改變了一件制成品的命運。

在生活中，由于他父親積累了很多財富，因而鼓勵孩子們自由發(fā)展，他的兩個哥哥都是藝術家。他從來也沒有為物質(zhì)財富，為掙錢發(fā)愁過，一生都專門從事藝術的創(chuàng)造與思考。這是令人羨慕的，而且，他很早就意識到作為一個藝術家，家庭、工作、財富、孩子、女人對于他都是可怕的，會影響他的藝術靈魂的自由，所以他一直沒有結婚，但在生活中，在社交場合中他又是一個極有魅力的人，哪里有他在，哪里的氣氛就十分活躍，喜歡他的女士很多，但他一直沒有挑一個結婚。后來他迫于某種壓力，和美國一個富翁的女兒結了婚，但婚后他仍舊過著婚前的散淡生活，下棋、漫游、做藝術品，結果妻子友好地和他分手了。這樣一直到他晚年，60多歲的時候，覺得老了需要有人相陪相伴，才和一個富孀結了婚。