導語：如何才能寫好一篇財務戰略問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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根據4號公告所涉及的十家上市公司財務造假情況如下：

1.2003年湖南某上市公司，據分析是天一科技，為掩蓋其利用募股資金和銀行貸款1.94億元，轉移賬外買賣股票的事實，與其在當地的開戶銀行相互串通，通過偽造銀行對賬單的方式，多記存款1.31億元，少記貸款7100萬元，造成資產、負債均不實。

2.在2003年山西省的漳澤電力公司所屬的發電廠違反了國家規定，累計提取了3965.8萬元的“地方電力建設基金”，計入了生產成本。2003年末，發電廠以“能源基金”名義，將上述資金金額上交給上市公司，上市公司直接將此筆資金在“其他應付款”掛賬，造成2003年生產成本多計了3965.8萬元。中瑞華恒信會計師事務所未能查出上述問題。

3.四川省天科股份于委托購買國債的名義，將3000萬元資金交給深圳幾家公司，實際用于股票買賣，截止2004年3月已損失1623萬元。

2004年3月，該上市公司為掩蓋上述委托理財損失，與其大股東控制的某公司簽訂了虛假協議約定由該公司出資3000萬元。受讓上市公司委托理財形成全部財產。雙方在當月另簽合作備忘錄，約定原投資損失仍由上市公司承擔，該上市公司未能將此重要信息對外披露。

該公司已被證監局立案調查，該公司2004年年度報告稱：2004年3月，公司將3000萬元委托理財項目轉讓給成都博宏，實質是以受控證券投資賬戶內的1400余萬元資產換取了3000萬元無保障的債權，擴大了公司風險。同時，截止到2003年7月末，成都博宏僅歸還100萬元，涉嫌關聯方占用公司資金2900萬元，公司也以挪用資金罪舉報前高管，根據整改公告顯示該公司財務管理和對外投資失控。

4.2002年，湖北武昌魚公司的子公司與武漢某公司簽訂供貨合同,金額共計1.07億元，截止2003年12月底，該上市公司的子公司賬面反映將1.07億元全部預付給供貨方，但截止檢查日，該子公司實際收到2311萬元的貨物，其余款項均由供貨方直接或間接付給上市公司的第一大股東，形成大股東占用資金8376萬元。

5.南京熊貓在2003年11月，為了掩蓋大股東占用資金的真實情況，向兩家有限公司開具了兩張金額均為4000萬元的本票，上述兩家公司將上述8000萬元本票直接背書轉讓給該上市公司大股東，大股東用此款歸還了占用上市公司的資金，上述交易在一天完成。上市公司替大股東出錢歸還欠款的行為，造成財務信息披露不實。信永中和會計師事務所有限公司對該上市公司進行審計。其注冊會計師未能查出上述問題。

6.天津磁卡2003年與天津某建設開發有限公司（下稱“開發公司”）和天津某文化交流中心（下稱“交流中心”）分別簽訂資產置換協議，開發公司將其評估價為3247.61萬元的房產與上市公司的應收款進行了等值置換，交流中心將其評估價為4406.53萬元的房產與上市公司的應收款進行了等值置換。因開發商原因，上述兩處房產均未取得土地證及房產產權證，造成資產置換存在風險。該上市公司年報未披露上述兩項債務重組置換的7654.14萬元房產未能取得房產證的情況。該公司在2005年4月29日《增補2005年第一季度報告中其他業務利潤的相關事項公告》中做了披露。

7.華菱管線這2003年進行了在建工程——連鑄高效化技術改造工程項目，當年完成投資額14410.93萬元，已轉固定資產（暫估）9019.72萬元。而年報中只披露了當年完成投資額1270.53萬元，少披露當年完成投資額1705.4萬元，未披露已轉入固定資產的9019.72萬元，造成財務信息披露不實。

另一在建工程——以轉代平工程項目，截止到2003年底在建工程項目賬上未記錄投資完成情況，但該上市公司年報披露該工程投資完成情況:為期初余額7180.66萬元，本期完成5839.06萬元，已轉固定資產13019.72萬元。造成會計帳目和財務報告數字不符。

8.ST昌源在1996年～2001年期間，為多家公司提供擔保，取得貸款人民幣1.56億元，港幣3747萬元。2000年以來，上述公司因無法按期償還銀行貸款，經法院判決應由ST昌源承擔連帶賠償責任。該上市公司僅對應賠償的貸款本金計提預計負債，對應賠償的貸款利息1616萬元一直未計提預計負債，造成利潤不實，未計提部分占2002年當期損益的213.6%，根據其年報，該上市公司2002年利潤總額微756萬元，以《4號公告》所述公司應計提未提的預計負債1616萬元，恰占213.6%，由此可見，當年利潤為虛假數字。

9.古井貢1996年以來，未經國家稅務局批準，與其全資子公司匯總合并繳納企業所得稅。致使2003年少繳納企業所得稅5910萬元，占當期損益的176%，2005年6月27日，古井貢公告，州古井銷售公司未經國家稅務總局批準自行與本公司合并繳納企業所得稅，造成了2002年少繳納企業所得稅3966萬元，2003年少繳納企業所得稅5925萬元。

10.吉林敖東在2003年為其5家子公司提供貸款擔保，擔保總額為1.08億元，該上市公司未在年報中披露。

二、上市公司財務造假的原因

1.法制不健全，執法不嚴格，法制觀念淡薄。

(1)從法制建設的角度看，近幾年來，我國雖然制定和修訂了不少財務法規，但從實際情況來看，有些法規沒有制定與之配套的實施細則,法律條文過粗,致使執行起來依據不足，可行性較差。

(2)執法不嚴，長官意志濃厚，雖然《會計法》對財務報表及其他會計資料的真實性、準確性、完整性都做出了規定。但是，上有政策，下有對策，在一些單位的行政領導的心中，法律法規意識淡薄，長官意志濃厚，全然不把會計法規放在心上，虛報瞞報，隨心所欲，甚至是憑感情辦事，關系比法大，權大于法，甚至會計人員也無法堅持原則。

(3)企業法制觀淡薄。

2.企業內外部監管力度不夠。從上述10家上市公司財務造假的事實可見為10家上市公司進行審計的會計師事務所，均沒有發揮很好的監督作用，大部分注冊會計師對上市公司財務造假的事實查不出，即使有幾家能查出的，也沒有在審計報告中予以指明。企業內部的會計監督基本不起作用，大都是按長官意志做帳，因此，企業一旦出現財務問題，很難查出。

3.注冊會計師素質有待提高。(1)是注冊會計師的思想素質和職業道德素質不高，在審計工作中，不能堅持原則，嚴格按照會計法規辦事。(2)是注冊會計師的業務素質不高，上市公司略施小計，注冊會計師就查不出問題了。

4.注冊會計師的行業準入制度不完善。如果，我國有關注冊會計師的管理法規能夠這樣規定：凡在審計工作中遇到上市公司財務造假而不予以指出的，無論是查不出，還是查出而不指明的，應該取消其注冊會計師執業資格五年。那么，上市公司的財務造假問題就會在一定程度上得到改善。

三、上市公司財務造假的防治對策

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關鍵詞：企業財務；戰略；實施

        一、

        所謂財務戰略是以企業戰略為依托，以資金為紐帶，通過資金的合理籌集、統籌安排及有效流轉，實現財物資源的高效配置，優化企業財務及整體業績，推動企業戰略目標的穩步實現。財務戰略具有全局性、相對獨立性、支持性、綜合性、導向性和動態性等特征。

        財務戰略是戰略思想與財務活動的融合，即財務活動不僅局限于企業運營的輔助職能管理，更上升到戰略與規劃的高度，為企業戰略實施提供配套支持，理順并規劃各項財務活動，使之共同服務于特定的戰略目標，充分運用投資策略、融資策略、股利分配策略、營運資本管理策略等戰略手段，從而有效實現財務戰略及企業戰略目標。

        二、

        企業戰略的內容主要包括：投資財務戰略、融資財務戰略、股利財務戰略和營運財務戰略。

        （一）投資財務戰略。是企業財務戰略的核心和基礎，一方面投資財務戰略直接體現了企業的戰略目標，主要體現為固定資產投資、流動資產、無形資產投資（如研究開發投資、品牌投資等），甚至是項目投資、證券投資、產業投資和風險投資等；投資目標包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的．但投資成功，亦利于企業長遠發展。另一方面投資戰略所確定的投資方向、規模決定了融資的方式和數量，而投資的時機和進度影響著企業的融資和營運資資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業的股利分配以及財務風險控制。投資財務戰略是企業在長遠戰略的支持下，在充分分析內外環境中各種因素的前提下，為實現企業整體戰略而對企業長期的投資行為所做出的整體籌劃和布置，它對企業資源的運用具有戰略指導作用，投資財務戰略直接聯系資金投入與資金收益的一項戰略，財務戰略的推行必須重視投資戰略的實施與運用。其重點是優化投資結構、提高投資回報，合理確定各類投資的比重和布局，力求實現企業投資效益最大化。

        （二）融資財務戰略。是指企業在整體戰略指導下，結合投資財務戰略的需求，合理預期企業戰略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內的融資規模、融渠道、融資方式、融資時機等內容做出合理規劃，并以優化企業財務資本結構（資產負債率）、為整體戰略實施提供資金保障、以降低財務風險為目標既要融資企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的融資戰略。

        （三）股利分配財務戰略。是企業融資、投資活動的邏輯延續，是財務活動的必然結果。股利決策包括支付給股東的現金股利占利潤的百分比、絕對股利變動趨勢的穩定性、股票股利和股票分割、股票回購等。股利支付比率決定了企業的留存收益，必須本著股東財富最大化的原則決定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持續增長的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加額外股利政策。

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關鍵詞 發展戰略 SWOT模型 財務戰略 保險公估行業

一、緒論

保險公估行業作為保險中介市場的組成部分，其發展速度也在不斷加快。目前，為數較少的保險公估公司成立保險公估集團，占領著大部分的市場份額。多數的公估公司仍處于發展的初期階段。

財務戰略的選擇要考慮企業不同發展階段的經營風險和財務特征，并隨著企業環境的變化及時進行調整，以保持生命力。通過對公估業財務戰略分析，將財務戰略管理思想運用到實際工作中，實現資金的高效使用，對企業在市場占有率、技術水平等方面都有著非常重要的作用。

本文基于企業財務戰略目標，分析外部的機會和威脅，了解企業內部優勢和劣勢，利用“SWOT”模型，選擇適合的財務戰略，并對財務戰略實施提出保障措施。

二、保險公估行業的財務特征

（一）從產業經濟特性分析：行業平均利潤低

2014年中國保險行業協會內部數據統計，公估公司排名第一的民太安保險公估集團有限公司，實現收入3億元，收入利潤率3.5%；保險經紀公司排名第一的英大長安保險經紀集團有限公司，實現收入6億元，收入利潤率達到20%以上。保險市場公估業利潤率水平低下得到普遍認同。

（二）公估機構議價能力弱，公估收入增長緩慢

公估公司議價能力弱，公估收費低，業務增長緩慢。具體表現在：首先，公估公司面向的委托人是保險人，公估收費基本上按照保險人出具的價格。其次，保險人在委托案件后，可以主觀地評判公估人業務處理質量，在公估收費上打折扣。

（三）成本核算期長，資金周轉慢

公估人在受理案件時先期自行承擔查勘成本，在與保險雙方溝通達成一致后，出具公估報告向保險人收取公估費。根據保險產品種類不同，案件查勘成本核算期不同，公估結算收費期也就不同。例如，企財險理賠業務，要多次進行現場查勘或與保險雙方溝通，成本期少則兩個月，多則達兩年以上，往往當年的收入與當年的成本支出不匹配。資金回籠慢，影響了企業資金的正常周轉。

（四）企業資產負債率低

我國的保險公估業仍處于成長初期，公估公司投資者多以自然人或民營企業為主體，較為注重市場風險和財務風險，大多數公司依靠自有資本金進行投入，不過多依靠銀行資本。使得公估行業資產負債率普遍較低。

三、保險公估行業財務戰略搭建：基于SWOT模型分析

（一）公估行業的SWOT分析

（1）公估行業發展優勢（S）。首先，大多的公估公司能夠自覺地進行成本控制，并貫穿于服務過程的始終。其次，公估公司股東多為保險界人士，能夠吸引一些戰略資本的進入，融資能力強。最后，公估業培養了大批具有專業水平和能力的理賠人員，是保險市場發展不可缺少的生力軍。

（2）公估行業發展劣勢（W）。目前，我國的公估業發展受限于多種因素影響，具體表現在三個方面：首先，公估業處于保險產業鏈下游，業務增長受控于保險公司。其次，公估市場的供求偏差大，供需價格難達成一致。最后，公估服務品種單一，專業技術力量薄弱。

（3）公估行業發展機遇（O）。在現有的保險產品上公估仍具有潛力，產品線可延伸。近年來發生的自然災害、意外事故等特大保險案件，使更多的社會群體認識到購買保險的重要性，特別是新國十條的出臺，政府參與保險的力度加強。向政府和社會團體提供風險管理服務是公估發展的新思路和方向。

（4）公估行業發展威脅（T）。公估業內的競爭尤為激烈，表現在：首先，強勢的保險公司自籌公估公司或擴大理賠隊伍，壟斷人才市場。其次，除公估機構外，司法鑒定機構、資產評估機構、物價鑒證中心等，都可以從事保險公估工作。再次，行業的并購整合形成市場壟斷，一些有實力的經紀公司、公估公司進行縱向、橫向并購或戰略聯盟，搶占更多的市場份額。最后，國際化的公估公司加入，使得國內公估業競爭加劇。

（二）基于SWOT分析法探討財務戰略

SWOT分析法提供了SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略，利用這種評估思想構建企業發展戰略，進一步搭建財務戰略。

（1）弱點―威脅WT組合實施防御型財務戰略。因公估服務質量問題受到委托方質疑，業務來源渠道受到嚴重阻礙，企業可采用防御型財務戰略。一方面通過減少現金流出，增加現金流入，穩定業務來源渠道；另一方面，進行橫向聯合或合并，謀取發展空間。

（2）弱點―機會WO組合實施擴張型財務戰略和穩健型財務戰略。外部環境有較大的發展機會，但企業本身存在弱點。應利用外部機會來改進和彌補內部弱點，如公估業成長初期，自身存在著人力、技術等方面弱點。面對行業的增長機會，可采用擴張型財務戰略和穩健型財務戰略，引進專業人才和招聘培養技術專家，或采取與國外公司技術合作的模式。

（3）長處―威脅ST組合實施穩健型財務戰略。企業利用自身優勢應對外部環境的威脅。例如，有些公估公司利用股東資源優勢，直接獲得指定公估人從而回避市場競爭；有些公估公司利用在某些產品服務上的優勢取得競爭優勢等。采用穩健型財務戰略，可使企業規模和利潤保持穩定。

（4）長處―機會SO組合實施擴張型財務戰略。這種組合戰略是依靠企業內部優勢抓住外部機會。對于資本雄厚的公估公司采用擴張型財務戰略，通過企業并購方式迅速占領公估市場。

通過SWOT分析，本文認為，當前公估業在初期發展階段，可以利用自身條件進行內部整合與外部并購或戰略聯盟，擴大市場占有率，應選擇穩健型和擴張型的財務戰略。第一，保險市場需求將激發公估業的新活力。2014年，保險行業保費收入20234億元，同比增長17.49%，賠款和給付為7216億元，同比增長16.15%。公估的服務也將是被保險人或第三方的需求。第二，提高公估業的知名度，使其得到各個行業的認可。

四、保險公估行業財務戰略實施的保障措施

（一）選擇適當財務政策滿足戰略發展需求

財務政策決定著一個企業的財務資源配置和使用的方向，同時影響著企業財務管理的效率。首先，在擴張型財務戰略中，投資政策上加大實體投資力度，增加新服務產品種類和擴大產品的延伸服務。其次，在穩健型的財務戰略中，充分利用潛在的獲利機會，采用謹慎的財務政策。最后，在防御型的財務戰略中，預防出現財務危機，節約成本，減少投資。

（二）強化財務風險管理，建立財務預警機制

企業的財務系統中都會存在無法預料和控制的客觀因素。因此，企業應采取有效的風險管理措施，將財務風險控制在可承受范圍內。

企業應建立財務預警機制，通過對財務報表數據和相關經營資料分析，預先將企業面臨的財務危險情況匯報企業管理者，分析潛在的財務風險。同時，加強企業管理者的風險責任意識，明確管理者負責本企業的風險管理，將可能發生的財務危機的責任落實到部門和個人，并制定獎懲制度，提高企業、全體員工的風險防范主動性。

（作者單位為北京君恒保險公估有限責任公司）

參考文獻

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【關鍵詞】企業集團；財務戰略管理；對策

1 財務戰略管理概述

財務戰略根據企業的發展目標，選擇與企業的發展相適應的時期，并且企業不同的時期相應的戰略規劃也會不同，應做出適當的調整。企業集團化的發展要和財務戰略保持相同的步調，企業集團的資源整合決定著企業的平穩發展，而財務戰略的實施是集團資源整合的重要部分，也就是說財務戰略的實施是確保企業財務戰略目標實現的重要保障。

2 企業集團財務戰略管理存在的問題

2.1 缺乏有效的財務戰略管理思路

集團戰略目標應該是順應市場需求的，設計滿足市場需要的產品，然后投放市場，因此財務戰略方面的思路要配合市場導向。戰略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導向，企業集團面對的市場是一個很大的經濟環境，企業的定位、模式都很重要。然而，有相當的企業集團財務戰略不是根據市場定位和總體戰略目標制定，也不是依據行業特點和企業的發展階段選擇的，而是在財務戰略管理中效仿其他財務戰略有效的企業的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務戰略管理模式，但如果不結合本企業集團的特點容易產生戰略不匹配的問題。

2.2 財務戰略管理執行力不強

企業財務組織必須服從財務戰略，財務戰略的變化必然要求企業對其財務組織進行相應調整，并支持企業財務戰略的執行。而有些企業集團的財務組織存在與市場經濟和戰略管理相脫節的問題，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。另外，在戰略形成和執行過中，往往會產生業務與財務的沖突。這種沖突主要表現在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。

2.3 財務戰略與總體戰略及其他職能戰略配合度較差

企業的總體戰略是制定職能戰略的根本依據，它規定了職能戰略的方向和內容及各職能戰略方案之間的關系，即職能戰略必須在戰略上協調一致。職能戰略的專業性特點往往妨礙二者的協調，但職能戰略的動態性能為協調創造條件：職能戰略隨不同時間在活動內容、重要程度和結構方面的變化將會導致職能之間相互協調、配合的變化。目前有些企業集團還不能實現職能戰略的動態管理或是動態性不強，導致職能戰略不能很好的為總體戰略服務，影響了實現戰略目標的進度。且由于各職能戰略之間的協調性差，造成相關職能部門互相推諉，權利責任不明確，從而降低了戰略管理的效率。

2.4 集團財務部分管理職能不符合戰略管理要求

有不少企業集團財務職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性。同時，財務信息又是繁多而廣泛的，如果只將經濟集中在傳統的財務管理上面，重視費用核算、財務核算，那么在新經濟時代，這些管理手段已經落后，這是財務信息的供給與需求之間的矛盾。

財務管理方面主要的弱點主要存在于資本與資金管理、預算管理方面，且未形成系統的財務信息庫方面。若要取得較高的財務管理效率，就必須對信息進行科學分類并與決策的需要相對應，這就要求企業集團的財務管理從會計核算型和日常理財型轉變為戰略管理型。

3 企業集團財務戰略管理對策

3.1 企業確定財務戰略重點在于集中優勢，向最好方向發展

財務戰略重點是指對戰略目標的實現具有決定作用的重大而又薄弱的環節、項目和方面。企業在確定財務戰略重點時，要分析主觀條件，將自己的優勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業整體經營活動向最好的方向發展。財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。

3.2 企業財務戰略措施提出具體的財務行動方案

財務戰略措施是指企業為實現財務戰略目標而采取的具體手段和方法，是財務戰略行動方案的具體化。制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。

3.2.1 建立不相容職務分離控制的財務控制體系

將授權批準與執行業務的職務分離；執行業務與監督審核的職務分離；執行業務與會計記錄的職務分離；財產保管與會計記錄的職務分離；執行業務與財產保管的職務分離，形成相互制衡、相互監督的內控機制。

2.2.2 加強集體企業的授權批準程序

將企業所有經營管理活動納入授權批準范圍，以發揮會計的監督職能，增強集團對下屬各公司、各部門運營的過程控制。根據企業經營活動的重要性，界定授權批準層次；明確被授權人在履行職責時需承擔的責任；確定各類經濟業務的審批程序，確保全面預算和控制的有效性。

3.2.3 要求形成集體全員的內部控制觀念

要求集團財務人員必備財務內控機制運行所需的財務專業知識與技能，以確保財務工作順利進行；集團各級負責人、業務人員及其他所有員工也需掌握與崗位和職位相應的財務知識，以便有效地支持、配合財務部門順利建設和施行財務內控。

3.2.4 建立集體全員的內部控制觀念，形成嚴密的內控實施的組織結構

樹立集團全員財務內控觀念，架構財務內控體系實施成員的組織結構，形成結構合理、程序嚴密及制約有效并匹配企業規模、環境、技術、特性及戰略的企業管理運行機制，以落實不同層次財務內控職責、職權的基礎分工，進行科學的分項管理及執行與監控。

3.2.5 健全集體的內部審計系統

由內部審計系統擔當對整個集團公司內部會計控制活動的監控，對企業內部經營管理成效進行監督與評價，并向管理者反饋監控及其他相關信息，為糾正內部會計控制偏差、完善內部會計控制提供依據，以便集團公司對關聯企業的多角度、全方位監控，保證預算控制體系實際有效。

3.2.6 設置專門的內部控制的機構

建立并規范包括集團決策層和管理者、風險管控職能部門、經營系統、內、外部審計等部門在內的各級風險管理內控體系；設置專門的財務內控、內審機制和機構，并將內部控制最高決策機構設在董事會，形成董事會控制下，適應集團組織架構、經營特點、管理風格的各部門職責明確的管理體系。

3.2.7 發揮集體內部控制的作用，對財務核算工作進行監督

通過集團公司財務管理內控機制對本集團財務部門所進行的會計核算、會計記賬及會計報表編制等財務工作進行的審查和監督，保證會計信息的實時性、準確性和可靠性，準確評價財務工作及綜合管理工作成效，為集團決策層和管理層進行相關決策及實施重點管理，有效地計劃和開展經營活動，及時發現和糾正集團在復雜的財務工作中出現的各種問題提供參考依據。通過集團財務管理內控機制同集團其他機制的相互配合與協調，減少違反集團財務制度及其他制度的情況發生，使企業的日常財務及經營工作正常有序地開展，如期實現企業財務管理目標及其他經營目標。通過集團公司財務管理內控機制對可能發生的財務風險及風險可能導致的后果進行合理預測，對其潛在的危害性、受益或有較大獲利以及能夠促進集團持續發展的機遇進行合理評估，有利于管理決策者在集團面臨與風險共存的機遇時，做出既能抓住機遇又能合理防控財務風險的正確選擇。

3.2.8 發揮集體內部控制的作用，提高企業的管理水平

通過集團公司財務管理內控機制，企業決策層、管理層及員工共同對企業各項制度進行積極有效的評估和改進，促使企業自身經營管理水平和企業員工綜合素質及專業水平提高。

3.2.9 形成全面預算管理與內部控制相契合的集體內控體系

將集團財務管理、全面預算管理、內部審計及其遠程控制同歸于財務內部控制體系，形成包括控制內外環境、控制活動、風險評估、監控及信息傳遞的全面預算管理與內部會計控制契合的集團財務內控的專業體系。

4 結語

目前的市場競爭日益激烈，對于一個企業，尤其是基于集團企業，想要取得長期穩定發展，就必須不斷地提高自身的競爭力，加強戰略的實施與規劃。而財務戰略制定的主要目的就是為了提升企業的核心競爭力，從而獲得更大的利潤，所以加強財務戰略管理是企業集團現階段應該著重加強的方面。企業集團應該轉變以往的財務戰略的觀念與認知，根據企業集團的不同時期的不同情況制定相應的財務戰略，只有這樣才能加快企業提升競爭力的速度，增強企業的整體實力，是企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1]王曉琳.企業財務戰略選擇問題的分析[J].中國鄉鎮企業會計，2011，4.

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大連港是全國港口之一，就我國地理位置而言，處于北方，是東北地區最大的港口和最重要的綜合性外貿口岸，是東北的樞紐港口，其經濟腹地折射到遼寧、吉林、黑龍江東北三省。就世界地理位置而言，大連港是西北太平洋的中樞，作為東北亞經濟圈的大連港，其區位優勢意味著其能與遠東（含俄羅斯東部、日本、韓國、朝鮮）、北美、南亞、歐洲等地區國家進行便捷的貿易往來。

港口根據主要貨物、發展策略、活動范圍、組織特性、生產特性等綜合因素衡量，可以劃分為第一至四代港口（聯合國貿易發展委員會UNCTAD相關文章所述）。UNCTAD認為第四代港口是以集裝箱為主要貨物，以港航合資及港際間策略聯盟為發展策略，注重樞紐港與轉運港結合以整合物流的綜合性功能港口。在UNCTAD對第四代港口定義的基礎上，結合我國大型港口實際現狀，對第四代港口的涵義進行了拓展與延伸。如吳鵬華（2009）認為第四代港口應是綠色的、科技的、供應鏈服務、協同競爭的精細化、柔性化港口。席平認為第五代港口要注重港口業務，以主業發展為核心，輔之以適當的集疏港、物流供應鏈發展，加深與經濟腹地（直接與非直接）的貿易合作。港口理論指引港口發展，對第四代港口與第五代港口的理論認識有助于我國港口的科學、合理規劃與發展。

從目前的發展來看，大連港處于第四代港口的關鍵戰略機遇發展時期，且自身也于2015年提出以邁向第五代港口為轉型重點的發展目標。本文基于財務與戰略視角，結合第五代港口相關理論概念，對大連港進行綜合分析。

1 大連港發展現狀

1.1 財務視角下大連港發展現狀

大連港集團的主營業務有油品/液體化工品（下稱之為油品部分）、汽車、雜貨、散糧等碼頭相應的物流業務與貿易業務以及集裝箱、礦石、客運滾裝碼頭的相關物流業務，還有港口增值與支持業務（下稱增值服務部分）。

從財務視角下看，大連港集團2016年實現凈利潤同比2015年增長9.6%，其中營業收入同比增長44.2%，這體現出了大連港集團的整體業績與績效處于增長狀態，發展態勢良好。較為突出的是，大連港集團的財務費用由2015年的5.2億多元降至為2.5億多元，同比降低50.7%。從深度角度看，財務費用降低使得大連港集團綜合資金成本降低，并體現出了大連港集團良好存量資金的存管優化體系以及良好的境內外資金聯動運作。聯系大連港集團的2016年40.11%的資產負債率來看，同比2015年下降7.2%，集團資本結構合理，償債能力以及資金流動性能力（持有現金及現金等價物同比2015年增加約36億元）均有所上升，因此整體上看，大連港的可持續發展能力是得到風險控制、資金運作以及寬松現金流的保障。從盈利能力上看，2016年大連港集團主營業務利潤率為10.48%，相比2015年下降5.4%，但總資產利潤率波動不大，反映出大連港集團通過多元化經營與服務與投資等其他非主營業務途徑渠道上獲得了相應收益。此外，從大連港集團籌集資金的使用情況來看，截止2016年底大連港集團投入5000萬資金用于信息化建設，投資840.415萬元于大窯灣三期碼頭、投入3.2億元于LNC項目，且資金全部使用完畢，并且大連港集團投入了十幾億資金于新港原油等儲罐項目。總體來看，大連港的資金使用質量較高，沒有粗放式的投資項目或用于基建，而是有針對性、發展性的使用資金。

1.2 戰略視角下大連港發展現狀

從近幾年大連港的發展現狀來看，在綠色轉型發展方面，2014年大連港被列為“全國節能減排試點港”，投入數十億元在港口綠色生態項目，優化碼頭基礎設施設備，應用綠色環保節能材料與設施，如LNG綠色碼頭（旨在發展天然氣綠色產業、建設海上油氣通道、增強資源保障能力）已經建造完畢，并已獲盈利；集裝箱場橋儲能能力源已改造為大功率鋰電池驅動。此外，在“一帶一路”建設海洋強國、環渤海戰略等戰略的指引下，大連港積極構建服務環渤海、面向東北亞的中轉樞紐，有力保證口岸箱量的穩中有升。在主營業務發展方面，大連港在油品、雜貨、散糧方面都加強了基礎措施建設以及物流優化、資質認證，例如2016年6月大?B港集團成為中國北方首家具備靠泊全球最大型油輪（ULCC）資質的港航企業。

2 大連港發展存在的問題

2.1 委外理財產品面臨取舍，結構性存款面臨風險

大連港集團2016年其他流動資產為508815328元，相比2015年同比增長453.33%，高達五億元的其他流動資產主要原因是大連港集團2016年度購買了銀行理財產品。據統計2017年第一季度，大連港集團也購買銀行理財產品的。購買的銀行理財產品行為實質是大連港委托銀行進行相應的資產管理，從大連港購買的銀行理財產品來看，大部分是保本型理財產品和信托理財產品，意味著相對較低的風險與相對較低的收益。隨著金融市場監管趨嚴，銀行面臨宏觀審慎評估（MPA）體系的考核，表外業務受到更加嚴格的監管與管制（通道業務被證監會全面叫停），大連港集團的委外理財產品雖然在風險上相對較低，但趨嚴的監管環境可能會影響到委外理財產品收益，大連港集團后續委外理財產品的收益面臨不確定性，是否將資金用于其他項目投資。此外，大連港集團擁有大量的結構性存款，結構性存款是較高收益與對應風險的結合，面臨著利率、匯率及流動性較差的風險，從目前來看，大連港的結構性存款取得的收益較大，但在監管形式趨嚴、金融市場波動相對頻繁的情況下，仍面臨較大風險。

2.2 相關業務成本上升，結構尚缺完善規劃

大連港集團2016年營業收入比2015年增加44.2%，而2016年營業成本同比增加53.8%，毛利率同比降低5.6%。這反映出其相關業務成本上升，成本結構尚缺完善規劃。其產生根本原因是缺乏有效的統籌規劃與成本管理，就油品部分業績來看，其2016年營業收入高達61億多元，比去年同比增長196%，但毛利率同比降低27%，雖然有一部分因素是人工成本與資產折舊成本增加，但其實質體現了資產管理相對不足。至于大連港集團雜貨與散糧部分，其業績均為虧損狀態，毛利率均下降，且雜貨部分虧損嚴重（2016年虧損3700萬元，而2015年僅為650萬元）。因此，雜貨與散糧部分成本管理與優化措施不足，存在改進空間。

3 大連港發展相應對策研究

3.1 加強管理與決策功能

大連港集團需完善管理與決策體系，對委外理財產品進行審慎性評估，權衡其成本與收益配比，是否優于其他金融市場產品的投資和其他項目的收益，并對其結構性存款和其他的金融類產品（資產端與負債端）也要進行數據分析和審慎管理。

3.2 優化成本，提高效益

成本是看得見、管控好的指標，大連港應當主動分析主營業務成本結構，對于成本上升，毛利率有所下降的業務，要分析原因，采取相應成本優化措施。降低相關業務成本，完善業務成本結構，能夠釋放業務潛力，提高效益。

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關鍵詞：房地產 財務管理 問題 策略

房地產企業的崛起和發展加速了房地產市場的升級和變革，在發展過程中，財管管理問題是企業最為關注的話題，因為，財務狀況是企業能否立足于激烈市場競爭中的核心要素，是企業安身立命的根本。財務管理能使企業在理財方面更加集中，優化籌資與投資機制；能對考評管理起到積極的輔助作用；能使管理變的更加專業，監督變得更加嚴格。然而，在飛速發展的社會主義市場經濟體制下，傳統的財務管理已不能滿足現代企業發展和競爭的需要，各個企業都在尋求新經濟形式下，實際解決房地產企業財務管理的問題關鍵所在，探討解決問題的方法和策略，以促進企業核心競爭力的提升。

一、房地產企業財務管理的特點

1、資金投入密集且周轉期長，籌資任務重

房地產企業財務管理中，資金管理問題是首要解決的。首先，房地產開發建設前期需要有大量的資金注入，因其建設的周期比較長，涉及的范圍又廣，受房屋的工程等價和高額地價等方面的因素制約，資金投入密集且資金數額較大，開發建設需要經歷從征地、土地開發、房屋建設到竣工等隊段，歷時較長，資金周轉期長。幫需要企業通過多種渠道進行資金籌集，而且籌資數額大，籌資任務繁重。

2、投資風險大，決策要求高

房地產具有投資額大、開發周期長，企業內外環境較復雜等特征，涉及到諸多不確定的因素，從而加大了整個房地產企業的經營風險，對投資項目的成敗和企業的經濟效益起著決定性作用。因此，房地產的開發和決策也顯得尤為重要，財務管理人員要做好對企業投資的分析和決策工作，在項目的開發和投資階段提高警惕，通過減少對投資決策方面的失誤來降低整個企業的經濟損失，保證分析決策工作的可靠性和及效性，有效的降低風險，分散風險。

3、財務關系涉及范圍廣，較為復雜

房地產企業外部聯系范圍較廣，企業財務管理內容復雜，財務關系不僅包括與企業債權人、債務人、被投資單位、投資人及內部職工之間的關系，還包括與國土、環保、規劃、建設等各個政府部門之間的監督與被監督的關系。比較復雜的企業財務關系會使得企業的財務管理呈現多樣化，復雜化，加大管理難度，形成管理風險。這就要求房地產企業在進行財務管理工作時，要與不斷變化的外部環境時刻保持密切聯系，保有更強的靈敏度。

二、房地產財務管理中存在的問題

1、財務管理模式滯后

房地產企業財務管理制度不夠健全，管理模式陳舊，有些房地產企業對財務管理不夠重視，在進行日常管理和招標投標工作中，沒有進行財務方面的衡量，把財務會計人員當作是專門整理發票、記賬的人員，專業財務管理缺失，方法滯后。另外，缺乏完善的管理規章制度，財務管理工作沒有可遵循的依據，企業資金管理比較盲目，資金分散，企業重視成本核算而忽視成本控制，對財務管理的把控能力減弱。

2、財務管理信息孤島現象嚴重

房地產集團的各子公司的信息化工作都起步較早，為公司運作提供了方便。但是由于各子公司間運用的財務軟件都不盡相同，集團很難對各子公司的財務數據進行有效的匯總分析與管理，規劃統一工作，形成信息孤島現象。另外，在集團的下屬企業中，系統之間不能實現無縫對接，核算人員只能根據相應的業務交易所進行處理，然后整理成憑證，降低了數據處理的時效性和準確性，信息孤島現象嚴重。

3、資金管理制度不健全

房地產企業沒有根據業務發展建立起財務長期增長模型，沒有設定明確的股利分配政策、資本回報率和資本結構標準，短期負債比例高，經常會發生資金閑置或不足的情況；投資項目一味的追求多元化經營，選擇追求短期效益，應收賬款回收速度慢，盲目性較大，資金流動出現障礙，經常造成周轉不暢的局面，總體經營戰略不清晰。

三、房地產企業財務管理的中存在的問題及發展策略

1、對開發項目進行可行性分析，加強風險把控

企業一定要在項目開始運作之前，對項目進行可行性研究和分析，提高科學決策能力。財務管理人員要結合項目本身的特點，對項目運行中可能遇到的所有問題進行預測 ，重點把握籌資資本、籌資規模、首期投入資金、在建時所需常規資金和預期收益等幾方面的可行性分析，對房地產市場進行充分的調研，提高房地產企業財務管理人員對投資風險的管理意識，在投資風險決策的過程中努力保持穩健性，在投資決策中對風險和收益進行嚴謹的分析，最好是運用財務管理軟件對項目投資進行可行性分析，這樣才能有效的加強風險防范和風險控制，增強項目本身的把控能力，有效促進房地產企業的發展。

2、健全財務管理制度，加強項目運營控制

健全的財務管理制度是企業健康運行發展的根本保障，企業應建立完善的財務管理制度，用制度來規范企業項目運作。首先要設立專門的企業管理機構，保證樂業財務管理工作的正常運行。其次是財務管理人員要根據項目管理的需求和特點，制定相應的管理制度，并在實踐中不斷修訂和完善，再次在資金管理中，對所有資金的收入和支出，都嚴格按照規章制度執行，充分發揮企業財務管理人員應有的作用。最后，財務工作人員除了對會計結果進行審核外，還應積極參與到項目經濟合同的會審和項目的預算當中，全方面監督經濟合同的履行情況。

另外，企業領導者應規范房地產主要經濟業務的財務收入和支出的審批過程，審批人員對自身的審批依據、審批職責和審批權限進行明確和了解，并根據企業的業務需要制定專項的管理制度，完善財務核算的辦法及監督手段。

3、構建統一的信息化管理系統平臺

信息化是現代企業的重要管理工具，更是房地產企業財務管理中重要的管理支撐點。以集團組織建構為基礎，運用信息化管理手段，建立統一平臺的系統的網絡管理體系，把集團內所有數據和信息資料在同一數據庫中集中處理，對房地產企業集團管理的各項業務進行集成應用。實現資金管理、預算管理、數據分析、財務管理和人力資源管理一體化，從而形成集團數據流和信息流統一的平臺，為企業決策提供完整、及時、有效、準確的信息。信息管理平臺的應用能降低成本，有效提高房地產企業的效率不，加快發展并實現精細化管理，從而控制運營風險，提高產品質量，提升綜合競爭力。

4、實行全面的資金管理，提高企業資金的使用效益

房地產企業財務管理工作的中心就是資金的管理，財務部門應努力加強企業內部的資金融通工作，充分利用閑散資金，對內部的存款和借款設置出專項的賬戶并進行相應的核算和管理，對所需資金應上報相應的資金使用計劃后，再做統一的調劑和融通，通過合理的高度，充分發揮企業貨幣的時間價值，更好的降低企業資金的成本，提高資金的使用價值。

由于房地產企業項目資金建設周期長，投入量較大，應確定好最佳的企業資金結構，努力加強企業項目建設過程中的成本控制，在考慮企業資金的成本的基礎上考慮投資方案的選擇及可行性，對項目進行動態的評價和決策后再確定出最優的企業資金結構，以求最大限度的降低資金的使用成本。并應努力構建出多元化的籌資渠道，有效緩解企業資金的困難，增強企業的實力和競爭力。

參考文獻 ：

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關鍵詞：企業 財務戰略管理 問題 策略

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)12-172-02

財務戰略管理是立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理決定企業財務資源配置的取向和模式，影響企業理財活動的行為與效率，關系到企業的健康和發展。財務戰略管理是企業財務決策者在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理的中長期目標和戰略規劃，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。財務戰略是企業發展戰略的一個子系統，要與企業發展戰略相適應、相匹配。財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。但企業的財務戰略并不僅僅是單純地執行企業戰略，或被動地支持業務戰略和其他職能戰略，它具有自己的相對獨立性，對企業戰略及其他業務或職能戰略的制定起著決定性的作用。

一、財務戰略管理的主要內容

企業財務戰略主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。

1.籌資戰略是根據企業內外部環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構渠道與方式等重大問題進行長期地、系統地謀劃。籌資應遵循低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭性原則。

2.投資戰略主要解決戰略期間投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，投資目標包括收益性目標、發展性目標和公益性目標等，投資原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協同性原則。企業還需對投資規模和投資方式等作出恰當安排，確保投資規模與企業發展需要相適應，投資方式與企業風險管理能力相協調，投資規模不宜擴張過快，否則會使企業的資金、管理、人員、信息等無法跟上投資擴張的速度，從而使企業倒在快速擴張的途中，我國很多企業倒閉都是快速擴張的結果。投資時需要關注投資風險和企業管理投資風險的能力，不可在缺乏嚴謹的風險控制程序和能力的基礎上去追求高風險、高回報項目，否則會導致企業處于巨大風險中。

3.收益分配戰略，從廣義上講，企業的收益需要在其利益相關方之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東等，然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以，股利分配成為收益分配戰略的重點，其要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發多少股利及何時發放股利等重大問題，從戰略管理角度來講，股利分配戰略目標為：促進企業長遠發展；保證股東權益；穩定股價等，公司應根據股利分配戰略目標的要求，制定恰當的股利分配政策。

二、當前我國企業財務戰略管理方面存在的主要問題

1.對財務戰略的重要性認識不足，目前我國企業在財務管理上的觀念還較為落后，停留在傳統層面。普遍存在財務戰略管理思想缺乏、財務戰略管理部門薄弱、財務戰略管理技巧低下等問題。

2.財務戰略重制定、輕實施現象突出，一個規范的、全面的財務戰略管理過程分為三個階段，即戰略制定、戰略實施和戰略控制，這三者相互聯系、相互制約、缺一不可。從國內一些企業的經驗看，普遍存在在制定財務戰略的階段投入了極大的熱情和資源，請知名的咨詢公司進行調研策劃，進入實施階段后由于工作的復雜性和投入的進一步加大則熱情減低，特別是實施中遇到較大困難時就不了了之。

3.缺乏財務激勵機制，企業財務戰略的有效實施離不開完善的激勵機制。目前，我國一些企業雖然已經制定或實施財務戰略管理，但是卻沒有一套相應匹配的財務激勵機制。導致財務戰略管理缺乏主動性和積極性。

4.財務評價指標體系不完整也是當前我國企業財務戰略管理面臨的一個突出問題。現有的企業財務戰略管理中，傳統的財務評價指標體系仍然得到較大規模的運用，對大量反映公司業務和各項活動、甚至是戰略的非財務指標及客戶的滿意度等關注不夠，由此影響企業實施財務戰略管理的有效性。

三、企業財務戰略管理的實施策略

財務戰略管理存在上述的四個問題是當前企業財務管理的薄弱環節，也是制約企業進一步發展壯大的重大阻力。筆者認為，企業要做好財務戰略管理工作，需要做好以下幾方面工作。

1.塑造財務戰略管理文化，觀念決定行動。企業文化規定了企業的價值取向，企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵和協調等多種功能。在缺乏財務戰略意識的企業推行財務戰略管理，首先要解決的就是員工對財務戰略管理的思想意識、價值觀念和目標問題。因此，將財務戰略管理文化作為企業文化建設的重要內容之一，科學地制定并有效地執行財務戰略管理文化有利于全體員工在思想上高度重視財務戰略管理，在行為上與財務戰略管理的要求保持一致，從而促進財務戰略管理目標的實現。

2.科學制定財務戰略管理的目標，目標是行動追求的結果，是判斷行動適合與否的準繩。目標模糊或者不科學必將導致行動的無序性和無效性，最終使目標不能實現。戰略就是競爭優勢，戰略計劃唯一的目的就是讓企業盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續優勢。財務戰略管理作為戰略管理的一個范疇，它的目標應該是通過對財務資源的有效配置和財務活動的科學管理來提高企業核心競爭能力和創造持續的核心競爭優勢。該目標一旦確立，就應該成為企業及每個員工真正關心和考慮的問題，并且成為他們日常活動的導向和準繩。

3.開發和培養財務核心人力資源財務戰略管理的實施離不開高素質的財務管理人員。企業財務管理本身是一個復雜的系統，既涉及到會計、財務、審計等傳統基礎管理學科，又涉及到銀行、金融、資金管理、資本運營、信息化建設等現代管理知識。財務戰略管理則對財務人員提出了更高的要求，那就是能運用戰略思維對財務管理進行系統的思考，并運用戰略手段開展財務管理工作。因此，企業必須建立有競爭力的薪酬制度和有效的激勵政策，吸引高級財務人才，并充分發揮他們在財務戰略管理方面的作用。

4.建立科學的財務治理結構和制度，根據戰略管理理論“結構追隨戰略”的觀點，財務治理結構及其運行效率會對財務戰略的執行效果產生重大的影響。財務治理規定了整個企業財務運作的基本框架，財務管理就是在這個既定的框架中運行的。顯然，缺乏良好的財務治理模式將會導致財務戰略管理無法有效執行。財務治理作為一種根本性的制度安排，其實施必然需要通過一些具體制度措施來實現，這些制度舉措包括行為制度、激勵制度、分配制度、人事制度、財務制度等，都屬于組織管理制度。因此，企業實施財務戰略管理，需要建立科學的財務治理結構并且建立起規范的、與之相匹配的制度。

總之，企業需要構建完整的財務戰略管理體系，一個較為完整的財務戰略管理過程由以下五個基本環節構成，即：財務戰略目標的確立、企業內外部理財環境分析、財務戰略決策和選擇、財務戰略實施和控制、財務戰略計量和評價。財務目標的確立是財務戰略的邏輯起點，它為企業財務戰略管理提供了具體的行為準則。有了明確的財務目標才可以界定財務戰略方案選擇的邊界，才能排除明顯偏離于財務目標要求的戰略選擇。企業內外部理財環境的分析是企業財務戰略管理的基礎，財務戰略應該與環境發展變化的趨勢相適應。財務戰略的決策和選擇是核心，它決定了企業財務資源的配置和價值取向，企業必須著眼于企業內外部理財環境分析的結果，在結合企業未來發展目標的基礎上選擇合適的財務戰略。財務戰略實施和控制是財務戰略管理的重點，再好的財務戰略如果不能有效執行只不過是美麗的藍圖，企業財務戰略管理應通過戰略管理文化的建立和推行、財務核心人力資源的開發和管理、財務治理結構和制度的健全與規范等措施保證財務戰略管理的實施。財務戰略的計量和評價是實現財務戰略管理目標的重要保障。企業通過對財務戰略業績的計量，才能對財務戰略的實際執行情況與戰略目標進行比較和差異分析，從而及時采取有效措施，保證財務戰略目標的實現。

參考文獻：

1.傅元略.公司財務戰略.中信出版社

2.上海國家會計學院編著.高級會計實務.大連出版社

3.廖能成編著.財務戰略策劃.武漢理工大學出版社

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關鍵詞:財務分析；存在；問題

1前言

企業財務分析是指企業根據信息使用的目的不同，從財務角度入手，比照目標和標桿指標，對企業生產、經營和財務活動進行專業分析，揭示活動結果與目標的差異，探求產生差異的驅動因素，提出可供選擇的解決方案的過程。因企業運行環境變化快，需求、目標導向及分析方法的多元化，以及多部門多層次人員參與等因素，導致有些企業財務分析存在這樣或那樣的問題。本文提出了十個常見的問題，希望對企業的財務分析工作有所啟發。

2企業財務分析存在的十個常見問題

問題一:重會計核算，輕財務分析。

目前，我國仍處于經濟轉軌期。一方面，由于市場和自身的原因，有些投資者的投資決策和管理人員的管理決策很少依靠財務信息支持，造成使用者對財務信息的需求不足；另一方面，由于企業會計準則和制度調整頻繁，為了跟上變化，大部分企業的財會人員沒能處理好企業會計核算反映調整與財會工作服務經營管理兩者之間的關系，把大量時間和精力花費在學習新準則、新制度以及調整核算體系和會計信息系統上，很少有時間進行財務分析，從而也難以通過財務分析為企業決策者提供有效的財務信息產品。在會計核算按照國家強制提供的標準照章處理，企業對財務分析的需求和供給都不足的情況下，大部分企業仍存在重會計核算，輕財務分析的現象。

問題二:找不準需求，不知為誰服務。

在現實中，有些企業財務人員因不了解或不全了解相關各方對財會工作的需求程度，導致其不清楚財會工作為誰服務，反映在財務分析上則表現為:不清楚應為誰提供財務分析產品，應該提供哪些產品。

這些企業的財務部門不習慣與業務單位進行對接，習慣以總部為據點運營，將本部門定位為居高臨下的總部職能部門，不清楚財務分析的“客戶”，不愿意為業務部門提供個性化的財務需求。財務分析一種模式走天下、只出一種財務分析產品，財務分析報告專業晦澀，讓人看不懂。

問題三:定位不清，作用不明。

有些企業對財務分析的定位和作用認識不清，片面地重視企業財務分析，分析得很細，分析結果提示的問題也很到位，然而分析完后卻到此為止，沒有下文。他們錯將財務分析當作戰略執行分析的核心，而不是戰略與戰略行動方案。這樣一來，導致財務分析發現的問題越來越多，財務分析的作用似乎也越來越大，但企業仍在走老路，戰略執行或偏離目標，或困難重重。

問題四:只檢查過去，不指導未來。

受管理者控制性思維習慣的影響，有些企業習慣于對過去已完成、不變化、有結果的活動進行財務分析和檢查，而不能夠基于過去，結合當前，著眼未來進行分析和溝通。不服務于未來的財務分析，只會發現過去的問題和滿足于已取得的成績。

在信息的收集與處理上，這些企業的財務分析以內部的、靜態的的信息為主材料，很少采用外部競爭者提供的動態環境信息，從而使財務分析結果無法為企業戰略的動態調整提供指導和幫助，那么沿著這條路走下去是陽光大道還是荊棘叢叢就不得而知了。[]

問題五:找不到標桿，不知優劣。

由于沒有戰略、或戰略不清晰，或戰略沒有轉化為可執行的標準，有些企業對外不清晰行業競爭情況，不找或找不到外部標桿，不分析或分析不出自身的優勢與劣勢，看不到機遇與威脅。對內，缺乏走向戰略目標的明確的行軍路線和階段目標，走到哪算哪，甚至不清楚企業走到了哪一階段。

找不到外部標桿的結果是習慣于自我比較，習慣于與本企業的計劃比，與過去同期比，是計劃和過去存在問題還是當前存在問題，不得而知。沒有正確的比較就沒有真正動力，就不能找準正確的方向，找不準方向就不知企業存亡。

問題六:不考慮風險，或過于保守。

有些企業缺乏風險意識，決策不進行風險分析，過去運氣比較好，膽子大，財務分析從不考慮或很少考慮風險，對分析結果不進行風險調整，把偶然的成功當成決策系統的必然成功，導致企業決策層夸大自身能力，喜歡沖擊小概率事件，看不到前方萬丈深淵，直到風險變損失時，企業已陷入萬劫不復，難以重生的境地。

由于缺乏對風險的正確認識，有些企業懼怕風險，或缺乏風險管理制度和風險責任制度，要么視風險為洪水猛獸，要么但求無過，對存在風險的業務一律回避，滿足于賺取微薄的利潤，看不到風險中蘊藏的機會，錯失發展良機，以致落后遭致淘汰。

問題七:不計資金成本，影響效率。

有些企業財大氣粗，攤子很大，特別是一些壟斷企業，項目分析與內部核算不計資金占用成本，企業內占用大量資金的業務單元明為貢獻實為包袱。這類企業有時為了做大，并購了大量不計資金成本的微利企業，其結果是股東投資回報不斷受到侵蝕而企業卻渾然不知。這些企業雖長年盈利，凈資產回報率卻大大低于市場利率，占用股東和社會的大量資源低效運轉。

問題八:重財務指標，輕非財務指標。

貨幣計量假設雖然為財會工作提供了處理企業信息的便利，但也容易使一些企業只重視結果而不顧過程。有些企業重財務指標分析，輕非財務指標分析；分析的過程是從大結果到小結果；只出數字結果，而不清楚數字內涵，始終找不到產生結果的驅動因素，更沒有涉及解決問題的行動方案。

以價值為管理基礎的企業，傾向于降低成本和強化資產結構等較易達的的目標，常忽略外部眾多難以用貨幣計量的不可控因素的影響，遺漏一些非貨幣性的外部戰略性信息，對威脅與機遇的反應較慢；對內僅以財務指標評價，否決事關企業長遠發展的具有核心競爭力的新業務。新晨

問題九:習慣使用靜態分析，缺乏動態分析。

有些企業習慣于用靜態的思維、靜態的企業發展戰略、靜態的市場環境、靜態的生產經營計劃和靜態的員工需求與能力對企業進行靜態的分析。這些企業很少關注外部和內部的變化，很少動態地去修正和完善企業的戰略規劃，很少調整行動方案。從而難以做到與時消息，與時偕行，與時俱進。

問題十:不解剖整體，個體分析不足。

有些大企業、大集團規模越做越大，財務越分析越來越宏觀，出現了重視整體分析，輕視個體分析的一鍋煮現象。他們沒有像解剖麻雀一樣對企業各分部中心、各業務流程、各作業單元分別進行財務分析，因此也就分析不出個體的戰略貢獻，從而難以挖掘和培育企業核心競爭力；對分部中心的分析不客觀，不到位，就會造成低效率擠占戰略單位和高效分部資源的現象，而企業整體資源配置的低效，最終將影響企業整體效益。

篇9

關鍵詞：現代企業 財務管理 管理戰略

前言

21世紀的到來，給企業管理帶來了新的模式，管理戰略應運而生，而財務管理是管理中的核心戰略，有著不可比擬的地位。這就要求企業必須與時俱進，其財務管理必須具有戰略管理思想，從而向現代化企業發展。筆者從戰略管理的角度，研究了企業的財務管理戰略，分析了其存在的問題，并提出了相關解決方法。

一、基于戰略思想下企業財務管理出現的問題分析

（一）企業戰略型財務管理觀念存在的問題

目前，我國大部分企業經營者對財務管理缺乏深入認識，財務部門在企業決策中的作用只可窺見冰山一角。同時，企業發展過程中，管理人員的戰略意識淡薄，財務管理的戰略觀念未形成，財務人員的整體素質不高。國內對此方面的教育培訓也比較少，沒有相應的條件提供來對戰略型財務管理進行實戰。我國在與時俱進上步伐較緩慢，僅部分企業從戰略的高度對企業進行財務管理，幫助企業適應變化的社會環境。

（二）企業戰略型財務管理在內容上出現的問題

我國知識化經濟時代以來，很多企業對有形資產制定了戰略管理策略，但是卻忽略了無形資產，而無形資產主要是知識資本。一些企業沒有看到知識資本是企業未來發展起決定性作用的戰略資本，這是一個很大的漏洞。同時，很少有企業會將資本經營納入財務管理，這使得財務管理系統不完善，戰略有瑕疵。另外，我國財務管理內容很老舊，沒有新的成本管理制度和方法能與當下的經濟環境相適應，這使得我國企業的發展緩慢。

（三）企業財務管理戰略制定上出現的問題

我國企業在財務管理戰略制定上缺乏統籌兼顧，未能立足于市場經濟，方法也不成熟。如：在大部分企業缺乏財務管理的意識下，企業往往在籌資時不制定籌資策略，計劃性較差，經常導致企業資金周轉緩慢，融資的成本高，盈利較少。一個是財務管理層次較少，制定方法時，欠缺科學性，可行性，具有盲目性。另一個是不會進行風險分析，資源配置很雜亂，內部控制機制不完善，沒有從長遠發展的角度制定戰略，資本的利用效率較低。同時，在多變的市場經濟，財務管理缺少一套靈活全面且科學的內部控制制度，財務監督力度也不夠，常常出現財務問題，甚至造成企業資金大大流產。除此之外，我國一些企業沒有財務戰略聯盟的意識，孤軍作戰，沒有同盟戰友，只有敵人，企業發展舉步維艱。

二、對于企業財務管理中出現的這些問題的解決對策

（一）加強企業財務管理人員的戰略觀念的培養和思想教育

我國企業財務管理戰略要想實施并不斷提高，這就要求企業培養高素質財務人員，不斷提高財務人員素質。企業和其他機構可以提供培訓，在培訓過程中的不斷學習可以使他們不斷地更新觀念。同時，企業戰略型財務管理應貫徹人本化理財觀念、競爭與合作相統一的理財觀念、信息理財觀念以及知識化理財觀念，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。在市場經濟中，戰略型財務管理必然要求企業財務人員具有權變的理念，要根據具體環境的不同而采取相應的理財方法，企業才會增加競爭力，在競爭中不斷發展。除此之外，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。

（二）完善企業財務管理戰略的內容并構建體系

從上文中所闡述的問題，我國企業完善優化財務管理戰略內容刻不容緩。首先，無形資產將成為企業投資決策的重點，把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，結合財務，來搭建新的評價指標體系，幫助企業獲得更大的效益。其次，企業需要將資本經營納入財務管理體系中，綜合各種資本優化配置，有效經營，取得最大的增值效益。同時，戰略型財務管理應對資本經營決策和控制的程度與方法進行研究，改進成本管理的內容和方法，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移。戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本 管理制度和方法以及財務管理體系與經濟環境相適應。

（三）改進現代企業財務管理戰略的制定方法

在現代商品經濟條件下，企業要生存和發展，從財務管理戰略而言，必須加強企業財務的經營管理，向管理要效益，改進其戰略的制定方法。筆者對此提出了建議。一是提升財務管理層次，戰略型財務管理擴展了傳統財務管理的內容。制定方法時，企業應該采用分析法。企業分析金融市場以及產品市場的變化，同時對財務管理進行全面地增添新的內容，考慮信息時代的共享性、準確性和快捷性，獲取全面的信息。二是進行SWOT分析，優化資源配置，建立內部控制機制，管好用好資本，要根據市場經濟的客觀要求和企業的發展趨勢，合理配置企業有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經濟，財務管理需要建立一套靈活全面且科學的內部控制制度，加強財務監督力度。另外，建立財務戰略聯盟，尋求有著共同戰略意識的伙伴。雙方取長補短，真正實現優勢互補、協調發展，以確保企業戰略目標的實現。除此之外，改進預警分析制度，提早采取防范措施，知己知彼，消除隱患，為企業戰略目標的順利實現提供保障，同時實現資產的最優化組合。在制定方法上，企業一定要從財務管理戰略高度審視企業要面臨的機遇與挑戰，積極探索企業發展戰略，制定適合企業自身發展的財務戰略，充分發揮財務管理戰略的作用，從而提升企業整體價值。

參考文獻：

[1]張寧.現代企業制度下財務管理地位和作用[J].經商之道.2004.07

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1 財務戰略的內涵

企業的財務戰略是指企業財務決策者為使企業在較長的時期內的生存和發展，在充分預測、分析、估量影響企業長期發展的內外部各種因素的基礎之上，對企業財務作出的長遠謀略。企業的財務戰略管理目的是為了實現企業的戰略目標和增強企業的競爭優勢，運用財務管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃的過程。企業的財務戰略管理也具有顯著的特征他是以財務戰略為導向，以關注企業資金流為主要內容，以提升企業的競爭力為參數重視企業內外部環境因素對企業財務戰略管理的影響。

2 財務戰略的制定

制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

3 財務戰略的實施與監控

企業應當根據財務戰略，制定年度財務計劃，編制全面預算，將財務戰略分解、落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求等各個方面，確保財務戰略的有效實施。

企業需要做好財務戰略的宣傳、教育培訓工作，將財務戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。

企業財務戰略實施過程中，企業管理層和財務部門需要加強對財務戰略實施情況的監督檢查和動態監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離財務戰略的情況，應當及時進行內部報告；由于經濟形勢、產業政策、行業狀況、不可抗力、企業發展戰略等因素發生重大變化，確需對財務戰略做出調整的，應當按照規定程序調整財務戰略。

4 財務分析及改進建議

本文結合實例，以AB公司有關財務數據進行各項指標分析，提出經營戰略改進建議。

4.1 公司的市值降低的原因

在有效資本市場中，企業價值的大小在很大程度上取決于投資者對企業資產如股票等的估價，在估價方法中，現金流量是決定性因素。也就是說，估價高低取決于企業在未來年度的現金流量及其投資者的預期投資報酬率。公司現金流量正常、充足、穩定，能支付到期的所有債務，公司資金運作有序，不確定性越少，企業投資風險越小，投資者要求的報酬率越低，企業的價值越大。雖然公司對特許經營權的會計處理方法很激進，不符合穩健性原則，但公司的市值降低完全歸咎于這個因素，過于牽強。深層次的問題主要是公司過于追求增長，而AB公司的利潤過多地依賴于銷售給每個新開門店的特許商們高價格的設備，使得公司的經營主要側重于新店面的擴張，而不是通過輔導經營商產品的銷售來實現利潤，但店面的擴張是有極限的，導致投資者對其將來的增長產生顧慮。同時店面的大量增長，會導致產品在行業內出現惡性競爭，產品的邊際利潤也會得到大幅度下降。同時作為投資者日常生活中能接觸到的公司，會及時發現公司對加盟店的疏于指導和管理導致加盟店的經營蕭條，也會導致投資者“用腳投票”。

4.2 AB公司深層次的問題剖析

一個公司在發展過程中出現不同程度的問題肯定是有一定的原因的，不妨我們就先從財務分析入手，通過分析可以判斷企業的財務實力、可以評價和考核企業的經營業績，揭示財務活動存在的問題、可以挖掘企業潛力，尋求提高企業經營管理水平和經濟效益的途徑、可以評價企業的發展趨勢。從以上基本財務指標分析可以看出，該公司的短期償債能力強，長期償債能力較強；而公司資產的營運能力、盈利能力、發展能力卻逐年下降。攤薄的每股收益到2014年8月為0.09，說明有明顯的下降。根據以上財務指標隨著時間的變化跡象，我們對該公司出現的問題進行深層次分析。

4.3 該公司在經營中存在以下經營管理問題

4.3.1 產品問題

（1）主營產品單一

每個AB公司門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品X產品，一旦消費者消費趨勢發生變化，X產品帶來的銷售收入就會急劇下降，公司難以通過提升其他產品銷售收入的方式來抵消這種沖擊。

（2）產品的改進沒有跟上消費者需求的變化

低糖低熱是當前的消費趨勢，而X產品是一種高糖高熱食品，不符合“健康飲食”的潮流。

建議：AB公司進行產品改進，力求低糖低熱。走產品多元化之路，加大其他快餐飲食開發力度，培養新的利潤增長點。

4.3.2 特許經營盈利模式問題

在AB公司特許經營中，產品配方材料和機器設備生產和分銷（占總收入的29%），特許經營費和使用費收入僅占總收入的4%。利潤過度依賴產品配方材料和機器設備生產和分銷，在這種盈利模式下，開發更多加盟店，快速擴張成為增加AB公司利潤的主要法寶。

建議：提高特許經營費和使用費，并且把特許經營費和使用費額度和加盟店銷售額和利潤掛鉤，從而使AB更加關注加盟店單店的運營，加強對加盟店的業務指導和培訓，幫助加盟店提升營業額，使AB公司的特許經營利潤增長與加盟店銷售收入增長完全一致。

4.3.3 管理問題