導語：如何才能寫好一篇客服呼叫中心，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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從傳統的110、120，到耳熟能詳的10000、10060等電信客服號碼，以及各種以“95”開頭的銀行客服號碼，再到更多以“400”開頭的企業統一特別服務號碼，呼叫中心已經深入到我們生活的各個方面。而隨著全球經濟一體化時代的到來，同行業競爭越來越激烈，現代企業面臨著更加嚴峻的挑戰。在這種形勢下，企業能否有效地獲取、管理客戶資源并改善客戶服務，是其保持競爭力的關鍵所在。呼叫中心不再僅僅用來解答廣大消費者的咨詢、投訴，更助于幫助企業建立完善、高質量的客戶服務系統，加強與客戶的聯系，樹立良好的企業形象。

在呼叫中心行業迸發出新的生機的同時，呼叫中心對運營成本、管理架構提出了更高的要求。最早的呼叫中心只是單純利用電話，向用戶提供簡單的交互服務。隨著現代通信、互聯網和計算機技術的進一步發展和融合，客戶服務中心系統逐漸與具體的硬件系統脫離，集成更多為客戶服務的應用，聯系方式的改變帶來了巨大的市場發展力。曾經以電話聯系為主的呼叫中心顯然難以滿足企業深挖用戶資源、交叉銷售的需求，IP呼叫中心應運而生，成為呼叫中心發展的新方向。

寶諾作為全球領先的企業級IP通信解決方案提供商，始創于美國，在中國上海、北京、深圳均設有分支機構，并在中國建立了技術力量雄厚的研發和服務部門。在兩年前，寶諾就確定了自己的戰略方向，為中國用戶奉獻世界領先的企業級IP通信解決方案。寶諾基于IP的一體化整合式呼叫中心，由于采用了先進的VoIP及軟件交換技術，能為電話和Internet的客戶提供統一的客戶服務，通過網絡實現相互間的通信，共享網絡上的資源，并實現與IT技術應用系統的互聯，不僅支持語音服務，還提供視頻、數據等多媒體通信；不僅能支持傳統的電話終端，還能支持來自Internet的文字、語音、短消息、傳真、語音信箱等交互方式；不僅提供了傳統呼叫中心的功能，還提供了極具特色的一些功能模塊。因此相對傳統呼叫中心而言，IP呼叫中心將更具有成本和功能優勢，同時處理能力也將大幅度提升。

與傳統呼叫中心相比，寶諾IP呼叫中心的部署給客服工作帶來了許多優勢：總部呼叫中心可以集中管理所有呼叫中心資源，并且可以對所有座席的狀況進行全程監控和管理；不管用戶身處何地，他們打入的電話可以根據要求在各分呼叫中心之間進行轉接，使SOHO座席成為可能；用戶數據庫（CRM）可以統一集中存放，通過IP呼叫中心傳送到SOHO座席，并且在傳輸語音的同時捆綁各種數據甚至視頻。它還具有響應IP電話的能力，可以很方便地處理通過IP網絡傳送過來的異地用戶呼叫或Web呼叫。

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今年，上海聯通10010客服熱線緊抓“為民服務創先爭優”活動的契機，深入開展“一心為您，服務在心”的主題活動，通過積極創新運營模式促進服務轉型，并以“建設便捷化自助服務”、“提高熱線服務響應速度”和“提升問題解決效能”三大主題為抓手，努力提升運營能力和服務質量，打造以客戶為導向的陽光服務品牌。

一、建便捷化自助服務體系，促服務轉型

根據熱線調查結果顯示，致電上海聯通10010客服熱線的客戶中有70%是年齡段在20~39歲的中青年客戶，該客戶群體尋求的服務模式更趨向于便捷化和自助化，信息獲取得越迅速、越準確，所需步驟越簡練、越節省時間，他們就會對服務越滿意。因此要贏得該客戶群體的青睞，我們就需要在自助渠道上下功夫。

（1）IVR速查專線

今年5月，根據客戶行為分析結果，我們將客戶最為常用的三個查詢功能開發成速查專線，分別是1001011余額查詢、1001012當前話費查詢和1001013上網流量及套餐詳細情況查詢，實現客戶撥打專線后可直接獲取相對應自助服務內容的功能，大量減少了客戶原先在IVR逐層菜單中所需花費的時間。在后期回訪中有75%的客戶表示使用便捷，愿意以此代替以往獲取服務的其他方式。

（2）寬帶“裝、移、修”進程自助查詢

今年7月，熱線緊接著又推出寬帶“裝、移、修”進程自助查詢功能，向客戶直接展示“寬帶服務三限時”的服務承諾，客戶可通過識別號在IVR語音系統中進行對新裝、移機的受理、施工和報竣環節的自助查詢，并實現對故障申告的受理和修障完畢的自助查詢。同時擴充常用錯誤代碼的查詢種類，提供客戶基本判斷和自助修障的意見，幫助客戶自行解決簡單的寬帶故障，進一步豐富熱線的自助服務產品。

我們不難發現，客戶對新鮮事物的接受度還是很高的，但以往IVR語音播報系統歸類廣、層級深，客戶在按鍵中暈頭轉向也不一定能找到想要的信息，因此我們在豐富自助產品和改善IVR層級結構的同時也可以發散思維——是否可以使用一些語音智能導航技術、手機智能終端應用和個性化菜單來實現人機自然對話？以自助菜單快速調用的理念代替一層層繁瑣的查找，簡便智能的操作才能夠吸引客戶去使用。

二、提高熱線服務響應速度，提升客戶使用感知

目前，在自助服務還不能100%解決客戶問題的時候人工服務依舊是熱線的生命所在，而接通響應速度作為客戶接觸人工服務的第一印象，極大地影響著客戶對于熱線服務的滿意度。為使客戶感知暢通舒心的服務體驗，熱線采用科學精細化的管理模式，努力實現“接得通、說得清、辦得明”的服務口號。

（1）打造專業化、全業務的精英服務團隊

上海聯通10010客服熱線為VIP客戶、寬帶客戶、3G客戶和全業務客戶群體建立了不同專業傾向的專屬服務模式，通過IVR系統自動識別客戶來電號碼，結合客戶按鍵選擇，快速接入專屬服務隊列，滿足客戶差異化需求。同時熱線啟動技能提升培訓、寬帶服務能力提升計劃、“全業務沖關我最棒”技能大賽等一系列舉措，使客服代表由單一技能向多技能發展、簡單技能向融合技能發展，實現人員的復用，建立起能夠面向全客戶群服務的專業素養團隊。

（2）提高熱線人工通話效率

首先結合不同客戶群體的差異化需求，分類和擴充短信模板內容，完成376項基礎業務的短信模板制作，使得客戶來電時能夠根據實際需求將客戶的咨詢解答通過短信模板推送，不僅讓信息更直觀，也推動人工服務資源向有急需和有復雜性問題的客戶傾斜。

（3）加強突發事件應對能力

為在月初、月末話務高峰和遇突發故障等情況下熱線仍能夠保持暢通便捷的服務效能，一方面建立“四級梯隊備援”機制，根據每小時的話務波動及時預警，判斷備援梯隊級別，逐級上線由小休員工、班長、質檢、電話維系團隊組成的四級應急梯隊確保熱線持續穩定的接通響應速度；另一方面借助IVR主干功能從源頭分流話務，將引起突發話務故障的原因和處理方法錄制成IVR語音上掛至關鍵節點，幫助客戶第一時間了解狀況，并提示客戶避峰撥打，提升客戶來電感知。

三、以客為本，推動熱線問題解決效能的提升

客戶致電熱線最迫切的愿望是在盡可能短的時間內解決遇到的問題，而在重復來電的客戶中有39.58%的客戶由于缺乏關鍵性引導而再次來電補充提問，另有18.89%的客戶是由于問題未得到盡快處理。為真正解決客戶的燃眉之急，熱線嘗試通過流程穿越建立起前臺與后臺之間、部門內部與部門外部之間聯動的處理模式，提高問題處理的效能。

（1）提高前臺客服代表問題處理能力

一方面通過梳理優化業務處理結構形成近70個直觀可視化的業務流程圖，確保服務過程的規范準確，同時整理客戶常見問題TOP100并按客戶類型分類，盡可能對客戶問題進行預估，據此制定引導性、通俗化的解釋腳本實現客戶咨詢的一次性答復；另一方面將一些操作簡易且風險可控的業務通過下放權限的方式由前臺直接處理，如預付費用戶延長有效期、重復工單處理、違約金減免等，簡化工單處理流程，縮短問題處理時限。

（2）提高后臺支撐力度，確保前臺得到堅實的服務后盾

一方面調整培訓模式，建立兼職培訓師團隊，形成與專業培訓師互為穿插的融合式培訓并執行培訓師班組包干支撐制度，對包干班組進行業務帶班、撥測抽查等一系列跟蹤輔導，從而提升客服代表業務學習能力與問題處理技巧；二是修訂質檢考核辦法，以提升客服代表問題解決能力為導向，加強質檢抽查力度并對常見問題進行整編，形成案例庫和優秀解釋口徑對客服代表進行強化培訓，避免同類問題的再次發生。

（3）建立投訴處理聯動機制

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關鍵詞：護理；教學查房；母嬰同室；護生；臨床教學

教學查房是指在臨床帶教老師組織下，以學生為主的師生互動的以真實病例為教授內容并行歸納總結的臨床教學活動。護理教學查房是臨床教學中重要的組成部分，查房的質量直接影響教學質量[1]。通過教學查房，可以鞏固護生的理論知識，也可以提高護生的臨床經驗[2]。傳統的教學查房模式與課堂教學有著共同特點，即以帶教老師或授課老師為主導，偏重于教師的當面講授，形式單一、目標不明確，難以激發學員的學習興趣，造成學員缺乏參與意識，學習主動性差，護理教學效果不理想[3]。為此我院于2012年7月在母嬰同室護理教學中開展了新的教學查房模式，現報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料 選擇2012年7月～2014年3月在我院母嬰同室實習護生106例隨機分成實驗組和對照組。兩組護生年齡、學歷、理論基礎成績等方面比較，見表1（采用IBM SPSS Statistics 19統計分析）。差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性，見表1。

1.2方法

1.2.1φ兆 采取傳統的教學查房模式，即由帶教組長安排帶教老師帶領護生參加每月科室或全院組織的教學查房，查房前對參與者層次組成及職責無明確要求，護生只是旁聽并做好筆記，查房后由帶教組長提問或者針對護生提出的問題進行講解。

1.2.2實驗組 采用實習第一周由帶教組長向護生介紹護理教學查房的相關要求，尤其強調護生平時應注意收集臨床病例，以備教學查房時用[1]。每輪實習護生人人參與，每5～6人自由組合，一起選出組長和病例，由組長分配任務（匯報病例、查體情況，提出目前患者存在的護理問題、相關因素以及護理相關措施），在各自的帶教老師指導下完成查房前期病例收集資料，查房期間病史采集、體格檢查以及病例討論等各個環節，最后一周分批在帶教組長處進行匯報，由帶教組長對相關知識進行總結。

2結果

比較兩種教學效果。經過7個月的教學查房改革，護生出科前進行成績考核及護理教學查房效果評價：

2.1成績考核 包括理論知識和臨床技能考核兩項。兩組護生出科考核成績比較，見表2（采用IBM SPSS Statistics 19統計分析）。實驗組護生理論知識、臨床技能得分均高于對照組，差異有統計學意義（P

2.2護理教學查房效果評價 采用護理教學查房效果調查問卷對護生進行調查[4]，問卷內容包括護生自學能力、綜合歸納能力、發現問題能力、啟發思維、培養學習興趣共計5項內容，共發放調查問卷106份，回收102份，回收率為96%。見表3（采用卡方檢驗計算器V1.61）。實驗組護生認為教學查房對自學能力、綜合歸納能力、發現問題能力、啟發思維、培養學習興趣方面有益處的人數均多于對照組，差異均有統計學意義（P

3討論

臨床護理教學中，要注重將書本知識與臨床實踐相結合，融會貫通，以實現教學目的，保證教學質量[1]。護理教學查房是臨床教學不可缺少的部分，是檢驗護生是否掌握綜合知識、提高護生自學能力和推理能力的一種重要形式[5]。自2012年起，我科開始對護理教學模式進行改革，嘗試讓每一位護生都參與其中，對母嬰同室106名實習護生隨機分成2組后的效果進行對比，結果實驗組均優于對照組。

3.1護生方面 提高了護生的整體水平，參與其中的護生，從各方面都得到了鍛煉，例如：增強檢索信息的能力，提高團結協作的能力，鍛煉理論聯系實踐的能力，培養運用知識、發展知識的能力，訓練溝通交流的能力。儲備了組織和教學能力。同時也讓護生在工作中找到了自信。在實習中增強了自動學習的意識，帶著目的去學習，達到了事半功倍。

3.2老師方面 帶教老師在指導護生的同時，促使老師必須不斷學習以完善自己，才能給予護生更好地指導，同時加強了師生互動，融洽了師生關系[1]。

綜上所述，新的護理教學查房模式與傳統的護理教學查房模式相比具有明顯的優勢。

參考文獻：

[1]林平順，王海英，雷陽陽.護生主導護理教學查房對臨床教學質量的影響[J].全科護理，2011，8，8：2237-2238.

[2]潘薇，鄢雨英，余曉燕，等.以護生為主體的互動式查房在臨床教學中的運用[J].臨床醫學醫學信息，2013，26，7：130.

[3]倪錦紅，黃求進.護生主導式查房在婦科護理教學中的應用效果研究[J].中華現代護理雜志，2014，20，12：1446-1447.

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關鍵詞：認知行為干預；焦慮；心理護理；漢密爾頓焦慮量表；醫學應對問卷

臨床觀察發現，術前有明顯醫院性焦慮情緒甚至焦慮癥者，約有半數會在術后發生并發癥或適應不良的問題 [1-2]。但是隨著快速康復技術的開展，給予臨床護士開展術前心理護理的時間也隨之壓縮[3]。本研究通過探討在腹部外科手術患者中運用漢密爾頓焦慮（HAMA）評分，根據醫學應對問卷（MCMQ）結果對患者錯誤認知和不良行為進行干預，提高患者術后恢復速度和縮短住院周期。現報告如下。

1.臨床資料

1.1.一般資料

2012年8月至2013年3月，在我院普通外科接受腹部手術的患者78例， 年齡最大74歲， 最小16歲， 平均45.51歲，其中男性42例，女性36例。納入標準：①無智力障礙及身體殘疾；②無認知障礙；③無嚴重心肺疾病。采用方便取樣法分觀察組37例和對照組41例；兩組患者年齡、性別、文化程度、病程、手術方式方面無顯著性意義（p>0.05），具有可比性。

1.2.方法

1.2.1.對照組患者按照一般心理護理常規給予護理，內容包括：①通過交談和安慰緩解焦慮情緒；②講解疾病知識；③講解術前準備的配合要點；④講解術后可能出現的并發癥和預防方法，和術后早期下床活動內容。

1.2.2.觀察組患者除了按照一般心理護理常規外，還采取了認知行為干預。在入院時進行HAMA評分和填寫MCMQ，根據焦慮癥狀的嚴重程度給予對癥處理，并給予認知行為干預。具體如下：①鼓勵患者說出焦慮的原因；②分析患者導致疾病的主要原因，以及患者對疾病的認知是否全面和正確；③評估患者平時飲食或行為習慣，指出相關性和危害；④指導患者如何糾正不良行為；⑤患者出院后于1周和1月分別進行電話回訪，評估飲食或行為習慣是否在逐步糾正或戒除。

1.3.觀察指標： 患者排氣時間、下床活動時間、術后停止輸液時間、術后并發癥發生情況、住院費用、住院天數和患者滿意度。

1.4.測量工具

1.4.1.漢密爾頓焦慮量表是精神科臨床中常用的量表之一。總分超過29分，可能為嚴重焦慮；超過21分，肯定有明顯焦慮；超過14分，肯定有焦慮；超過7分，可能有焦慮；如小于7分，沒有焦慮癥狀。HAMA總分高于14分，提示被評估者具有臨床意義的焦慮癥狀。

1.4.3.醫學應對問卷由患者按指導語根據實際填寫，各條目按1-4級計分，其中有8個條目須反評計分。“面對”量表分由1、25、10、12、15、16、19各條目分累計；“回避”量表分由3、7、8、9、11、14、17各條目分累計；“屈服”量表分由4、6、13、18、20 各條目分累計。

1.4.3.滿意度調查表使用我院滿意度調查表，按百分制計算，出院時由患者或家屬自行填寫。

1.5.資料收集 兩組患者均在入院時、手術前、出院后1周和1月用HAMA量表進行HAMA評分。

1.6.統計方法

應用SPSS 13.0統計軟件分析，成組計量資料比較采用設計t檢驗；計數資料采用χ2 檢驗。p

2.結果

2.1.與對照組比較，兩組在排氣時間、下床活動時間、住院天數方面均有統計學差異，p

2.3. 與對照組比較，兩組滿意度平均分分別為87.92±1.86和78.05±3.02，有明顯統計學差異，p

3.討論

3.1.手術前對患者進行焦慮情緒的評估有利于患者術后早期康復

焦慮是住院病人最常見的情緒反應，其檢出率為20%—30%，外科病人高于內科 [4]。手術病人的焦慮、恐懼程度隨著手術期的臨近增加，在手術前夜或手術當日達到最高峰 [5] 。本研究以心理支持為基礎，將認知-行為療法整合在心理護理中，針對HAMA評分了解患者個體焦慮情況， 通過醫學應對問卷了解患者是否正確應對手術應激帶來的情緒變化以及在應激時所采取的回避或屈服行為，糾正患者的不良行為和不正確的觀念。從表1和表2中可以看出，觀察組手術前HAMA評分較入院時有所下降， 這種焦慮程度的下降反映了患者情緒上適應了手術的應激，術后能盡快恢復排氣和下床活動。詹園園等人的研究也支持此次研究的結果[5]。對照組的焦慮程度術前有升高趨勢，可能與心理護理內容針對性不足有關，劉五妮[6]等人在對胸腹部手術患者心理及認知行為干預效果觀察的研究結果也證實了這點。

3.2.醫學應對問卷MCMQ使用可協助臨床護士針對性的為患者進行心理護理和健康教育

心理護理是整體護理必不可少的組成部分， 缺少了心理護理的護理是不全面的護理， 是不成功的護理。此次研究通過對患者合理使用認知行為干預，不僅促進患者康復，護士能科學使用心理學工具進行評估并給予針對性的護理，得到了較好的護理效果。表2中可以看出，患者感受到認知行為改變后帶來的正面影響，焦慮情緒明顯下降。而對照組患者的焦慮情緒在出院1月后才恢復正常水平。

綜上所述，對腹部外科手術前患者使用HAMA評分和結合MCMQ給予認知行為干預，不僅能縮短住院天數，促進患者快速康復，還能提高護理工作效率，促進臨床心理護理發展。

參考文獻

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一、確立呼叫中心在銀行的定位

當客戶使用銀行產品或對銀行產品有興趣而需要尋求服務時，最快的接觸渠道除了銀行官方網站外就是呼叫中心。呼叫中心擔任關鍵服務時刻最重要的一環，營運績效佳的呼叫中心可以創造銀行服務流程差異化的競爭優勢，透過呼叫中心與客戶建立關系并掌握客戶需求，充分發揮與客戶互動的功能，實現良好客戶關系的提升。

在科技日新月異的時代，客戶的生活型態跟著改變，銀行的經營型態亦需隨之轉變以滿足客戶的期待。對呼叫中心而言，其擔任的角色日益重要，需要建置多元的通道讓客戶使用，例如行動客服、在線客服，讓客戶隨時隨地可接觸到呼叫中心得到服務，創造客戶獨特的體驗，增加再銷售機會。

二、分析呼叫中心的核心能力

確立呼叫中心的定位后，接著就是分析目前的核心能力，經過檢視才能知道資源的配置及未來發展方向。

筆者建議可實行麥肯錫7S模型評估呼叫中心的內部核心能力。七要素（簡稱7S模型）包括結構（Structure）、制度（Systems）、管理風格（Style）、人員（Staff）、技能（Skills）、策略（Strategy）、共同價值觀（Shared Values）。在模型中，策略和結構屬硬件，共有價值觀、制度、管理風格、人員及技能皆屬軟件，軟硬件都同樣重要且相互依賴。杰出的企業能將此七個要素管理得當，組織的效率來自各個要素間的互動，彼此運作發揮最大功效（如圖1）。

成功的呼叫中心最關鍵的因素在于人員素質的表現。引導人員的行為可以從制度面、架構面等等來規范，然而規范無法深入到每個細節，要使人員能在關鍵時刻作出正確的判斷，更需要有共同的價值觀念。共有價值觀具有導向、約束、凝聚及激勵作用，激發人員的熱情、齊心協力達成呼叫中心的使命。共有價值觀需要在不斷地與人員溝通及灌輸中建立，組織中所有成員都要有一致的了解與認同才能產生相乘的效果，使呼叫中心的戰斗力得到充分發揮。

以下通過7S模型評估呼叫中心人員、技能、制度、組織架構、管理風格、共有價值觀等要素的能力，從而發展及擬訂策略方向。

首先從人員的要素開始評估。客服工作屬于情緒勞動，需要管理團隊投入心力持續對人員的情緒進行抒解，營造相互支持的職場氛圍，同時規劃具有吸引力的職涯發展方案，如此才能激勵客服專員的工作士氣，留住優秀人才。

二是技能要素的評估。呼叫中心長久以來采用語音服務模式，此方面的管理制度、專員技能都非常純熟。在面臨新的渠道時，其服務模式所需的技能不同于以往，相關技能都需要再培養或通過外部引進。同時管理團隊成員多是在原呼叫中心養成，管理視野及創新思維的能力尚待提升。

三是制度要素的評估。現有呼叫中心語音營運已久，相關制度相對完善。日常工作的重點在于通過對作業流程的持續優化來提升人員生產效能，同時亦需評估相關操作系統是否因多元渠道的需求而需進行系統設備的功能提升及汰換。人員績效考核制度需依呼叫中心定位而有所調整，若轉型為利潤中心時，則需要更具激勵性的業績考核辦法進行強化推動，以促進業績的達成。

四是組織架構要素的評估。策略的執行需有與之適應的組織架構作支撐，需要評估現行的組織架構是否足以應付未來的變化及新業務的運作。另外，創造服務體驗差異化最大的競爭優勢在于整體銀行內部各單位對于客戶需求的反應，是否能打破各個業務間及部門職掌的差異且協同合作具時效地解決客戶的問題。其中呼叫中心擔任很重要的角色定位，呼叫中心組織架構的運作要能達到收集、匯整、處理和分析客戶要求，產生驅動力量，推動銀行內部流程再造，做到真正以客戶為核心的服務流程。

五是管理風格要素的評估。呼叫中心的績效來自準確的話務預測及人員的遵時率，在管理風格上非常要求紀律，重視制度規范的建立及落實。變革的過程中需要評估管理風格是否具有法治化、規范化、制度化及模式化。良好的文化管理風格可以引導人員自我管理、自我要求，創建一個和諧具凝聚力的工作氛圍，讓人員的自我價值得以實現，有共同的奮斗目標，為客戶高滿意度努力。

六是建立共有價值觀要素的評估。對商業銀行而言，呼叫中心的價值最基本的是服務價值，能有效在一通電話解決客戶問題，也能幫客戶設想可能發生的問題一次解決，達到高接通率、高解決率及客戶高滿意度的服務目標。有好的服務才能引導營銷發展出營銷價值，藉由客戶行為分析找出產品缺口，于服務過程中主動發覺客戶需求，適時向客戶推介以滿足客戶需求創造利潤。呼叫中心創造服務及營銷價值的同時再運用其掌握客戶訊息的優勢將價值延伸為戰略價值，透過專業收集及分析客戶意見，站在企劃營銷單位立場給予有利的建議，確保營銷活動能讓客戶容易理解、交易流程便利簡捷，增強客戶對銀行的信任及滿意，達到企劃營銷單位在活動推出前須征求呼叫中心意見的戰略地位，這樣的價值理念需要傳達到呼叫中心的每位同仁，每位同仁也有著一樣的理念和想法，如此就會落實在他們的日常工作中，價值得以實現。

三、擬訂發展計劃

當我們完成以上的要素評估后還需檢視我們資源的分配及投入，才能發展出策略方向及行動方案。

為達到銀行進行核心業務的整頓，期許整頓后獲利性的成長能突飛猛進、各項業務都能在市場上占有一席之地，值此轉型之際，呼叫中心在服務時創造營銷價值，轉型為利潤中心。同時強化系統效能、提升客服專員的效率，以降低相關成本。創造營銷價值的基礎在于服務價值的有效展現，客戶在呼叫中心獲得滿意的服務，才有機會推介客戶需要的金融商品。

為使銀行建立“以客戶為中心”的營運模式，呼叫中心需要發揮戰略地位的功能，用心傾聽客戶的聲音并收集、歸納分析，萃取有用的信息，提供企劃單位規劃產品時的參考。同時發揮驅動力量帶動全行各部門重視客戶意見，破除以部門立場看客戶問題的習慣，設法讓各部門能設身處地為客戶著想，才能真正落實以客戶為中心的營運模式，展現客服中心的戰略價值。

以上三個價值（1）服務價值；（2）營銷價值；（3）戰略價值，能得以最佳展現，則呼叫中心將是最優質的呼叫中心，成為“最具價值的呼叫中心”。為達到“成為最具價值的呼叫中心”的目標，其重要策略發展方向有以下五項。

1、培養高專業素養的人才

銀行呼叫中心服務最基本的要求是專業，客戶來電詢問或需要幫助時，在線客服專員回復及解決問題的能力關系著客戶的滿意度，故此培養客服專員的專業能力是首要工作。同時，配合呼叫中心的轉型，客服專員的專業技能不再只有信用卡業務的專業，還需要培養財富管理業務的專業及輔導考取專業證照。營銷能力的養成除了教育訓練外，還需要制度要素的配合。

客服工作長時間處于高壓狀態，以致人員的流動性較高。據研究，呼叫中心每年平均離職率高達30%屬常態。高的離職率導致招聘、培訓及管理成本提高，所以好的用人政策、人員的穩定性是呼叫中心營運的優勢之一。

在現有人員結構及素質下增強專業素養，最直接的方式就是在職教育訓練。尤其是實戰的培訓方式，透過個案研討、實戰演練等教學方法效果最佳。呼叫中心對于新進人員投入三個月的培訓時間，期望能順利勝任客服工作。上線后由資深人員協助輔導，一位客服專員的養成要達到熟練、靈活、融會貫通需要六個月以上，新進人員的培訓成本相當高。新進期間更重要的是建立正確的工作態度、敬業精神及良好的作業習慣。

呼叫中心以學院方式經營中心的教育訓練事宜，需從人員的核心職能、工作技能及管理職能來規劃設計各項課程，并建立內部講師制度，鼓勵員工分享，打造主動學習的平臺。各類學習亦配合個人職涯發展所需，持續培養出優質的人才，進而使外部客戶感受到銀行更注重客戶的體驗、滿足客戶的需求，以提升客戶滿意度及忠誠度。

2、建立組織發展共識與共同價值觀

有了專業能力未必就會有良好的服務質量，還要有樂在工作、充滿服務熱誠的態度，所以在人才的管理上，從人才招聘到人才培訓都要納入軟性議題，管理風格也要隨之轉變。除了一般職能技術上的要求或訓練外，對于人格特質的觀察、心靈成長的培訓、同儕的支持都需要有規劃、有目的性地執行。

通過定期舉辦講座，邀請專業講師分享正面思考的議題，協助員工排解壓力、培養挫折忍耐力和堅持的態度；帶領團隊成員互動，創造相互鼓勵與支持的工作職場；同時為提高員工對組織的認同，邀請員工參與內部績效考核辦法的修訂及作業流程優化的討論會，鼓勵員工除完成平常交付的工作外亦能思考本身的工作范圍有無可以再優化的流程。與員工共同討論制訂績效考核辦法能使員工了解辦法訂定的思考邏輯，理解工作的目標與方向，從而進行自我管理、自發性地執行，達成考核項目的要求。

在內部組織運作方面，強化客服組長的管理能力及職責，貫徹執行紀律嚴明又不失人性化的管理風格。單位主管更要不斷闡述呼叫中心的轉型計劃及要展現的價值，讓員工能清楚明了客服中心面臨的挑戰及該挑戰與員工職涯發展的關聯性，達到組織內部的共識。同時協助員工發現客服工作對其實現自我價值的重要性，營造助人為快樂之本的工作氛圍。

3、建立以客戶為核心的精致服務流程

作為銀行的轉型策略之一，“以客戶為中心”的營運模式需要通過呼叫中心來實現。呼叫中心為第一線與客戶接觸的通道之一，最能聽到客戶的聲音。服務的過程要符合客戶對于服務的理性與感性因素的要求，客服專員要能在服務互動中傳達對客戶的同理心、尊重與響應。對于服務內容，銀行必須能提供解決方案，全力支持客服專員。

客戶滿意度從客戶一接觸產品開始就在評分。要讓客戶滿意，第一要務是“一次就要做到好”，也就是在產品上市前就做好詳盡的規劃。對于銀行的產品，企劃單位在產品上市前需要邀請呼叫中心從客戶角度進行產品測試，將問題列出，改善后再上市，為銀行產品質量把關，確保產品符合滿足客戶所需。在產品上市后是由一系列的服務組成，其中跨部門合作是提供服務的重要模式，要能夠及時響應客戶的訴求，需要參與客戶服務的各執行單位和業務部門緊密結合，所有工作的節奏都要符合客戶的要求，每個部門清楚各自的任務，有效地開展一致性的協同服務。呼叫中心要發揮驅動的力量，各部門設置受理窗口，有制度要求各部門處理時效，及時處理客戶的問題，并在過程中不斷增強服務效率及系統支持能力，建立更精致的服務流程，達到以客戶為中心的營運模式。

4、建置高效能的信息系統及多元服務渠道

呼叫中心營運最重要的三個支柱是人力資源、系統規劃及作業程序。呼叫中心要有效能，信息系統的規劃及支持是關鍵因素之一。有信息技術人員常駐在呼叫中心，系統一有異常可立即進行排除，維持24小時不中斷的服務。對于作業流程的優化亦需不遺余力，透過系統效能的提升，客服專員操作順暢，相關的成本將會降低且能達到規模經濟。

現代科技的進步、因特網的發達、行動裝置的盛行，影響未來呼叫中心朝智能化、個人化、行動化的趨勢發展。呼叫中心要展現營銷價值更須具備多元服務渠道及交互式營銷的功能，以提升銀行在電子商務領域的知曉度。便利消費者隨時隨地連系呼叫中心，成為銀行和客戶的重要接觸點，為銀行創造利潤及維護客戶關系。

篇6

這幾年諸多呼叫中心都興起了知識管理的熱潮，很多呼叫中心通過上線知識管理系統、設立知識管理部門來實現呼叫中心知識管理的落地。

為什么呼叫中心需要推進知識管理？呼叫中心產生知識管理的目的是什么？答案不言而喻，就是通過知識的共享來提高呼叫中心運營的效率。

筆者把呼叫中心的知識管理分成兩類：一類是面向業務信息的，這也是目前呼叫中心知識管理中最普遍存在的一種知識管理，即每個客服人員都可以通過知識管理系統對業務知識進行最及時的查詢，節約其它流程的環節，從而提高了服務效率；另一類知識管理在呼叫中心的知識管理中比較少見，是“運營經驗”的知識管理。

這里所謂的“運營經驗”包含兩個層面，面向服務層面的最佳技能經驗和面向管理層面的最佳流程經驗。筆者一直認為一個呼叫中心運營管理者的運營管理能力和他的運營經驗成正比，他因為有了豐富的對外服務技能經驗，才知道如何向用戶傳遞最好的服務體驗；同時因為有了豐富的對內管理流程經驗，才知道如何整合呼叫中心內部資源。

二、運營經驗知識管理的最好方式

為什么運營經驗的知識管理在呼叫中心很少有人去做呢？筆者在實踐呼叫中心知識管理的過程中發現，最大的困難是相比業務信息的知識，這種知識是隱性的，隱性的知識去顯性化往往會比較困難。很多經驗存在于運營管理者的腦子里，他經歷過他知道，新上任的管理者重新去經驗、重新去摸索最佳的實踐，難免運營效率會比較低；另一方面，運營管理作為一種技能，它是復雜的，很多呼叫中心管理者想去對它進行管理，卻發現找不到一種有效的表達方式來讓技能得到最好的呈現。

如何讓其他的呼叫中心的運營管理者最有效地得到這些運營經驗，從而掌握這些運營技能呢？這里筆者跟大家分享一種簡單有效的面向呼叫中心運營經驗的知識管理落地的方法：基于運營情景的呼叫中心知識管理。通過情景的載體來傳遞運營經驗，分享運營管理的技能。

首先，“情景形式”符合大家的認知形式，容易讓大家接受，也容易讓有經驗的運營管理者去表述和提煉，是站在發送者和接受者的角度去定位的管理形式；其次，作為運營管理的高級復雜性，“情景模式”是最好地“集成”這些技能，并加以分享和呈現。

基于運營情景的呼叫中心知識管理就是收集匯總所有運營管理者的“管理情景”，基于情景來收集管理者的“解決方案”，即行為和效果的信息，這個過程首先就實現了隱性的內容顯性化。同時這樣的知識管理不是靜態的，而是動態的，大家都可以對同一個情景進行行為和效果的補充和更新，如同網絡工具WIKI一樣，不斷得到最優的經驗。

運營情景situation ：

由于某手機業務客服偏重于技術方面的指導，而手機的更新換代速度也較快，經常會出現每個月都有新款機型上市，且功能方面差異也很大，導致FAQ更新較為頻繁，同時線上話務量大。為了保證運營正常進行，工作時間內無法安排隊員進行培訓。

管理方案solution ：

經過再三考慮與實踐，該項目實行每日早會制。隊員每天早晨提早15分鐘在上線前先開例行早會，告知當天上班的每一位隊員更新的內容以及前一天線上遇到需注意的問題。此方法有效解決了隊員層面的了解信息及時性問題。

運營情景situation ：

客人急切希望在節假日前收到貨品，但因在網上成功下單后小樣嚴重缺貨，訂單無法發送，客人非常著急與氣憤，對于我們的協調她都無法接受，什么都不聽。

管理方案solution ：

第一步：與相關部門及時溝通——明確哪些問題點是不可控，對于不在自己控制范圍內的問題首先發郵件與相關部門溝通協調。

運營情景situation ：

A項目的整體服務水平一直都是比較平穩的，但是部分客服人員一遇到比較哆嗦或比較難搞的會員，就會在Hold時有情緒上的宣泄，比如說一些對會員不敬的話（例如：某某會員頭腦不好之類的話語）或表達出不耐煩的情緒（例如：煩死了之類的話語），雖然會員聽不到，但也要引起重視，避免造成投訴隱患。

管理方案solution ：

發現問題后會找客服人員一起聽錄音，分析整通錄音的優點和缺點；

了解客服人員最近的狀況，關心他/她，幫助調節其心態；

QA Meeting上強調HOLD時除了工作方面的交流外不做任何情緒的宣泄，如果實在想表達的話，建議電話結束后。

運營情景situation ：

某客服人員接到這樣一個客戶的來電。由于不知道理兌禮月的時間，客戶到柜臺進行咨詢，柜臺小姐告知客戶可以在柜臺進行兌禮，且告知客戶兌禮的禮品讓客戶3～5工作日后到所指定的另一柜臺領取。于是客戶3～5工作日后前去指定柜臺領取禮品，但柜臺給到的禮品并非是當月指定的兌換禮品，此客戶投訴柜臺。

管理方案solution ：

1、首先了解客戶遇到的具體情況，適時做到安撫客戶情緒，給到客戶積極主動的服務態度；

2、告知客戶將其反饋的相應情況記錄下來并及時反饋到相關部門進行處理。反饋至相關部門的處理流程將作為后續分享給到新客服人員的案例積累，并告知請客戶耐心等待處理結果。我們會盡快致電客戶。如有任何問題，請客戶隨時致電客服中心。

3、由于此客戶對兌禮月并不清晰，告知客戶兌禮月分別為1、4、7、10四個月份，并告知客戶積分兌禮僅可通過撥打客服熱線或者自己上網進行兌禮，柜臺是不能進行兌禮操作的。建議客戶關注官方網站，兌禮月時請客戶關注相應的手機短信或信件，以免錯過兌禮月的時間。如有任何疑問，請客戶隨時致電客戶中心進行咨詢。

每個呼叫中心的運營管理者都是“有故事的人”，經過一段時間的積累，呼叫中心的各個業務團隊就會匯總出很多這樣的“故事”，經過匯總和提煉，一部屬于呼叫中心自己的的運營管理知識寶典也就孕育而生了，相信它會是每一個新任的運營管理者最好的培訓教材，也是已經在運營管理崗位上的管理者不斷優化自己運營管理技能的最好教科書。

在此基礎上，再對每個運營情景進行“標簽”管理，打上一個個TAB，基于系統的查詢和檢索功能，就實現了運營管理過程中最好的幫助。這里建議每個呼叫中心自己去定義一些常用的TAB，比如投訴升級、產品咨詢等符合自己實際運營狀態的標簽。

同時對于常見情景，可以作為常態運營流程優化的出發點，從最優的管理方案中找SOP，把最佳實踐的經驗運用到日常的運營流程。

基于這個流程，特別強調三個細節：

·“收集知識”的過程中一定要有模版，便于后期的知識使用，因此知識信息的維度一定要設立得全面和實用。

·運營經驗是隱性的知識，也是作為運營管理的知識資本，既然是自己的資本，很多運營管理者或許是不愿意分享的，因此一定要設計一定的激勵措施，比如分享積分制，凡是分享的都會有積分，被最后采用的運營情景還有更高積分，積分可以轉換成物質獎勵等。

篇7

關鍵詞：互聯網+；新模式；呼叫中心；30B+D；全媒體

中圖分類號： G4 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）18-170-2

1 系統設計背景

企業營銷隊伍在傳統的地推模式基礎上新增電話營銷模式。

隨著“互聯網+”概念，公司先后推出了電商業務、微分銷等業務模式，且辦公地點相對分散，因此隨著新銷售模式發展需要一個全方位的客服服務中心。

隨著社交軟件不斷推陳出新，QQ、微信、網絡客服等都需要統一嵌入對接到新模式呼叫中心。

作者所在公司原有呼叫中心主要用于企業與客戶之間的溝通，切工單流轉煩瑣、處理工單流程無法實現閉環；且無法解決異地分布式安置坐席的問題。因此作者提出新模式呼叫中心解決方案指在解決企業與客戶之間的溝通、公司與市場營銷人員之間溝通的橋梁，通過傳統的呼入呼出的電話方式與微博微信等新型社交媒體并行的形式，實現咨詢、反饋、投訴、調研等各項功能，成為企業上傳下達、資源共享、服務于客戶的快速通道。

本方案為采用大唐呼叫一體機SS3000通過2E1口實現40個座席，遵循“承載與控制相分離”、“業務與呼叫控制相分離”的設計原則， 集IVR、ACD、錄音、外呼、統計報表、座席彈屏、二次開發接口、CRM等功能于一身，主要功能包括：工單管理、知識庫、外呼營銷、統計報表、綜合查詢、人員AD域集成驗證、對接CRM、ERP等獲取客戶、商城訂單、支持與已有網站、微信、在線客服、短信等信息交互

同時后期還將集成企業ESB系統。在擴展功能中還將實現真正意義上的電話銷售模式，系統內部內嵌產品銷售商城實現價格試算與下單、電話銷售訂單管理、電銷報表、市場營銷管理等。

新模式主要采用云平臺呼叫中心模式，在保留原傳統呼叫中心的功能意外增加了：

坐席公網訪問：坐席人員通過外網訪問應用，登錄坐席。

IVR語音導航：實現自助式服務，需要人工服務時可直接導航到不同業務部門，節省了中轉詢問的時間，簡化了業務流程，節省客戶時間。

工單處理：客服人員可通過手機端進行工單錄入，在來電彈屏中或手動創建形式進行工單內容填寫。工單內容記錄著客戶信息、業務屬性、事件描述及額外備注并上傳到呼叫中心數據中心。

2 系統架構

服務器使用云服務器資源，交換、網關資源落地本地機房。坐席通過公網訪問登錄賬號。

4 工單子系統可對接第三方

目前作者公司現有電商平臺（B2C、B2B、微分銷）以及原有的客服中心，為了便于更好地服務，新模式呼叫中心將和電商平臺進行數據對接，通過底層安全通道建立客戶數據交互，系統可智能判斷出來電方屬于那個系統的歷史客戶，并通過排隊機自動調整到對應設定好的專屬坐席以提供及時有效的服務。

為了有效的配合電話銷售，在新模式呼叫中心中具備產品銷售管理系統。系統可整合產品管理系統及訂單系統并且和企業內部的ERP整合，實現品牌管理、產品類型管理、產品管理、庫存管理。其中產品類型管理可點擊“產品類型管理”菜單，輸入產品類型名稱和產品類型編號查詢產品類型信息如下圖：

圖3

點擊左側菜單樹可以分類查看產品類型信息。

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呼叫中心從上個世紀90年代進入中國以后經歷了兩次飛速發展過程。一次是在電信、金融等行業的普及（主要特征為呼入），這次普及使得呼叫中心成為這些行業內的企業最基本的客戶服務和咨詢手段。近兩年來，隨著電話營銷的興起，呼叫中心迎來了又一次發展高峰，其應用從服務開始轉向了銷售（主要特征為呼出）。與呼叫中心剛進入中國時通常作為成本中心存在不同，新建設的呼叫中心大多以營銷為主，這時的呼叫中心很多成為了利潤中心，為了應對市場的激烈競爭，降低成本、提高運營效率成了它們的必然選擇。

“呼叫中心是一個腦力與勞動力密集型的產業，提高盈利能力絕對不能靠降低員工工資福利來實現，提高運營效率、優化流程才是有效控制成本、建立健康運營的呼叫中心的正確方式。” Aspect（科勝通）軟件公司新任亞太和中東地區副總裁Lui Simhua在接受記者采訪時表示。

Aspect是一家專注呼叫中心相關軟件的供應商，該公司的呼叫中心勞動力管理、質量管理、績效管理和活動管理等績效優化軟件在全球市場有著很高的市場占有率。作為資深業內人士，Lui Simhua一直也在關注如何提高呼叫中心的運營效率，特別是管理軟件對呼叫中心的運營績效的提升，對此他有著更深的理解。

“以前，人們在建立呼叫中心時往往比較重視一些硬指標，比如支持多少個坐席，或者解決具體的業務咨詢問題，而在呼叫中心管理軟件的部署上并沒有引起足夠的重視，現在正在改變。” Lui Simhua說。

實際上，與其他行業的信息化一樣，中國對呼叫中心軟件價值認可度還不高，很多企業在建設呼叫中心的時候還是偏重對硬件的投資，比如說它們會采購價格較高的硬件，但對軟件(平臺軟件、管理軟件)的價值還沒有完全認可。“不過，近幾年來中國的大部分呼叫中心也開始接觸績效管理，因為大家意識到要提升呼叫中心運營水平，已經不是CTI/ACD能夠解決的，需要提高勞動力管理和資源整合的水平。”Aspect中國區渠道銷售總監張子凡補充說。

而實際上績效管理等相關軟件可以在很大程度上幫助呼叫中心管理者分析流程、優化流程、提高有效時間，給客戶帶來良好的體驗，同時讓呼叫中心的效力更有效地發揮出來，并給管理者帶來很大的方便。

以歐美發達國家和呼叫中心外包業務發達的國家（如印度）應用十分廣泛的排班軟件為例，它能把呼叫中心的排班管理水平提升到一個新的層次，從不斷的“收集資料和計算”，變成能夠從事對于呼叫中心管理更有幫助的工作，提升排班水平和管理效率。如呼叫量突然增加了20%，依靠目前的人力能否應付？很有可能，排班軟件可以有效通過內部精益化的排班，在不增加人的情況下，解決20％這個呼叫量增加的問題。

不僅如此，一個好的呼叫中心管理軟件還能將客戶價值、客戶優先級、客戶等級等引進隊列，可以根據客戶價值的不同、客戶等級的不同等進行優先級排列或算法自動調整，確保最大價值的客戶能夠分配到最優資源的服務。具體來說，Lui Simhua認為，一套完整的呼叫中心管理解決方案可以帶來如下好處：

1. 優化系統和人員的效率來提高利潤率，推動呼叫中心績效改進。通過對坐席實時的監控、事后的統計和分析，幫助客服人員分析不足，進而改進其服務水平，比如提供個人的KPI與目標比對，通過自動警報和工作流程啟動改進措施等。另外，還能識別最合格的坐席以滿足特定需求。

2. 能最大限度地發揮每一個關系的作用，抓住每一個機會贏得客戶。支持市場細分策略，以便關注能產生主要利潤的客戶，還能幫助識別客戶，保證優質客戶得到最佳人員和最佳資源。比如，保證高利潤客戶在高呼叫量時也能打通，從而贏得每一個銷售機會。

篇9

關鍵詞:地鐵乘客服務熱線系統;一體化;呼叫中心;交互式語音應答;客戶關系管理;軟電話

0 引

言

隨著我國經濟和社會現代化、城市化、機動化進程的加快，交通供需矛盾日益加劇.地鐵由于其具有大運量、高速度、低污染、安全舒適等優點，日益受到我國眾多大中城市管理者和廣大市民的青睞[1].地鐵作為面向社會提供服務的行業，需要優質的客戶服務贏得客戶的忠誠度，帶來卓越的企業競爭優勢，塑造高端企業完美形象.建立統一面向客戶的綜合熱線系統必然成為最佳選擇。

乘客服務熱線系統是地鐵對外提供服務的窗口，通過對已有信息資源的深度開發和廣泛利用，集中受理乘客在地鐵運營中的問題，并將處理結果、反饋情況統一管理，供各級技術和管理人員查詢和統計分析，從而不斷提高地鐵運營管理、咨詢服務的效率和水平，全面提升地鐵公司的公眾形象和管理自動化水平.

1 系統和開發平臺簡介

1.1 系統概述

地鐵乘客服務熱線系統(以下簡稱為系統)建立在業內主流發展趨勢的一體化呼叫中心平臺上.主要包括乘客呼叫業務處理和客戶關系管理(CRM)兩部分，并與地鐵公司內部信息系統互聯，實現系統間數據、信息共享.本系統采用J2EE平臺上的層次化的、面向組件的軟件體系架構，以基于MVC的B/S模式實現，表示層、業務邏輯層、數據庫訪問層之間進行了很好的解耦合，便于后期的維護和升級[2].

1.2 系統特點

該系統不同于以往的熱線系統，屬第四代呼叫中心的范疇，綜合了前三代呼叫中心的優點，并與最新技術緊密融合，例如:TTS(TexttoSpeech-自動語音合成)、ASR(AutomaticSpeechRecognition-自動語音識別)、WAP(WirelessApplicationProtocol-無線應用協議)和DW(DataWarehouse-數據倉庫)等等.此外，系統與客戶管理(CRM)的思想緊密結合，不僅實現了多種呼叫方式接入的業務處理，而且提供基于網絡的CRM軟件，該軟件具有傳統坐席軟件的軟電話、查詢咨詢類功能，還能夠讓地鐵其它部門的用戶加入到日常的工作流程中.很多工作(如投訴、故障報修等)從乘客呼入發起，坐席根據實際情況將工作轉到具體部門，待事件解決后，該部門有關人員添加處理結果，系統根據需要通知乘客，整個工作流程閉環自動化，其中部門領導會對重要事件做出批示，此外軟件還具有記錄日志、提醒等功能.這些新技術和先進的管理思想與呼叫中心的融合，使系統在性能、結構和應用等幾個方面發生了質的飛躍.

1.3 基于IP的分布式一體化呼叫中心平臺

基于IP的分布式一體化呼叫中心ServTM是一種能夠處理多種應用的計算機融合通信平臺.它吸取了微機板卡方案和交換機方案的優點，直接以嵌入式架構實現高性能的智能交換機，保留了計算機體系的軟件編程和系統集成能力，在此基礎上形成完整但更靈活的基礎CTI功能集，直接提供應用層開發接口，通過級聯和組網，支持系統向大容量系統延伸.呼叫中心的各種常用功能如:電話交換機(包括自動話務臺功能和預知撥號、監聽插話等呼叫管理功能)、自動話務分配、IVR生成、VoIP、Web呼叫、語音信箱、文本轉語音(TTS)、傳真及錄音、電話會議、遠程IP分機、Exchange集成、CDR(通話詳細報告)等[3]都可以通過一臺一體機來完全實現，免去復雜的網絡連接和眾多的各類交換機和外掛設備，而其本身只需通過快速配置就可實現一個供最終用戶使用的呼叫中心系統.同時又屏蔽掉全部低層開發的應用平臺，可以供集成商和最終用戶快速、靈活、經濟地實現各種定制應用以及與已有業務系統的無縫集成.完全突破了傳統交換機模式和板卡模式的局限性，以其便捷快速的安裝實施、簡單易學的操作使用、靈活平滑的升級擴容、高效經濟的運營維護等特點，代表著未來呼叫中心的主流模式[4].

2 系統分析和設計

2.1 系統功能分析

根據地鐵的一般需求，以為乘客提供完善的服務為宗旨，同時保證系統技術的先進性和良好的性能，系統分為4層.

(1)前端業務層.

提供電話、傳真、手機、Internet等多種呼叫接入方式，通過自動和人工兩大類不同的處理模式完成對乘客的服務.自動方式借助一體化呼叫中心平臺已有的IVR、TTS、ASR等功能實現查詢類業務;當乘客需要人工服務時，系統經過多媒體智能排隊和分配，將呼叫轉接到空閑的專業組或技能組，同時可以錄音和監聽插話，并生成相應的語音文件存儲，供坐席人員隨時播放;在沒有坐席的情況下，用戶也可以選擇語音信箱的方式反映問題.

(2)坐席服務層.

坐席人員在功能強大的CRM軟件的輔助下，處理多種接入方式經過多媒體智能排隊和分配轉接過來的業務，包括信息查詢與咨詢、乘客投訴與建議、故障報修、客戶關系管理、客戶回訪及市場調查.通過計算機網絡，與地鐵職能部門形成閉環處理控制，達到信息的互通共享.

(3)管理監控層.

坐席人員通過CRM軟件對系統當前運行狀況、來電狀況、當前坐席的服務數、空閑數、關閉數等進行監控，班長席可以對坐席的工作情況進行監聽、插話、對坐席的工作服務質量進行考核.

(4)后臺業務處理層.

接受并處理由自動或人工發來的請求，并反饋處理結果或處理方案.主要由一體化呼叫中心ServTM服務器實現后臺的業務處理及控制.

2.2 系統總體設計

篇10

居民住宅已經成為了許多呼叫中心運營中重要的前哨基地，這些在家工作的座席代表經常被稱為虛擬座席，呼叫中心采用虛擬座席的趨勢只增不減。

居家客戶聯絡公司的主席兼首席執行官米歇爾?羅恩聲稱：北美地區六萬家呼叫中心的座席代表中有百分之十五至二十的人在家工作，預計至2013年底，居家座席的人數會占到百分之三十。

羅恩表示：JetBlue這樣的主流品牌現在只依靠在家工作的呼叫中心客服代表，甚至像金融和衛生保健這樣對隱私有嚴格要求的行業如今也對虛擬座席模式張開雙臂，“他們不斷地簽約雇用遠程座席”。她補充道。

節省開支

驅動人們接受并采用虛擬座席模式的原因有很多，其中包括降低呼叫中心成本的需求、提高生產力、勞動力擴張、增強靈活性以及贏得專業技能。擁抱虛擬座席模式可以讓呼叫中心及其客戶在許多不同的方面節省開支。羅恩提示說，由于呼叫中心不用支付（或者說不用支付那么多的）租金和水電費，因此虛擬座席模式更加便宜。

從事外包服務的美國呼叫中心總裁及首席執行官喬?雅各布尼表示：居家座席自備電腦和電話設備以及相關的通信和數據服務，這削減了呼叫中心相應的成本，并且當某些公司將虛擬座席雇為全職員工時，美國外包呼叫中心以獨立承包人的方式雇傭虛擬座席。

雅各布尼說：“有趣的是這種做法減輕了我們所要繳納的（社會保障金和失業）稅”。他補充道：“采用虛擬座席和臨近大學校園的呼叫中心很有意義，因為這使得美國呼叫中心可以更好地與離岸的對手們競爭。美國呼叫中心至今已有幾十位虛擬座席，居家座席模式也深受公司喜愛，因為公司不用投資新的基礎設施就可以支撐起季節性的業務――例如在活動期間的外呼客戶量。”

擴展座席代表的候選范圍

虛擬座席的生產力通常比在辦公室里座席代表更高，虛擬座席模式也能改進客戶滿意度。

居家客戶聯絡公司的羅恩表示，通常居家座席的客戶滿意度成績更好，員工滿意度也是如此。允許座席代表在家工作使得呼叫中心可以準點配備人力，并且出勤率會更好。她說，“也許這是因為即便座席代表狀態不佳，他們仍然愿意工作，因為他們可以在自家的舒適環境中工作。”

由于虛擬座席模式為遠程工作者打開了呼叫中心的大門，呼叫中心也擁有了可自由支配的更大基數的潛在雇員，例如美國呼叫中心就有一個招募殘疾退伍兵的居家座席項目。

與此同時，英孚視訊管理公司在社區招聘上有很好的經驗，由此途徑招募到合適的虛擬座席。有時英孚視訊會邀請市長和其他官員參加在社區內召開的新聞會，并且以會為出發點在該社區內開展居家工作的項目。

“對于任何一位行動受限制的人來說居家環境是絕對完美的”，英孚視訊的人力主管史蒂夫?布魯貝克表示：在英孚視訊有不到百分之十的座席代表是虛擬座席。

布魯貝克稱在俄亥俄州，英孚視訊雇用了一些盲人座席代表，他們非常善于溝通，但是希望在家工作。同時在家帶孩子的母親也很符合公司的需求，他注意到許多母親同采用英孚視訊解決方案的慈善組織有私人聯系。

虛擬座席模式也使得呼叫中心的招聘范圍擴展到退休人士及在某些領域有專業技能的人，例如計算機、衛生保健、保險等等。這些背景知識有時和呼叫中心運營或者呼叫中心客戶的利益恰好契合，提升了客戶服務的水平。

改進客戶體驗

阿爾派阿克塞斯是一家只雇用在家工作的座席代表的公司，該公司的市場部副總裁辛西亞?菲利普斯稱本公司的呼叫中心客服代表的受教育程度和服務質量遠高于競爭對手的實體呼叫中心，因為阿爾派阿克塞斯可以從范圍更廣闊的應聘者中招人。她說公司的客服代表的年齡比業內的平均年齡要大（這意味著更豐富的工作經驗），并且員工流失率也較低，公司的某些員工已經在該崗位上干了八至十年，許多員工擁有的行業特殊技能與阿爾派阿克塞斯的客戶提出的特別需求恰好吻合。

去年，阿爾派阿克塞斯公司大約有百分之七十的業務量來自將呼叫中心業務從海外遷回本土的公司，這些公司希望此舉能提升客戶服務，同時也能支持美國的經濟。

“對于這些公司來說最根本的問題是‘客戶的價值到底有多大？’”菲利普斯女士說道：“留住一位客戶遠比失去客戶然后再獲得一位新客戶要好得多。”“我自己也是一個消費者，有時候我和一家公司的互動只是通過它的呼叫中心，所以和我對話的客服代表是我對該公司印象的唯一來源。”

伊麗莎白?赫里爾是康斯特雷遜研究公司通信技術方案的創始人及總裁，在她去年九月份的博客中提到了與呼叫中心互動相關的客戶體驗的重要性。

“多年來許多公司直接或者通過外包方式將呼叫中心搬遷到離岸運營，現在一些公司已經改變方向，將座席代表遷回本土。”赫里爾寫到：“更低的工資和提升的利潤率驅使公司搬去海外，例如印度和菲律賓等地。但是現在越來越多的公司開始重新考慮它們的決定，將座席代表帶回本土并不是出于新興的愛國主義，而是由于許多客戶投訴離岸客服代表的服務質量。”

萬寶盛華公司的呼叫中心主管凱文?蔡爾茲最近在接受《CIS》雜志采訪時提到，《消費者報告》七月份的報告中指出客戶滿意度達到歷史最低點，蔡爾茲表示采用美國本土的呼叫中心客服代表（至少為高價值客戶提供本土客服代表）可以改變現狀。

確保控制和隱私

當然，虛擬座席模式也帶來一些挑戰，其中既有真實的挑戰，也有誤解。例如說遠程雇員的出現會給培訓和管理帶來怎樣的影響？呼叫中心在這種情況下如何保證客戶數據的私密性？

英孚視訊的布魯貝克認為培訓的問題很容易解決：“我們給座席代表一張光盤，把光盤插入系統中，然后就可以安裝使用了”，他說“就是這么簡單”，英孚視訊的遠程座席代表需要自己準備電腦、電話和寬帶接入。布魯貝克補充道：“公司會對座席代表的設備和網絡進行檢查，以確保工作正常。虛擬座席極少需要來到英孚視訊的辦公地點，相反英孚視訊將培訓帶去靠近座席代表的區域。”至于安全上的考慮，他表示英孚視訊不會讓遠程座席從客戶那里獲取金融信息。

身為互動智能公司的技術銷售顧問，布拉德?福賽思指出安全和控制是極端重要的。去年九月在德州奧斯丁舉辦的ITEXPO大會上他和布魯貝克、雅各布尼、羅恩一起組成了“遠程座席：呼叫中心的重大改變”主題小組。布拉德表示思杰產品提供了很好的管理顆粒度，控制座席代表能訪問的內容以及每個座席代表的訪問權限。

“我們所作的一切都在云端按請求響應，所以沒有任何信息留在座席代表的桌面上”，在談及美國呼叫中心的架構時雅各布尼表示“一切都在云端”，他還說“網絡攝像頭也是個美好的工具，就好像真人面對面一樣”。

進入更大的組織

羅恩表示謹慎地挑選虛擬座席代表有助于減輕對于權限控制和隱私的擔憂，雅各布尼贊同這個觀點。他指出：重要的是雇用真正愿意從事這份工作的人并且讓他們參與到日常會議和其他的溝通方式中。

組織也要考慮其他能使遠程工作者融入公司的方法，比如說，如果管理層有門戶開放政策，可以邀請虛擬座席代表通過電子郵件向管理層發送任何的問題或意見。公司可以設立社交會議室，讓虛擬座席聚集在其中參與工作或休閑活動，也可以邀請虛擬座席來公司參加假日派對或是其他的大型活動。當然重要的是，組織必須通過在線表揚或是其他獎勵方式認可遠程員工的工作。

雅各布尼表示：“你必須建立卓越文化，并且讓員工感受到他們是文化的一部分”。英孚視訊的布魯貝克認同這一點，他指出自己的公司實現這一點的方法是向遠程員工提供和辦公室里的座席代表一樣的體驗――從福利、環境、薪酬和地位等各方面。

“我們并沒有改變模式”，布魯貝克表示：“我們只是延展了環境”。他指出英孚視訊的4300名員工中有250名在家工作。他接著說：“我認為這是個了不起的項目。也許未來會有更多的客戶接受這個項目”。隨后布魯貝克提到了可能是虛擬座席模式最主要的控制因素：客戶接受度，這位ITEXPO的專題小組成員指出雖然現有的流程和技術工具已經能使呼叫中心及其客戶投入虛擬座席模式，有信心為客戶及其最終用戶提供低成本、高質量和安全的體驗，但是一些客戶還沒完全準備好接受。