導語：如何才能寫好一篇分銷渠道策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、我國汽車產業分銷渠道

經過很多年的演變過程，目前中國汽車分銷渠道模式可以歸結為以下五種：

1.直銷模式：由汽車制造商及其下設的各地的銷售機構，直接向最終用戶銷售汽車。

2.總制模式:渠道模式流程為制造商總區域下級商顧客。進口汽車通常采用這種模式。

3.區域制模式：渠道模式流程為制造商區域總下級商顧客。這是最早采用的汽車渠道模式，不過目前已經很少有廠商使用這種模式。

4.特許經銷制模式：渠道模式流程為制造商特許經銷商顧客。汽車制造商會發現區域制實施以后，很難對經銷商的經銷行為進行規范，導致市場價格混亂，所以1996年后，汽車渠道模式逐漸向特許經銷制轉變。

5.品牌專賣制模式：渠道模式流程為制造商專賣店最終用戶。品牌專賣制是從1992年才逐漸開始發展起來。主要是通過提供整車銷售、零配件供應、售后服務的專賣店和提供整車銷售、零配件供應、售后服務、信息反饋的專賣店為表現形式。

二、現有分銷渠道模式的評估

1.直銷模式。直銷模式是由汽車制造商和它的下設的各地的銷售機構，直接將汽車銷售給最終用戶。大客戶比較適合這種分銷模式，例如，國家部隊，政府機關和企業單位等。對于大型商用車輛，制造商一般也是采用這種模式。這種模式的優點是制造商可以快速地開拓區域性目標市場，不過這種模式營銷成本太高。

2.模式。汽車制造商委托商，在一定時期、區域、業務范圍內，以委托人的名義從事經營活動的中間商，廣泛存在于產銷分離體制的汽車制造商當中。實際上總商和制造商通常屬于一個集團，但是履行不同的職能-銷售、生產。汽車銷售商屬于傭金形式。商與銷售商的最大區別是它不具備有汽車的所有權。商最明顯的特征是為汽車制造商尋找客戶，促成交易，并代辦交易前后的各種手續。與經銷商相比，商的風險較小。如果交易成功，商可以從委托人那里獲得事先約定好的傭金，或汽車沒有被賣出，商也不承擔任何風險。汽車制造商對銷售商的要求一般高于特約經銷商。銷售商一般為區域獨家分銷商。

由于商不用承擔維修、配件供應等售后服務，而其提供的一定面積的營銷場所，對其場所的設備狀況沒有嚴格的規定，所以這種模式不需要經銷商有多大的資金規模，也不需要有很強的實力。

3.經銷模式。汽車經銷商是從事汽車交易，取得汽車所有權的中間商。經銷商的具體表現形式是專賣店，汽車交易市場，包括零售店，汽車連鎖店，汽車超市等。經銷模式的主要優點是對商品的廣泛分銷很有幫助，方便制造商鞏固已有市場，同時迅速打開銷路，開拓新的市場。不過它也存在營銷環節多、反應遲鈍、信息溝通困難、服務不到位等缺點，制造商不利于對營銷渠道的控制。隨著汽車產業的發展，總經銷模式將逐漸被其他模式所取代。

經銷商與商雖然有所不同，但經銷商仍然是制造商的重要資源。在自由競爭的法則下制造商會相互搶奪產品的經銷商。決定制造商市場開拓能力及成敗的關鍵是如何占有更多的經銷商。

經銷商模式與直銷模式相比，其營銷成本較低。制造商通過利用各個地區現有的市場資源，通過經銷商將其產品銷售給最終客戶。這種模式的最大優點是制造商可以迅速覆蓋全國的市場。

4.品牌專賣模式。國內的品牌專營模式幾乎普遍按照國際通用的汽車分銷標準模式建設。它是一種以汽車制造商的營銷部門為中心，以區域管理中心為依托，以特許或特約經銷商為基點，集新車銷售/零配件供應/維修服務/信息反饋與處理為一體，受控于制造商的分銷渠道模式。目前主要的表現形式是“三位一體”（“3S”，包括整車銷售，零配件供應，售后服務，信息反饋）專賣店和“四位一體”（“4S”，整車銷售，零配件供應，售后服務，信息反饋）專賣店。

三、汽車企業渠道選擇的優化策略

1.汽車企業渠道選擇的影響因素。影響分銷渠道選擇的因素十分復雜，廠商在渠道選擇中，要綜合考慮渠道目標和各種限制因素或影響因素，主要制約因素有：

（1）市場因素：主要包括目標市場的大小。如果目標市場范圍大，渠道則較長，反之，則渠道就短些。對于高檔轎車，其目標市場往往較小，因此易于選擇短渠道；而對于經濟型轎車，由于目標市場基本覆蓋了各個層次的消費者，因此易于選擇長渠道，提高市場的覆蓋范圍。

（2）目標客戶的集中程度：如果客戶分散，宜采用長而寬的渠道，反之，宜采用短而窄的渠道。

（3）制造商本身的因素：對于實力（主要包括人力、物力、財力）較強的制造商，可建立自己的分銷網絡，實行直接銷售；反之，應選擇中間商推銷其汽車產品。如果制造商的管理能力強，又有豐富的營銷經驗，可選擇直接銷售渠道；反之，應采用中間商。如果制造商為了有效地控制分銷渠道，可選擇短渠道；反之，如果制造商不希望控制渠道，可選擇長渠道。

（4）中間商特性：各中間商實力，特點不同，諸如廣告、運輸、儲存、信用、送貨頻率方面具有不同的特點，從而影響汽車制造商對分銷渠道的選擇。

（5）政府有關立法及政策規定：如專賣制、反壟斷法、進出口規定、稅法等。又如稅收政策，價格政策等因素都影響制造商對分銷渠道的選擇。

2.汽車企業渠道選擇的基本流程。（1）審視公司現狀。通過對公司以往的銷售渠道分析，了解公司以前進入市場的步驟;各步驟之間的邏輯聯系及后勤、銷售職能;公司與外部組織的職能分工;現有渠道的經濟性，包括成本、收益、邊際利潤。

（2）消費者市場調研。通過對客戶偏好調查，了解客戶最喜歡通過什么渠道購買產品，以及將來通過什么渠道購買產品。

（3）對渠道和分銷商的調研。在市場調研的基礎上，對渠道和分銷商的調研是企業市場研究的重要內容，是渠道選擇的起點。包括走訪觀察、了解當地競爭同行的情況，這樣可以幫助企業分析產品的銷售渠道的利潤水平，主要目的是幫助廠商選擇最有效的最容易獲得利潤的營銷渠道。

（4）對渠道和分銷商的分析。包括建立完整的營銷渠道調查表，通過銷售業務員、商、零售網點、網上銷售等渠道獲得基本信息，從而篩選可行的營銷渠道；對各營銷渠道的競爭性分析，是企業選擇銷售渠道的最佳策略；分析各渠道市場滲透率、利潤率和競爭對手銷售渠道經營效率。

（5）渠道設計。廠商選擇了適合自己的渠道后，就是根據自己的目的對所選的渠道進行設計。包括渠道的長度、寬度設計及渠道組織成員的選擇，等等。

四、奇瑞汽車的渠道模式選擇

1.奇瑞的汽車渠道模式現狀。奇瑞目前采取的是限區域獨家特許連鎖經營模式，本著“貼近購買力，貼進保有量”的原則，這類社區店可以在汽車交易市場，大型住宅區興建，這樣充分地將國際先進的汽車專賣店營銷理念和汽車交易市場銷售能力強的優勢結合起來。

2.奇瑞渠道的選擇策略。奇瑞認為，單一的汽車分銷模式很難滿足中國汽車市場的現實需要，如果強硬推行，一是會脫離市場；二是會增加銷售成本，最終會給用戶帶來不必要的購車負擔。因此尋找一條“中間道路”，推出一種既結合國際先進理念，又貼近中國汽車市場現實需求的新模式勢在必行。本著“貼近購買力，貼進保有量”的原則，比競爭者推出更聚吸引力的營銷政策的原則，奇瑞通過借鑒國外一些渠道模式，再根據自身特點，推出了所謂“限區域獨家特許連鎖經營模式”。

3.奇瑞汽車的渠道價值。“限區域獨家特許連鎖經營模式”可能給經銷商的投資帶來巨大的回報，最終使廣大消費者受益。例如，在同一區域內，一般廠商可能會興建4個大型的“4”店，有4個經銷商，而奇瑞所采用的模式只需要興建一家具有“4S”功能的“旗艦店”和3家～4家“社區店”即可，經銷商只有一個，這無疑會降低投資風險。由于經銷商投資最終要從消費者身上收回，因此無疑減輕了消費者的負擔。到2003年底，奇瑞汽車“旗艦店”和“社區店”的數量將由現在的200多家擴展至300多家，成為目前國內覆蓋范圍最廣，服務半徑最小的汽車分銷網絡之一。

五、結論

篇2

[關鍵詞] 書報刊 數字出版物 分銷渠道 設計 整合

[中圖分類號] G235 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 06-0066-05

[Abstract] With the ever-accelerating development of digital publishing industry， digital publishing has become the only way to transform for the traditional publishing industry. So that it is necessarily required a more sophisticated design and integration for the digital publications’ distribution channel to cater to the growth of the industry. In this paper， we mainly use the method of literature research to organize and discuss deeply on the design and integration of the distribution channel for digital publications of books， newspapers and magazines. We found its distribution channels are divided into internet channels and traditional channels， and it’s also necessary to refine its distribution channels based on the characteristics of different products and consumer groups. Meanwhile， the integration of internet channel， traditional channels and mixed channels reasonable can expand the scope of the market and refine industry chain structure. Furthermore， the reasonable integration contributes to the continuous improvement and perfection of the distribution channels.

[Key words] Books，newspapers and magazines Digital publications Distribution channel Design Integration

1 引 言

近年來數字出版物正逐漸從最初的高速發展階段走向成熟階段，漸漸成為出版業的獨立分支體系，與傳統出版業共同發展、相輔相成，其中以數字書報刊產業的發展尤為迅速。當前國內正相繼涌現出數家不同類型的數字出版平臺：中國出版集團、中南出版集團、盛大文學等為代表的具有出版資質的生產商正著力搭建出版、分銷于一體的出版平臺；而移動、聯通和電信三大通信運營商也正著眼于對移動終端設備的數字出版分銷平臺的打造，以及對其營銷整合策略的實施；各大B2B、B2C網站也正不斷擴大在數字書報刊方面的營銷范圍，挖掘分銷渠道，據當當網的資料統計，當當網平均每天銷售的電子書高達10萬本之多，而新華E店、漢王書城、當當期刊網、淘花網等也均打造初成體系的數字書報刊分銷平臺。可見在數字書報刊出版產業中，不論是分銷鏈中的生產商、分銷商還是零售商，都在為探索商業模式和開拓渠道整合做出積極努力，其市場正呈現出風起云涌的狀態。

2 文獻回顧

數字出版物是信息技術高速發展的時代產物，是對傳統出版物便捷性、個性化和高效性的挑戰[1]。與傳統出版物相比，其產業鏈的各個環節都有所改變，著作權人、數字出版商、技術提供商、分銷商及讀者都構成了產業鏈條的主體[2]。

文獻調研發現，學者對于數字書報刊分銷渠道的研究主要集中在分銷渠道的整合方面。尤其對于數字出版物分銷鏈中區別于傳統出版物的重要環節——技術提供商做出較為深入的研究[3]。何格夫[4]在其研究中提出我國數字出版的產業鏈形成不力是制約我國數字出版物發展的關鍵因素之一，分銷渠道產業鏈中技術提供商應該加強自身的宣傳推介，實現集內容提供與技術提供于一身，從而將其產業鏈進行有效整合。同時，在分銷鏈中各個角色眾多且關系復雜的背景下，分銷渠道的設計中急需解決的是角色之間的信息不對稱問題，應將信息的及時更新和共享發揮到極致以實現全面有效的信息互通[5]。除此之外，學者對分銷渠道整合后的利益分配和盈利模式問題也進行了討論，學者認為在傳統印刷行業中，退除訂閱和廣告收入金額削減的情況容易導致生產商利潤出現短缺現象，數字書報刊生產商和分銷商應該尋找新的經濟模式和發展平臺，并且在此基礎上提高用戶支付意愿[6]，因此，將內容提供商與技術提供商結合用以減少數字化成本則是較為理想的增加利潤的方式[7]。

與此同時，分銷渠道的設計在以往的研究中也有所提及，但數量較少。這方面的研究主要集中在生產商對數字書報刊和紙質書報刊分銷渠道的選擇上[8]，一般情況下，生產商會同時出版紙質版本和數字版本，當消費者對數字版本價格的接受能力越高且相對應的紙質版本的價格越高時，生產商就越應該向消費者直接銷售數字版本，而當出版商對分銷商的談判控制能力越大且消費者對數字版本價格的接受能力越低時，出版商則越傾向于發售紙質版本。

由此可見，前述研究成果對書報刊類數字出版行業整合和設計分銷渠道具有一定的幫助。但是，這些研究成果大多是關于數字出版產業鏈縱向環節和主體技術相融、利益整合等方面，而對分銷渠道間的橫向整合以及分銷渠道設計方面的研究較少。此外，對于渠道設計和整合過程中需要面臨的問題和克服的困難也未曾提及。

為此，本文擬從數字書報刊的分銷渠道設計和整合兩方面進行展開，充分討論數字書報刊各個可能的分銷形式，并將網絡分銷和傳統分銷方式進行各自范圍內的整合及橫向縱向上的混合型整合，以期為業界更好地設計和整合數字書報刊分銷渠道能提供參考。

3 數字書報刊的分銷渠道設計

由于數字圖書、數字報紙、數字期刊這三者的分銷渠道設計存在諸多相似之處，在此將這三種數字出版物作為一個范疇展開討論。

3.1 第三方電子商務平臺的分銷渠道

近年來，隨著電子商務平臺影響力的不斷擴大，數字產品進入電子商務市場呈現出愈演愈烈的趨勢[9]，這是一種以零售商為主的分銷模式。這種渠道的受眾較廣，不僅需要面向組織，更多地是面向個人。基于這種分銷渠道的設計主要分為兩類：一類是大眾型綜合性電子商務平臺，需要以其數字產品的廣泛涉獵為特點，如亞馬遜、當當網、京東商城等。這類電子商務分銷渠道的成功案例有很多，如亞馬遜的關鍵流程是擁有一個完整的網絡銷售渠道，包括高效的配送體系、支付體系與具有網絡消費習慣的受眾群，以及與其銷售的電子書相得益彰的Kindle閱讀終端，這是亞馬遜商業模式成功的核心優勢所在[10]。另一類則是面向細分市場的專業性電子商務平臺，是針對不同群體的特殊要求而構建的專業分銷平臺，這種單一小眾化的分銷平臺針對性和專業性都更強，適合研究學者等特殊人群的使用，如Reaxys化學資料數據庫就是這樣的一種專門面向化學研究者的電子商務平臺。它所提供的內容經科學家們一再篩選，且針對化學學科特點深入編制索引，Reaxys被譽為是專為化學家設計的全新工作流工具，為化學研究的資料獲取注入了新的生機。由此可見，不論是大眾型綜合電子商務平臺還是專業電子商務平臺，都為數字書報刊的在線銷售提供了豐富的市場資源，眾多的數字書報刊生產商應根據自身的特點和消費人群的需求選擇有效的電子商務平臺，從而擴大消費群體廣度并挖掘消費需求深度，進一步促進數字書報刊在線分銷渠道的完善。

3.2 在線瀏覽和分享型分銷渠道

隨著無線網絡的普及，越來越多的在線閱讀軟件也將目光瞄準網絡數字資源市場。這是一種生產商與零售商相結合的分銷方法，一般是面向個人的，因此其易用性、高效性和性價比成為設計中的主要考慮因素。在線瀏覽模式下，分銷商一般會買斷電子出版物一段時期內的電子版權，然后收入數據庫后供消費者在線閱讀或付費下載，例如國內的百度文庫、道客巴巴、豆丁網等都采取這樣的分銷模式[11]。分享型分銷模式是由消費者自己把推薦的書和電子文檔上傳到數據庫平臺中，此時上傳者充當內容提供者的角色，消費者會根據自己的上傳量和被引用次數獲得相應的獎勵并以此來下載和閱讀他人分享的文檔。這種分銷模式中數據庫平臺僅僅發揮了一個中介作用，這是一種自由度很高的分銷模式，而高自由度也必然會引導消費者的高參與度，這就導致不可避免的版權問題，因此在運用這種分銷方式時，零售商需要對共享平臺加以嚴格的控制，盡量規避版權問題和法律糾紛，在提供一個相對輕松的閱讀環境背后加強平臺管理。

3.3 實體分銷渠道

與傳統出版物的分銷渠道相似，數字出版物也存在著實體分銷渠道，其形式是將數字文獻存放于多媒體光盤或其他載體上實現銷售。這同樣是一種由生產商與分銷商合作的分銷模式。生產商在運用這種分銷形式時需要準確定位市場需求，對其出版內容進行嚴格控制，同時也要謹慎運作以避免版權糾紛，并且需要與新華書店等大型零售商合作建立分銷體系以擴大在書店和音像店的銷售范圍。

3.4 生產商官方網站分銷渠道

這是由生產商獨立參與的分銷渠道，其本質是由生產商自己建立直接面向消費者的網絡數據庫并提供付費下載，如Wiley數據庫就是John Wiley & Sons Inc.出版集團的官方數據庫。它提供了John Wiley & Sons Inc.所有出版物的數字版本，以數據庫租賃的方式向消費者提供在線閱讀和全文下載服務，消費者可以在此數據庫中查詢Wiley出版社所有圖書期刊的價格列表、作者介紹等信息。Wiley數據庫作為John Wiley & Sons Inc.出版商直接面向消費者的銷售平臺，省去分銷渠道的一系列中間環節，在最大程度上減少分銷鏈中所需消耗的成本，出版商由于不用與分銷商分羹為公司帶來最直接的利潤[12]，從而真正實現扁平化銷售。此外，這種直面消費者的渠道也是對生產商品牌和知名度的直接宣傳手段。需要注意的是，生產商在建立分銷渠道時需要進行分散投資，不要把自己所有的產品都由官網這一個渠道進行銷售，因為消費者直接接觸出版社官網的機會畢竟有限，官網的點擊率一般不如綜合性的電子商務平臺高，這種單一的分銷渠道對于出版物的擴散和普及有很強的局限性。

4 數字書報刊的分銷渠道整合策略

從數字書報刊產業的發展態勢來看，在未來的相當長一段時間內仍將保持高速增長的勢頭，但由于在我國尚處于起步階段，相對應的分銷商雖然已初步形成體系但尚未成熟，因此依然存在著很多不足之處。在其分銷渠道中，網絡分銷正占據著主導地位，傳統分銷渠道作為輔助，從線上和線下兩種分銷渠道來構建分銷體系。但是，目前情況下這兩種分銷渠道還仍處于相對獨立的狀態，將網絡和傳統兩種分銷渠道進行有效整合，各取所長將是未來發展的必經之路[13]。

4.1 數字書報刊傳統分銷渠道的整合

4.1.1 生產商進行體制創新，與數字技術公司建立戰略聯盟

數字出版物與傳統出版物產業鏈中一個很大的不同就是數字出版物不能由單獨的生產商承擔滿足用戶需求的重任，內容生產商、技術提供商和分銷商在其分銷渠道中都扮演著重要的角色，重塑角色定位是完善數字書報刊產業鏈的前提。傳統出版物的生產商往往只與有限的幾家大型分銷商合作，其渠道相對單一，而數字書報刊的種類繁多，分銷渠道更加多樣化，更需要先進的技術支持和更加及時的信息溝通，因此生產商應該加大和各種產品、服務提供商的合作，并學會在合作中實現自我價值。這種與技術提供商進行戰略合作的實例在國際上已經比比皆是，特別在美國傳統出版業尤為顯著，如哈珀·柯林斯出版集團選擇與Newstand 進行合作， 并擁有其10%的股份；約翰·威利并購布萊克維爾和Whatsonwhen進軍數字出版市場；美國樺榭公司通過收購Jumpstart來完成其網上廣告銷售；培生教育出版集團則收購“電子大學”來擴大網絡教育出版；蘭登書屋購買Vocel公司部分股權以開發手機閱讀等[14]。

4.1.2 分銷渠道組織結構實行改革，由金字塔式向扁平化轉變

傳統出版物的分銷結構呈現的是金字塔形式，這種形式的優勢是銷售渠道具有廣泛的市場輻射能力，能夠使產品有效占領大部分市場。但是，與此同時，金字塔式的結構一方面不利于出版商有效控制銷售渠道，另一方面多層渠道導致信息反饋滯后，阻礙了效率的提高，沒有形成價格優勢。因此，數字書報刊產品應該克服這種缺陷，建立扁平化的分銷模式，保證及時的信息溝通，減少中間商的成本消耗，建立多個分銷網點以加強生產商對分銷渠道的控制力。

4.1.3 分銷渠道成員利益整合，實現供應鏈整體利益最大化

在傳統的分銷渠道中，渠道成員基本都是獨立的經營個體，渠道成員目的都是追求個體利益的最大化[15]，對整體利益的考慮較少。因此，在分銷渠道向一體化轉變的過程中，生產商與分銷商應該形成利益整體，渠道成員將為實現共同利益的最大化而努力，以實現互利雙贏的局面。生產商與分銷商應通過簽署法律合同、運用所有權等方式成為利益整體，從而實現提高數字書報刊產品的運行效率、降低運行成本和監控市場等目的，如生產商以入股的方式加強對分銷渠道的控制力度。

4.1.4 生產商成立出版集團，經營模式向集團化轉變

目前，除少數省區如天津、黑龍江、福建、海南、青海、新疆、等尚未正式掛牌成立出版集團外，其他省份都已經正式成立出版集團[16]。出版集團擁有強大的資源優勢和資金實力，對于需要有強大的資源儲備與資源整合能力的數字出版產業來說，成立出版集團無疑是有效共享和利用資源的最好方式。出版集團的成立將更有利于數字書報刊產品的發售，并可有效加強市場輻射能力和資源整合力度，以進一步推進產品在線下消費市場上的流通。

4.2 數字書報刊網絡分銷渠道的整合

4.2.1 利用網絡交互平臺實現渠道成員信息互通，減少信息不對稱性

網絡環境下的數字出版物分銷渠道更為多樣化、復雜化，電子商務平臺為分銷商提供了一個更為便捷、快速、低成本的銷售環境，虛擬渠道、虛擬企業的介入使得分銷渠道間的競爭更加激烈[17]。網絡分銷渠道的成員之間應該重新進行角色定位并建立互通關系，通過有效的信息互通平臺實現從單獨行動到合作雙贏的轉變。網絡分銷渠道成員的生產和銷售信息更新迅速，如若及時將生產、庫存和銷售信息與其他成員共享，通過這種網絡化交互平臺信息溝通的手段將大大減少成本、提高效率。此外，對分銷渠道中的生產商、中間商進行全程網絡信息管理，時刻把握生產和需求渠道中的變化狀況，將會降低運營成本，提高競爭力。

4.2.2 加強生產商與電子商務平臺整合，分銷渠道成員向一體化邁進

除了出版商在互聯網上直接面向消費者的零級銷售模式以外，專門的電子商務銷售平臺成為數字書報刊在線分銷渠道的主流方式。生產商與電子商務平臺進行利益整合將更有利于數字書報刊的市場流通和渠道成員之間的信息互通。在實現一體化整合時一方面電子商務平臺可以向生產商及時反饋銷售情況以便出版商及時更新生產策略，從而幫助生產商更加準確地把握市場動態；另一方面生產商也為電子商務平臺提供了更加廣泛的貨物渠道，進一步完善了網絡分銷渠道的功能，使得二者之間形成戰略合作關系。

4.2.3 完善網絡分銷渠道價格體系，防止市場惡性競爭

由于數字書報刊網絡分銷商的數量和種類繁多，且大多數網絡可下載的數字書報刊都沒有確定的定價，造成同一種數字書報刊在有些分銷平臺可以免費或低價下載，但在有些分銷平臺卻需要收取較高費用，這對后者來說無疑是不公平的。因此，數字書報刊需要像傳統出版物一樣建立完善的價格體系，明確各級分銷商的價格和利潤點，以及面對消費者同一的價格標準和浮動空間，營造一個相對公平的網絡分銷環境。

4.2.4 生產商加強自身的分銷實力，真正實現零級分銷

對于數字書報刊來說，實現零級分銷是一個可以實現并會在最大程度上降低成本的分銷模式。一方面，生產商應該加強建設含有企業特色的獨立知曉站點，與傳統的廣告、公共宣傳手段整合，向廣大消費者提供更加全面及時的信息，并且應及時收集用戶的需求和反饋信息，從而更有效地制定生產計劃并提供更貼合的服務。另一方面，生產商也應該與技術提供商合作，向消費者提供數字書報刊的訂閱和閱讀終端，從而在移動網絡層面實現零級分銷。

4.3 數字書報刊混合分銷渠道的整合

4.3.1 垂直整合分銷渠道成員，形成利益共同體

數字書報刊分銷渠道的建設已經不再只是生產企業與技術企業之間的事，其盈利也決不僅僅只是單一的操作模式，分銷鏈成員應該堅持以客戶為導向，與垂直產業鏈上的各類企業進行合作，聯合內容生產商、技術提供商、終端設備制造商、通信運營商，從而形成一個完整的產業鏈，實現從源頭到消費者之間的一個利益共同體，在垂直方向上實現渠道整合。這不僅會大大降低合作成本，提高運行效率，同時可以實現分銷渠道中各個角色的利益最大化。

4.3.2 水平整合分銷渠道方式，發展混合渠道

水平分銷渠道的整合是指將兩個或兩個以上的平級分銷渠道共同合作形成的混合型分銷戰略[18]。多渠道混合銷售已成為目前數字書報刊銷售模式的主流發展方向，如迪士尼就通過官方網站、在線零售商、實體專賣店、迪士尼的目錄銷售商、百視達五種渠道銷售其數字圖書[19]。對于數字書報刊來說，將線上和線下多渠道融合的策略一方面可以增加市場覆蓋率，使得更多的消費者能夠通過更多的方式接觸到產品，且對于消費者而言也可以進行多渠道的比對來選擇最適合自己的方式從而最大程度上獲取利益；另一方面降低了渠道成本，對于生產商和分銷商來說可以多方投資，降低投資風險也便于選擇性價比最高的投資方式。值得指出的是，多渠道整合也容易引發渠道間的沖突和控制問題，因為市場容量和利益有限，很可能會出現為了爭奪市場份額而采取惡意競爭的狀況，所以利益的合理分配和規范的市場機制必須融入其中。

5 結 語

在數字書報刊的產業鏈中存在著各種類型和各種方式的分銷渠道，進行數字書報刊分銷渠道的合理設計和整合，是發揮其產業特點，以實現產業鏈中各個角色價值最大化的必要途徑。本文通過對數字書報刊分銷渠道的深入研究后發現，在數字書報刊分銷渠道設計時應根據其產品特點、消費群體需求以及分銷渠道成員的經營規模選擇不同的分銷途徑，并應進行多渠道分散投資以擴大其市場范圍。另外，數字出版物分銷渠道的整合不僅需要將網絡渠道和傳統渠道在各自范圍內進行整合，還需要實行線上和線下的混合整合，從而在橫向上擴大市場范圍和縱向上精煉產業鏈結構。

注 釋

[1]徐麗芳，方卿，鄒莉，等.數字出版物研究綜述[J].出版科學，2010（5）：65-76

[2]賀德方.中外數字出版現狀比較給我國出版業的啟示[J].科技與出版，2006（5）：9-11

[3]鄭松濤.我國數字出版發展態勢分析[J].河北青年管理干部學院學報，2006（1）：104-106

[4]何格夫.當前制約我國數字出版發展的六個因素[J].編輯之友，2008（2）：29-31

[5]Jiang Y B， Katasamakas E. Impact of e-book technology：Ownership and market asymmetries in digital transformation[J]. Electronic commerce research and applications， 2010（5）： 386-399

[6]熊玉濤.簡談數字出版的贏利模式及發展[J].出版發行研究，2010（6）：54-56

[7]Rubio J L. The Press Industry： new economic models and new plattforms[M]// Estudios sobre el mensaje periodistico. Spain： Univ Complutense Madrid，2010，59-78

[8]Hua G W， Cheng T C E， Wang S Y. Electronic books： To “E” or not to “E”？ A strategic analysis of distribution channel choices of publishers[J]. International Journal of Production Economics，2011（2）： 338-346

[9]Adel I E， Louis W S. Power Measurement in the Distribution Channel[J]. Journal of Marketing Research，1972（9）： 47-52

[10]Filson D. The impact of e-commerce strategies on firm value：Lessons from and its early competitors[J]. Journal of Business， 2004（2）： 135-154

[11]Li J L， Zhu D H， Porter A. Win competitiveness by integrating the supply chain： Case study on [M]// 1st International Symposium on Technology Innovation， Risk Management and Supply Chain Management . Beijing： Tirmdcmt， 2007

[12]張莉莉.出版物分銷經營的成本和效率領先戰略[J].經營管理者，2012（16）：168

[13]趙志江，于淑娟.基于價值鏈的分銷渠道整合策略研究[J].消費導刊，2009（21）：75

[14] 張立.我國數字出版產業的發展趨勢及對策分析[J].出版發行研究，2008（10）：6-11

[15] 李勝利.圖書分銷渠道的管理與整合[J].出版發行研究，2005（1）：48-52

[16] 劉擁軍.我國圖書分銷的現狀[J].出版參考，2006（1）：16

[17] 劉坤.電子商務環境下分銷渠道的變革與整合[J].黑龍江對外經貿，2006（12）：52-58

篇3

關鍵詞：云南白藥牙膏；網絡渠道；策略.

一、導言.

在激烈的市場競爭中，企業之間的產品差異程度愈來愈小，產品市場生命周期日趨縮短，促銷策略也逐漸同質化，在以顧客需求為導向的營銷觀念指導下，分銷渠道在企業營銷中發揮著越來越重要的作用。它實現了產品從生產領域到消費領域的轉移，保證了產品交換的順利實現，縮短了產品的銷售時間，簡化了交易關系，提高了產品銷售的效率，與此同時分銷渠道也是企業獲得信息的重要來源，它能及時為生產者提供有關市場供求變化的信息資料，給消費者以消費指導，向消費者傳遞產品信息，通過這種信息溝通和反饋，使生產企業能及時改進自己的營銷組合策略，不斷提高自身的競爭能力。所以，建立合理、高效的分銷渠道在市場競爭中尤為重要。

二、云南白藥牙膏分銷渠道策略分析.

“云南白藥”是我國的民族品牌，云南白藥的配方具有保密性，2000年以來，云南白藥集團得到了快速的發展。但是，由于云南白藥集團的產品結構基本趨于穩定，而藥品的審批非常嚴格，這樣使云南白藥集團發展的空間受到了一定的限制。為了讓企業得到進一步的發展，云南白藥集團在尋求新的發展空間，該企業在原有生產藥品的基礎上增加了一條新的產品線——白藥牙膏。我國人口眾多，是全球牙膏消費量最大的國家，同時我國牙周病發病率普遍較高，而在市場上有效的防治牙周疾病的牙膏比較缺乏，在這樣一個大環境下，云南白藥集團利用云南白藥配方實施了產品線的擴張策略，于2005年1月推出中草藥牙膏新品——云南白藥牙膏。云南白藥牙膏是內含云南白藥特殊活性成分，以防治牙齦出血、牙齦炎、牙周炎，牙齦萎縮和口腔潰瘍的專業性口腔護理和保健產品。云南白藥牙膏的推出，被云南白藥集團稱為具有“革命性的開啟了中國口腔護理、保健的新時代，為中國人的牙齒健康提供了新的保障”的意義。

(一）分銷渠道策略的現狀分析.

1、產銷一體化策略.

云南白藥集團為了保持良好的渠道通路，進一步降低產品的成本，保持高質量的產品以低的價格進入市場，于2000年后開始實施一體化的發展戰略。這個戰略既包括了前向一體化也包括了后向一體化兩部分。其前向一體化戰略是建立了獨立的原材料生產基地——武定中藥材種植基地，為產品的生產提供了原材料的保證，并從中降低了原材料的生產成本。其后向一體化戰略是建立自己的分公司和零售終端——云南省醫藥公司和云南白藥大藥房，這樣有效地控制了自身產品的分銷渠道，以便云南白藥集團生產的產品（包括云南白藥牙膏）能以低廉的成本迅速地搶占市場。

2、多元化渠道策略.

云南白藥集團在白藥牙膏上采用的是保健品的營銷思路，在分銷渠道選擇上目前主要有：一是公司本身較為熟悉的醫藥渠道，如通過一些連鎖藥店進行產品的銷售，二是選擇性地進入大賣場及相應的連鎖超市進行產品的推廣。隨著市場競爭的加劇，買方市場的形成，使K/A大賣場這樣的超級終端越來越被生產企業所重視。而牙膏作為一種快速消費品，K/A大賣場對其銷售的影響是不言而喻的。云南白藥牙膏作為牙膏行業的后起之秀，如果能把握住K/A大賣場這一終端巨頭，將大大加速產品的推廣。因此，云南白藥集團非常重視白藥牙膏在K/A大賣場的發展，并將此作為其終端戰略的重中之重。這樣的分銷渠道策略，既讓白藥牙膏與該企業的傳統產品形成了高度的分銷渠道資源的共享，又讓白藥牙膏在連鎖藥店的推廣費用相對較低，形成了通過大賣場及連鎖超市與連鎖藥店對目標市場進行兩條線的覆蓋。

(二）分銷渠道策略存在的問題分析.

1、分銷渠道的覆蓋面不足.

云南白藥牙膏的分銷渠道主要走兩條線：一條是云南白藥集團擁有優勢的醫藥網絡渠道，另一條是依靠大中型賣場進行銷售。當前的分銷渠道結構可概括為“日化+醫藥”的模式。但隨著市場的發展，現有的分銷渠道無法將云南白藥牙膏送達更廣闊的市場。

2、與零售終端的關系不穩定.

云南白藥牙膏雖然在全國很多地方選擇了終端零售網點，但這些零售商與云南白藥集團的關系并不牢靠。許多零售商實際是為多個品牌/廠家進行產品的推廣，維系企業和零售商關系的紐帶是云南白藥牙膏的利潤，一旦經營云南白藥牙膏的利潤低于平均利潤或者出現了更高利潤的產品的誘惑，零售商便會出現“跳槽”

的現象，這樣嚴重地影響了云南白藥牙膏在市場上的銷售。

3、分銷渠道成員之間存在著沖突.

各級批發價的價差是產生渠道成員沖突的主要原因，云南白藥集團常常抱怨經銷商的銷售價格過高或過低，沒有嚴格執行企業制定的價格政策，從而影響產品形象與定位，而經銷商則常抱怨云南白藥集團給其的折扣過低，銷售的積極性受到一定的影響；其次，現在大型連鎖超市不斷發展壯大，云南白藥集團寧愿和這些大型超市直接交易，然后才把余下的市場領域交給渠道中的其他經銷商，于是，經銷商擔心大客戶直接向云南白藥集團訂貨而威脅其生存從而引發渠道沖突。

三、對云南白藥牙膏分銷渠道策略的建議.

(一）進一步深化“日化+醫藥”的分銷渠道.

云南白藥牙膏屬于牙膏中的高檔品牌，對于日化分銷網絡，云南白藥牙膏的分銷渠道布局，應首先以重點突破型方式為主，在全國各大中心城市率先實施終端覆蓋，搶占市場先機。在進入各省市時，重點選擇那些在當地具有一定影響力的連鎖超市和便利店，保持云南白藥牙膏的品牌形象和市場定位，使廠商之間品牌合作的相得益彰，從而擴大云南白藥牙膏在市場上的影響力。其次以積極推進的方式在全國中型城市進行零售網點的布局，進一步擴大品牌知名度。最后在全國各個縣級城市和經濟發達的小城鎮進行分銷渠道的廣泛布局，完成分銷渠道在全國各級市場的覆蓋。對于“醫藥”分銷網絡，公司可以與大中型醫院的口腔科進行合作，通過醫院這個窗口來推薦消費者使用云南白藥牙膏，這樣一方面進行了專業性的廣告宣傳，另外一方面也拓寬了分銷渠道。另外，還可以利用云南白藥原有的醫藥渠道，進一步深化建設全面覆蓋各級醫藥的分銷渠道。

(二）實現廠商合作，變交易型關系為伙伴型關系.

實現廠商合作，變松散的、利益相對獨立的關系為緊密的、利益融為一體的關系。傳統的分銷渠道關系是每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，渠道成員以追求個體利益最大化為目標，有時甚至會犧牲渠道其他成員的利益。在伙伴式分銷渠道中，廠家與經銷商實現一體化經營戰略，廠商之間共同致力于提高分銷網絡的運行效率和降低流通費用，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現大家的目標而共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經銷商合作的形式有：聯合促銷、信息共享、培訓等。

在實踐中，云南白藥集團通過以下幾種方式實現廠家與經銷商的伙伴式關系：

1、合同式體系.

云南白藥集團與經銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎上，把分銷渠道中各個獨立的成員聯合起來，形成一個合同式的營銷體系。其許經銷就是一個典型的合同體系，通過特許權，將生產到經銷的各個環節連接起來，形成一個完整的直達終端的經營體系。

2、管理式體系.

云南白藥集團可以依靠自己的市場聲譽、創新的能力等優勢，成為整個分銷渠道中的主導成員，將渠道中的不同成員聯合成一個體系，對渠道的成員進行有效的管理和控制，使該企業是主要營銷思想在得到渠道中其他成員的認可，并得以貫徹落實。

3、公司式體制.

云南白藥集團與經銷商可以共同投資成立銷售公司來完成云南白藥牙膏的分銷。這種公司式的合伙關系可以避免廠商為追求各自利益而造成的沖突，廠商共同致力于提高市場營銷網絡的運行效率，由于優勢互補，減少重復服務而增加經營利潤。

(三) 創建獨特的分銷渠道.

現代社會已進入了一個差異化營銷時代，在市場上企業之間在產品的定位、廣告的訴求、產品和服務上進行著差異化的競爭，都在力求與眾不同，去喚醒、滿足乃至引領對手所未能注意和重視的消費需求，以此能在競爭中脫穎而出。然而，大多數企業卻忽視了在分銷渠道上實現差異化，建立一條或多條獨特的分銷渠道，避免與競爭對手進行激烈的競爭，在創建獨特的分銷渠道方面，云南白藥已邁出了堅實的一步。其將牙膏的分銷渠道拓寬到醫藥渠道，如連鎖藥店。從而，使云南白藥牙膏具有了其它競爭品所不具備的渠道優勢。不過，云南白藥集團還可以繼續進行橫向的渠道延伸，如進入高檔日化品和化妝品零售店，因為白藥牙膏作為一款高檔的日化產品，其市場定位在高端人群，而一般進入這些商店的消費者都是云南白藥牙膏的目標市場。

(四) 建立信息化交互式的網絡渠道.

在網絡高速發展的今天，網絡直銷渠道已經逐步被人們所接受。云南白藥集團可采用企業網站直銷方式來運做網絡分銷。在互聯網上建立云南白藥牙膏的銷售平臺，通過該平臺直接與消費者接觸，取得客戶的訂單，減少了流通環節，也減少了營銷的成本，從而為消費者帶來直接利益的，同時企業也可以通過與消費者的互動獲得寶貴的、各方面的第一手市場需求信息，進而更好的指導生產，滿足需求。

（五）通過國際分銷渠道，實現產品在全球的銷售.

中國加入WTO后，零售行業不斷開放，越來越多的全球采購中心進入中國市場，同時，貿易壁壘的降低，有利于我國企業出口貿易的發展。所以，云南白藥集團應積極利用自身醫藥行業優勢與品牌強勢，同國際性的日化企業或其它行業的企業進行互借渠道優勢的營銷聯盟，在產品、銷售網絡、銷售隊伍等一些市場營銷資源上實現互換運作，進行資源整合、實現合作“雙贏”。這樣云南白藥牙膏將會有新的發展空間。

(六）采用渠道激勵方式解決渠道成員之間的沖突.

1、價格折扣激勵.

以經銷商每次進貨金額或進貨量的大小來給予相應的價格折扣，這樣可以直接刺激經銷商的進貨量，鼓勵其一次性大量購買，還有一種方法是累計進貨量，即在一定的時間內，根據進貨累計達到的數量給予一定的價格折扣。單位時間內累積量越大，折扣就越大，這種方式可以鼓勵經銷商長期向企業進貨。

2、銷售獎勵激勵.

在確保經銷商正常銷售利潤的前提下，設計一套有效的獎勵辦法，可以包括物質獎勵和精神獎勵，如獎金、獎品、錦旗以及組織旅游活動等，激發經銷商銷售云南白藥牙膏的積極性。

3、提升渠道成員的地位.

地位的提升可以調動分銷渠道成員的積極性。如從原來的二級批發商將其提升為區域經銷商；原來的區域經銷商，可以將其提升為一級分銷商。

總之，分銷渠道作為企業市場擴張與信息流通的載體，隨著競爭的發展日益重要。做好分銷渠道的設計，已經成為企業市場競爭力的基礎。但這并不是決定性的，企業還必須增強對分銷渠道的管理與控制的能力，其目的在于謀得分銷渠道中各環節的相互支持友好合作與協調發展，以取得更好的市場運作效果與經濟效益。

參考文獻.

[1] 吳建安．市場營銷學(第四版)［M]．北京：高等教育出版社，2011.6.

[2] 沈國梁. 云南白藥牙膏的生存模式[J].

篇4

關鍵詞：多渠道流量；營銷策略；多渠道流量

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.029

在網站分析中，渠道流量分析一直是比較棘手的一個問題，因為要根據渠道來源的表現分配營銷資源，而資源的分配是營銷策略很重要的一個環節。特別是對于大型的電子商務網站而言，如果一個網站有多種流量渠道，那么就會碰到多渠道流量分析的復雜問題。但如果各種渠道分開網站來實施，又是另外一種方法了。多渠道流量分析與營銷渠道策略之間究竟有怎樣的相關性？這是本文研究的主要內容。

尋找事物之間的相關性可以通過尋找因果聯系的方法來進行分析。“穆勒五法”是穆勒在吸收了前人成果的基礎上，特別是在培根“三表法”的基礎上，形成的尋求因果聯系的科學方法，是古典歸納邏輯的代表方法，下面，我們就用“穆勒五法”來探尋多渠道流量歸因與營銷策略之間的相關性。

1 渠道流量歸因契合法

規則是：“如果被考察現象的兩個或多個事例只有一共同點，那么此共同點就是該現象的原因（或結果）”。

契合法的特點是異中求同。應用這種方法時，為了提高其結論的可靠程度，需要盡可能增加考察的場合，還要注意分析先行或后行情況中有無其他共同情況。

也可以用邏輯表達式表達為：

渠道A是訂單產生的原因

請注意，這里被研究的對象僅僅是指“已經購買”，而不是“通過渠道A購買”，這二者顯然是有區別的。若研究對象是“通過渠道A購買”，那么渠道A的流量就是射手流量，其余的B、C、D、E、F、G等流量為助攻流量，這樣的描述性文字不具備研究意義。現在的研究對象是“已經購買”，也就是說，不論消費者是通過何種渠道實現最后的購買行為，只要他通過渠道A瀏覽了商品頁，即視為本次消費行為與渠道A有關。

2 渠道流量歸因差異法

規則是：“如果被考察對象出現的事例與它不出現的事例除去一點以外，各方面情況都相同，這一點情況又在前一事例中出現，那么，二事例的此不同情況就是該現象的結果或原因，或是原因的一個必要部分。”

差異法的特點是同中求異。應用此種方法時，為了提高結論的可靠程度，需要盡可能地增加考察場合，同時還要注意分析兩個場合中有無其他差異情況。

也可以用邏輯表達式表達為：

渠道A是消費者做出購買決策的原因

同樣的，這里的被研究對象是購買行為是否發生，至于購買行為是否通過A渠道實現不在此考慮之列。在實際生活中，某個群體的消費者可能被同一種銷售渠道影響，或者說只有某種銷售渠道才能影響到他們，除此之外的銷售渠道他們可能看不到或者根本不關注，在這種情況下，運用差異法就可以尋找出真正影響這類消費者做出購買決策的營銷渠道，從而有針對性地進行營銷。

3 渠道流量歸因契合差異并用法

規則是：“如果被考察對象出現的兩個或多個事例只有一共同情況，而該現象不出現的兩個或多個事例除卻都無此情況外別的方面都不相同，那么使這兩組事例區別開來的此情況便是該現象的結果或原因，或是原因的一個必不可少的部分。”

契合差異并用法的特點是兩次求同，一次求異。應用此種方法時，為了提高結論的可靠程度，需要盡可能增加所考察的正、負事例，同時還要盡可能選擇并比較正負事例組的相同情況。

也可以用邏輯表達式表達為：

根據以上規則，我們可以分析不同消費群體可能受到同一營銷渠道影響的可能性。這次，我們研究的對象仍然是購買行為是否發生，但與差異法不同的是，差異法針對的是某個特定的消費群體，而契合差異并用法針對的是不同的若干個消費群體。假設有若干個消費群體（1）、（2）、（3）……這些消費群體可以接觸到的營銷渠道除了A相同以外其余各不相同。在這種情況下，我們通過控制A渠道，觀察消費者的購買行為，可以檢驗出渠道A影響不同消費群體做出購買決策的可能性，過程如下：

渠道A是不同客戶群體做出購買決策的原因

在實際生活中，不同營銷渠道影響到的消費群體一般來講是不一樣的，比如有的消費群體關注門戶網站的廣告，有的消費群體喜歡移動端的推送廣告，有的消費群體看到傳統紙質媒體上的二維碼會掃描……我們知道消費者通常不會僅從單一渠道來訪問商品頁，那么，當若干個消費群體通過某幾種渠道訪問商品頁并產生購買行為時，我們可以把這幾種渠道列出來比較，觀察其中是否有共同的渠道，并把此渠道進行適當調整，觀察消費行為是否由此發生變化，從而確定此渠道與消費者購買決策實施存在相關性。

4 渠道流量歸因剩余法

規則是：“從一現象中除去通過先前歸納法已知為某些前件的結果的那些部分，該現象的剩余部分便是其余那些前件的結果。”

剩余法的特點是由余果求余因，指的是如果已知某一復合的被研究對象中的部分是某情況作用的結果，那么這個復合現象的剩余部分就是其他情況作用的結果。

也可以用邏輯表達式表達為：

根據以上規則，我們可以分析當客戶群發生變化時，我們可以根據這個變化來發掘新的營銷渠道，從而擴大商品影響力。我們本次的研究對象具有復合特征，分析過程如下：

某電商有營銷渠道ABC，有客戶群abc。

客戶群b被渠道B影響，客戶群c被渠道C影響，客戶群a被渠道A影響。

在以上過程中，渠道A其實是未知的一個因素，在實際生活中應用如下：某電商有營銷渠道ABC（其中，A為不確定的營銷渠道，也就是說商家并未意識到此渠道的存在和作用），已知客戶群b受到渠道B的影響，客戶群c受渠道C的影響，那么，當商家發現出現新的客戶群a時，就要分析客戶群a的流量來源。在客戶群a完全不受渠道B和渠道C影響的條件下，客戶群a只可能受渠道A的影響。這樣一來，商家就可以發掘新的營銷渠道，從而促進銷售。

5 渠道流量歸因共變法

規則是：“當某一現象以特定方式發生變化時，如果另一現象也以某種方式發生變化，則后一現象乃是該現象的原因或結果，或者以某種因果事實而與該現象相聯系。”

共變法的特點是同中求變。應用此種方法時，為了提高結論的可靠程度，需要盡可能地增加被考察場合，同時還要注意分析各場合中有無其他的發生變化的情況。

也可以用邏輯表達式表達為：

根據以上規則，我們可以分析某個特定渠道被調整時，對銷售情況的影響。此種方法適用于分析銷售渠道中某種既定因素不能被消除但可以被減輕的情況，通過這種因素數量或程度上的變化與銷量變化的對應關系來推斷一個最佳的“度”，分析如下：

渠道A是銷售情況變化的原因

在商家制定的營銷渠道中，促銷是一種常用的營銷手段，那么促銷是不是折扣越低越好呢？顯然不是的。促銷吸引的顧客有兩種，一種是新顧客，一種是老顧客。對于新顧客而言，價格的吸引占絕大部分，在這種情況下，如果商品的質量也符合顧客的預期，那么在促銷之后新顧客很可能成為老顧客；但是對于老顧客而言，如果前期以高出商品很多的價格購買現在促銷的商品，那么促銷商品的低廉價格就很容易破壞老顧客對店鋪或是品牌的忠誠度。特別是在電子商務環境中，由于價格和銷量的透明度很高，顧客很容易查詢到近期的商品價格和銷售情況，從而與自己購買時的情況作對比。對于這種情況，商家可以在多次促銷活動中總結不同商品和不同折扣等因素對銷售情況和客戶情況的影響，從而制定出損失最小，獲利最大的促銷策略。

以上結論是“穆勒五法”在多渠道流量歸因中的應用和分析。需要注意的是，所有的結論都不具有因果性，這里想闡述的是一種相關性。這種相關性影響著渠道策略的制定，從而作用于實際銷售。但這種相關不一定是因果的，我們只要能夠分析出這種相關性的對應情況就可以了。

至此，我們通過“穆勒五法”的應用針對多渠道流量分析與渠道策略之間的相關性進行了系統的分析。通過這些分析，我們可以確定多渠道流量分析與渠道策略之間確實是存在相關性的，而且這些相關性是可以通過一些科學方法來進行研究的。

總的來說，多渠道流量分析的目的就是為了更好地了解每個營銷渠道的價值以及多個渠道如何協作才能促使轉化的實現，并據此相應地分配網絡營銷預算。

篇5

關鍵詞：中小企業 渠道策略 超級終端

上世紀90年代中期以來，愈來愈多的中國企業把渠道當成了營銷的第一要素，渠道的重要性對在產品和廣告上相當時期內難有大突破的弱勢中小企業尤其如此。比較而言，實力弱小的企業在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何設計渠道，將受到市場需求特點、產品特性和企業自身狀況等多方面的制約。比如普通消費者市場與產業市場的渠道設計就有不少差異。一般而言，產業市場因為客戶數量少，交易的數量大，頻率低，渠道設計上也較為簡單，渠道層數大多為壹或零。消費者市場中不同的行業在渠道設計上的差異較大。渠道設計上最具難度的恰恰是最普通的快速易耗日用品，比如食品。如果一般食品渠道都能設計把握好，其它一般就更不在話下。再考慮到食品企業在弱勢中小企業中舉足輕重的地位，本文主要側重于探析弱勢中小食品企業的渠道策略。當然，不論什么行業的企業，做渠道時都有二個原則是共同的：一是渠道的環節要盡量減少，環節越多往往競爭力越弱，掌控起來越難；二是要利用好商家與商家之間的競爭與矛盾，比如商家們經銷大眾名牌商品時，為顯示自己的平價形象一般都把利潤壓到近乎于零。如此一來，趨利本色的商家們自然希望獨家經營某些產品。對此，只要質量過硬，牌子大小甚至有無都沒有關系。商家們的明爭暗斗里顯然隱藏著弱勢企業的渠道良機。

下面針對性地分析三條可行性渠道策略。

專賣店渠道策略

難以包裝化的鮮活農副產品等，如果要采取品牌營銷策略的話，專賣店幾乎是唯一的可行性通路。江西南昌的煌上煌鹵菜，河南漯河的雙匯冷鮮肉都是采取專賣店渠道策略，與它們通過批發零售環節銷售的包裝產品截然不同。

這種策略具有較好的可控性，不利之處是專賣店建設的成本較高。可控性與成本的高低還與專賣店中自營和特許店的比例有關。

超級終端渠道策略

超級終端如超級市場、超級商店、聯合商店、大賣場、折扣商店等，一般小企業都覺得高不可攀，對之有嚴重的心理障礙。但超級終端都是中小企業不得不面對的商業形態。在有些區域，如上海、北京、廣州、深圳，超級終端已經或正在成為主流商業形態，在省會級城市和一些較為發達的地級城市的發展也非常迅速。因此，中小企業對之是欲罷也不能。

事實上，超級終端對中小企業也并非鐵板一塊，而是留了不小的貨架空間。中小企業如果進入超級終端則可以得到如下好處：

超級終端對品牌的容納能力較強

傳統終端由于面積相對較小，同類產品只能容納有限的幾個品牌，因此必須對品牌精挑細選，大企業的知名品牌被選中的可能性遠高于中小企業。超級終端由于賣場面積較大，能夠容納更多的品種品牌，相對于傳統終端，中小企業產品被超級終端接納的可能性更大。

超級終端的信用較高

超級終端的結賬期通常較長，一般為30-90天，但超級終端的信用極佳，到期就付款，不像傳統終端那樣千方百計拖延付款。很多中小企業生存的最大障礙不是產品沒有市場，也不是沒有利潤，而是經銷商的“付款條件”太苛刻，貨款回收沒有保障。“賣出去的都是實打實的產品，收回的都是無法兌現的應收款”是很多中小企業無法解決的難題。進入超級終端，這個問題比較容易解決。

超級終端本身的信譽對中小企業產品的銷售有極大的幫助

在國外的超級終端，無品牌商品大行其道，占超級終端銷售額的比重相當大，如法國食品聯號巨頭加爾弗爾公司經營的無注冊商標的商品已占營業額的40%。無品牌商品的暢銷是基于消費者對超級終端的信任。在消費者心目中，能夠進入超級終端的商品，都是經過反復篩選嚴格淘汰后保留下來的同品類商品中的佼佼者，消費者對進入超級終端的商品都具備一定程度的信任感，因此購物時對品牌的挑選不像在傳統終端那樣認真仔細，對品牌的忠誠度不像在傳統終端購物時那么強烈。這極有利于中小企業產品的銷售。

中小企業的產品能夠進入超級終端能為產品在其他渠道的銷售提供支持 超級終端有時被看作一個嚴格的檢驗認證機構，如果一種產品被超級終端認同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企業把產品能夠進入超級終端作為一種榮譽，在其他渠道作宣傳推廣時，把產品能進超級終端當作一個賣點進行宣傳。

但是，要進入超級終端，中小企業必須滿足以下條件：

本企業產品的目標消費群與超級終端的顧客群基本一致。目前大多數超級終端都建在省會以上城市及發達的地市。如果產品的目標市場是縣級以下農村市場，就沒有進入超級終端的必要；如果目標市場是地市級市場，進入超級終端的需求就不迫切。

超級終端有特殊的目標消費群體，而且不同的超級終端的目標消費群體還有較大差別，因此，不同的超級終端經營的商品品類也有一定差異。只有在某個超級終端的顧客群與本企業的目標消費對象基本一致的情況下，企業才有進入的必要。

產品的規格與包裝要符合超級終端的銷售陳列要求。超級終端的銷售陳列方式通常是開架自選，對商品的包裝提出了特別要求。在沒有營業員推薦的情況下，包裝是“無聲的推銷員”。某食品企業的產品原主要通過傳統渠道進行“柜臺式”陳列銷售，要進入超級終端時，按照開架陳列自選的要求對包裝進行了全部更換。中小企業的產品沒有知名度，包裝設計必須比知名品牌更具推銷力才行。

即使進入超級終端后，并不由此完事。生產廠家必須直接介入超級終端的運作，主要是派人到現場從事理貨、導購和促銷工作。

有時，一個超級終端就能讓一個小企業存活下去。相對一般中小企業來說，進入超級終端的條件是有些高，但是，收益顯然更為誘人。

進入超級終端還有一種更為簡捷的方式，那就是為超級終端的私人品牌做OEM，這樣只要企業能保證產品的質量和特色就行。雖然這種做法只能就獲取一般生產商的利潤，但畢竟省事可行。

逆向的批發零售渠道策略

從廠家到批發商到中轉商到零售商再到消費者的批發零售模式的渠道策略，是最常規的渠道策略，但這種策略卻只適宜于有品牌強勢或有較好市場基礎的企業和產品，對大多數江西縣域中小企業不合用。對于缺乏市場拉力或市場拉力不足一般中小企業的產品，經銷商會抬高市場進入門坎，提出“市場準入”的條件，如賒銷、貨款鋪墊、宣傳促銷、降價、退貨和不得供應給其它經銷商等條件。答應這些條件企業像“帶著腳鐐跳舞”，不答應這些條件又難以獲得經銷商――許多中小企業就是失敗在這里。從根本上說，是因為這些還不夠和大經銷商合作的條件，他們能給出的利益尚不能使大經銷商滿足。

弱勢中小企業可以嘗試將上面的常規渠道模式倒著做，即反方向的從渠道金字塔的底部基礎層開始工作，先向零售商推銷產品，當產品銷售量達到一定數量后，直接向零售商供應產品的小型配送批發商，會被調動起來，主動要求經銷該產品，接著是更高層的經銷商，因為產品銷售量的擴大和價格穩定使經營產品變得有利可圖，而紛紛加入到制造商的渠道體系。這樣，一層層逆向渠道結構的體系就完成了。

在實際實施逆向重構策略工作中，中小企業可以首先以直接向零售終端供應產品的批發配送商（也稱中間商）為突破口。中間商因為不是市場先入產品的既得利益的獲得者，他們對中小企業的產品，特別是新產品的熱情較高，要求的“市場準入”條件也很低。

參考資料：

1.劉春雄，中小企業如何做超級終端，《銷售與市場》，2001-6

篇6

關鍵詞：博弈分析；營銷渠道；要脅訴訟；渠道控制

中圖分類號：C939 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）29-0115-02

一、問題的提出

經銷商是執行渠道政策的對象，同時又是渠道政策的執行者。這就涉及一個問題：渠道經銷商和廠家之間的控制和反控制的關系。現實中，經銷商和企業之間更多的是裸的利益碰撞，并非每個企業都能在任何時候保證渠道政策的順利執行，問題的關鍵就是企業和經銷商誰能夠主導渠道，誰能夠控制整個渠道的運行。如果某一環節的廠商一旦獲取了營銷渠道主導權，也就擁有了控制整個商品的供應鏈條、決定利潤分配比例的能力，以及促使并保障自身利潤最大化的能力。營銷渠道控制權的歸屬，可分為生產商控制和經銷商控制兩種情況。分銷商控制渠道時，有盤剝生產企業的優勢，而當生產商控制渠道時，也難免會對經銷商的利益有所侵犯，作為不同的利益主體，生產商與分銷商在獲取利潤上不可避免地存在著矛盾。雙方基于對利潤，以及自身目標的追求，都有對渠道加以控制的愿望，使得生產企業和營銷渠道成員之間利益和地位的沖突越發尖銳和突出。渠道控制權的爭奪逐漸成為渠道的主要矛盾之一。

要脅訴訟是這樣的一類訴訟，這類指控訴訟的勝訴可能性很小，原告指控的唯一目的是希望通過法庭外私了從被告那里得到補償。既然成功的希望很小且指控并不是沒有成本的，原告為什么還要指控？因為他知道被告辯護的成本很大所以可能同意私了。對于經銷商和企業的渠道控制權的爭奪現象與要脅訴訟模型有相似之處，經銷商為爭取額外的收益向企業提出提高各種促銷費用的要求，并威脅如果得不到滿足就中止與企業合作，或選擇其他品牌，如果企業同意了經銷商的要求，經銷商就此結束威脅，如果不同意就終止合作；這樣，如果企業為避免更大的損失只有接受經銷商的條件而受到控制，從而利益受到侵犯。在企業和經銷商的這場博弈中，包含了不可置信的威脅戰略，這一點意味著，如果參與人能在博弈之前采取某種措施改變自己的行動空間或支付函數，原來不可置信的威脅就可能變得可置信、博弈的精煉均衡就會相應改變。

二、博弈模型的建立

（一）博弈假設

1.博弈方及博弈規則。有兩個博弈方，一方是企業，另一方是經銷商。經銷商通過要脅企業獲得額外利益，從而實現控制渠道的目的，企業則通過是否接受經銷商的條件而掌握渠道主動權。

2.理性人的假設。理性的經銷商和企業，即雙方總是從自我的角度出發，通過控制渠道，追求投資（投入）收益的最大化。

3.信息完全假設。此博弈是完全且完美動態博弈過程，即經銷商和企業對雙方的博弈過程和支付情況都充分了解。

（二）博弈題設及博弈模型

1.博弈題設

（1）設博弈雙方經銷商為C，企業為F；（2）經銷商提出要脅的成本為a>0；（3）經銷商提出要脅的企業讓利收益為s>0，以結束要脅；（4）經銷商提出終止合作的損失為c，企業終止合作的損失為d；（5）經銷商尋找的新的合作伙伴可以q的概率獲得r的收益。

2.行動順序

（1）經銷商是否對企業提出終止合作的要脅企業進行讓利；（2）企業如果不提出要脅，則博弈雙方不能得到額外的收益，收益為（0，0）；如果經銷商提出要脅，經銷商就提出企業要讓利a，如果企業接受就終止這次要脅博弈。（3）企業決定是拒絕或接受經銷商的要求；（4）如果企業拒絕，經銷商就要決定是否真的終止與企業的合作，與新的企業進行合作。

3.博弈模型。

三、博弈模型分析

（一）經銷商沒有承諾行動條件下的分析

在博弈的最后階段，如果-a>qr-a-c，即c>qr，經銷商可能選擇放棄這次要脅行動，同時關于經銷商新的合作伙伴的收益qr有更大的不確定性，經銷商應該清楚這一點，經銷商的最后階段是放棄；因為企業知道如果自己拒絕，經銷商將放棄，企業在倒數第二階段的最優選擇位拒絕；知道企業將拒絕，經銷商在第一階段的最優選擇是不進行要脅。因此，這個博弈模型子博弈精煉納什均衡是：經銷商選擇（不威脅、要求、放棄），企業選擇（拒絕）；均衡的結果為經銷商不要脅。

反之，如果-a

（（一）強化市場管理，減少企業對經銷商過度依賴

一些企業對于市場運作放任自流，疏于管理，就會對下游經銷商特別是終端缺乏直接掌控，造成過于依賴經銷商，以致企業常常備受蒙蔽。要想擺脫這種不良現象，作為企業就必須轉變過分依賴經銷商的思想，要認清企業和經銷商雙方的平等地位，要抱著市場是經銷商的市場，但更是企業的市場這一思想，市場是雙方共同做起來的，只有企業全程參與了，廠家才能在與經銷商的各種較量中，處于有利的地位。這在模型中相當于減少了d，因為經銷商威脅的總成本a+c，qr+d/2>c+a的條件仍然可能成立，但減小了qr+d/2>c+a成立的概率，提高了成立的門檻。

（二）增加經銷商轉移成本

一般來說，經銷商一旦選擇某個品牌，轉換其他企業會面臨一系列有形或無形的轉換成本。對經銷商而言，轉換供應商需要花費時間和精力重新尋找、了解和接觸新產品，放棄原企業所能享受的折扣優惠，改變合作或使用習慣，同時還可能面臨一些經濟、社會或精神上的風險；提高轉換成本就是要研究顧客的轉換成本，并采取有效措施人為增加其轉換成本，以減少顧客退出，保證顧客對本企業產品或服務的重復購買。這在模型中就是增加了c，使-a>qr-a-c，即在經銷商在預期收益一定的情況下，終止合作的損失加大，從而放棄要脅行動。

（三）減小經銷商對其他品牌的期望收益

經銷商對新合作對象的收益預期是影響這個博弈結果的重要因素，也就是qr，當-a>qr-a-c，經銷商最后階段將放棄要脅，反之則選擇終止合作。對于企業可以通過品牌宣傳提高知名度和美譽度，提高經營產品利潤率和吸引力等的手段，減小競爭品牌對經銷商的吸引力。

（四）減小企業客戶流失的損失，分散風險

企業之所以被動地接受經銷商的要脅，接受經銷商的條件，就是通過對比了經銷商流失損失和經銷商提出條件的利益損失之間的關系之后，認為保持客戶更為有利。企業可以通過降低企業對單獨經銷商的依賴程度的辦法就是對重點區域增加經銷商的數量，來分散客戶流失風險，盡量不設立獨家經銷商。

（五）改變經銷商與企業的關系，形成多方面的合作

分銷商有優勢來獲得各種信息，包括消費者需求信息、產品銷售狀況信息等，而企業在渠道戰略和規劃發揮技術優勢。通過發揮渠道各成員的優勢和改變經銷商與企業的博弈狀態實現整個渠道總利潤最大化，然后依據雙方的渠道貢獻率公平的分配渠道利潤。生產商與分銷商之間要實現信息共享，共同承擔風險，從而實現雙方的多方面合作，協調好渠道各成員間的關系，以滿足消費者需求為根本盈利點，構筑起共同盈利的機制。

五、結語

企業與經銷商是矛盾的統一體，只要雙方的合作不終止，企業和經銷商之間為利益的斗爭也就一直不斷，表現就是通過兩者間的爭奪渠道控制權的博弈展開，但不論怎么樣，對于外界來說，企業和經銷商畢竟是在一個渠道組織鏈條中執行不同職能的單位，只要合作不終止，雙贏仍然是雙方最好的選擇，因此，無論是企業還是經銷商，都要以執行好自身在這個利潤鏈條中的職能，通力合作，實現雙贏。

參考文獻：

篇7

之所以不少企業新產品上市難以獲得成功，大都是在渠道策略上的失誤所致。

優良的渠道是新產品入市的保證

未來企業的競爭不僅是產品的競爭更是分銷渠道的競爭。越來越多的企業發現，在產品、價格乃至廣告同質化趨勢日益加劇的今天，僅憑產品的獨立優勢在市場競爭中勝出已非常困難。唯有“渠道”和“品牌”的差異化才能形成競爭優勢。

強勢的分銷渠道是新產品成功進入市場的基本保證。新產品的包裝、口感、價格的測試，可先在分銷渠道成員中開展，一旦決定上市，分銷成員將會全力以赴的配合，從產品完成生產到零售終端的上柜、展示與推薦，很快就由各級分銷商自覺地分工完成。如娃哈哈的成功主要得益于優秀的銷售渠道。娃哈哈茶飲料、果汁飲料雖然上市的時間晚，康師傅、統一已占了品牌的先機，娃哈哈茶飲料和果汁產品的差異化也不明顯，但是正因為娃哈哈具有分銷渠道的優勢，所以沒有在廣告、促銷上投入過多的費用和力氣，卻獲得了數二、數三的市場份額。

渠道暢通、產品上市快速、滲透力強、渠道管理有序、市場推廣力度大、通路費用低、終端維護持久、宣傳促銷有力是確保新產品上市場成功的關鍵。

新產品渠道設計要點

不同的產品特征，分銷渠道的設計是否合理也是至關重要的。不少企業新產品上市只考慮廣告、促銷怎么做，只求盡快擴大產品的知名度，再者就是安排大量的人力、物力鋪市，往往會出現兩種結果：一是如石沉大海，市場沒有反映；二是如曇花一現，初戰告捷而后續無力。根據產品和市場需求的特征對渠道做科學的設計和有序的構建缺乏系統的認識。產品特征直接影響分銷渠道的長度、寬度和廣度。因為生產者為實現產品價值并增值這個產品的價值，必須高效率而又低成本地將產品分銷至目標消費者手中。為了實現這個目的，生產者必須使產品分銷與消費需求相適應，產品特征直接影響著這種適應性。

在做渠道設計時應著重考慮：產品重量；產品易腐性；產品時尚性；產品單位價值；產品標準化；產品技術化；產品生命周期；產品耐用性；市場規模；市場布局；購買批量；購買頻度；購買時間；購買空間等14種變量因素。

渠道設計的基本原則是：

1、產品對分銷渠道長度的影響：產品越重，渠道越長，反之則長；產品越易腐，渠道越短，反之則長；產品價值越高，渠道越短，反之則長；產品越是非規格化，渠道越短，反之則長；產品技術性越強，渠道越短，反之則長；產品生命周期越短，渠道越短，反之則長；產品越耐用，渠道越短，反之則長；

2、產品對分銷渠道寬廣度的影響產品越重，渠道越窄，反之則寬；產品價值越高，渠道越窄，反之則寬；產品越是非規格化，渠道越窄，反之則寬；產品技術性越強，渠道越窄，反之則寬；產品周期越短，渠道越窄，反之則寬；產品越耐用，渠道越窄，反之則寬；

3、消費需求對分銷渠道長度的影響：市場規模越大，渠道越長，反之則短；市場聚集度越弱，渠道越長，反之則短；顧客購買量越大，渠道越短，反之則長；顧客購買季節性越強，渠道越長，反之則短；顧客購買頻度越高，渠道越長，反之則短；顧客購買探索度越強烈，渠道越短，反之則長；

4、消費需求對分銷渠道寬廣度的影響：市場規模越大，渠道越寬，反之則窄； 市場聚集度越弱，渠道越寬，反之則窄；顧客購買量越大，渠道越窄，反之則寬；顧客購買季節性越強，渠道越寬，反之則窄；顧客購買頻度越高，渠道越寬，反之則窄； 顧客購買探索度越強烈，渠道越窄，反之則寬。

5、渠道寬廣度設計的優劣分析 類型 超窄渠道（獨家分銷） 窄渠道（選擇分銷） 寬渠道（密集分銷） 超寬渠道（多元化分銷）特征 一地一家分銷商 一地幾家分銷商 一地所有分銷商 一地多種渠道優勢 控制渠道容易分銷商競爭程度低節省費用 控制渠道較易市場覆蓋面較大顧客接觸率較高 市場覆蓋面大顧客接觸率高充分利用中間商 同寬渠道劣勢 市場覆蓋面小顧客接觸率低過分依賴中間商 分銷商競爭較激烈選擇中間商難費用較低 控制渠道難費用高分銷商競爭激烈 同寬渠道產品 商價值商品特殊商品 商價商品選購商品方便用品 日用商品 日用商品或其他商品

6、分銷渠道規模選擇模型的基礎有兩個：一是廠商追求利益最大化，表現為交易成本的節約；消費者追求利益最大化，表現為購買的便利性。廠商交易成本節約與消費者購買便利矛盾的平衡，就是理想分銷渠道規模；二是廠商交易成本的節約程度和消費者購買便利的需要程度直接受產品本身因素的影響。而利潤最大的基礎是銷售額最大和分銷成本最低，前者是由產品與需求的適應程度來確定的。分銷渠道規模最重要的影響為消費需求，產品和成本三個變量。

7、對渠道設計適用性常用的三種檢驗標準：經濟性、控制性和適應性。

企業可根據上述原則結合自身綜合實力和市場目標，進行渠道設計，選擇最適合企業發展和新產品推廣的渠道模式。除了分銷渠道系統外，新產品上市一般情況還可以由企業組建直銷員隊伍，直接面對零售終端進行鋪貨并對消費者進行促銷工作，輔助渠道啟動市場。

新產品應有效整合渠道

渠道整合就是將渠道的資源整合利用，將單一的渠道改變為互補的多渠道。在終端市場中，許多不同的渠道表面上看起來很封閉，其實他們是相互連通，互相依賴的。例如餐飲渠道，銷售的產品好像都是中、高端的；而批發、零售渠道銷售的產品主要是中低端的；商場、超市則融合了餐飲、批發零售渠道的精華，銷售的是集大成的產品系列。從分銷策略的角度來分析，單一品牌單一渠道的分銷，從資源分配與運用的角度上來講，是一種浪費，從企業經營的角度上來講，不利于提高競爭的能力；因此，新產品上市應該在做渠道設計時，就要考慮到渠道的互補和整合；渠道的互利以及渠道之間的沖突要做全盤計劃。經過渠道的整合，調整利用各種渠道資源，使各種渠道產生優勢互補，一方面提高了分銷成功的機會，同時也拓寬了分銷渠道，節省了資源，提高了分銷效率，實現最大限度的銷售。

多條渠道組合所必須遵循的四條原則：用集中型組合方式滿足重要顧客的要求；追求利潤目標；適時采用選擇組合方式；化解渠道沖突。

如某企業最初采用單一的渠道模式，即全部用推銷員直銷，交易成本是1000元。在渠道整合過程中，增加了電話渠道，它負責挖掘潛在客戶、電話定貨、售后服務，交易過程由推銷員完成，交易成本降低至600元。后來又增加了網絡銷售，它負責挖掘潛在顧客，推銷員負責交易完成，其他事情由電話渠道完成，最終使交易成本降低至380元。一般情況下，新產品上市，企業主要采用銷售人員直接做終端的短渠道策略，這樣有利于新產品的推進，但是這種方法營銷資源的利用比較有限，要把產品全面推向市場并要保持長期的終端維護，靠廠家的單打獨斗不僅上市的時間會很長、市場開發面窄，而且風險較大、難以持久。選擇合適的分銷商進行合作，利用各級渠道分銷商的資金和網絡可以大大縮短上市時間和減小上市的風險。

現在單一的渠道是難以適應激烈的市場競爭的。必須要進行多渠道的整合。企業在選擇渠道時應根據產品的性質和市場的特點綜合考慮，整合各方面的資源，充分利用發揮渠道各成員的優勢。

新產品渠道推進四步走

分銷渠道的推進策略是由表及里、由淺入深、由點到面、從突破轉向系統四個過程組成的。又可以將其分為四個步驟，第一步：宣傳造勢與利益訴求；第二步：市場成功的突破；第三步：分銷渠道跟進；第四步：系統維護。

第一步：宣傳造勢與利益訴求。

一個新產品上市如果沒有宣傳造勢，不投入大力度的廣告，或不采用多途徑的媒體整合宣傳是難以實現品牌信息的全面覆蓋。這種傳播誘惑不僅是要提高消費者對產品的認知度，而且是對各級分銷渠道成員提供了信心和期望的支持，現在的經銷商和終端商非常看重企業的廣告投放力度。光有廣告投放量還不夠，還必須要對消費者有明確的產品利益誘惑、對各級分銷渠道成員提供合理的價差和激勵政策的利益誘惑。也就是說你的產品能夠為消費者帶來怎樣的利益？為分銷渠道成員帶來多少利潤？最好你的產品還能給分銷者帶來諸如獨家經銷權、品牌地位等其他額外的利益需求。

只有在這種由表及里的宣傳造勢和利益訴求的誘惑下，區域市場的分銷成員才會加盟到你的產品銷售渠道中來，開始了產品的經營和品牌平臺的建立，這時候，廠商可以實施渠道推進策略的第二步。

第二步：市場成功的突破

有了部分分銷渠道成員加盟后產品開始進入市場，這時的消費者對新產品并沒有信任度、甚至還不夠了解，分銷渠道成員也不會真正用心去做你的產品，他們大都停留在觀望階段，所以這時營銷的重心應該是通過企業直銷隊伍對分銷成員進行有力的終端輔助推廣、有效的終端促銷活動拉動消費，形成市場的成功突破，哪怕是局部的，這種由淺入深、從認識到現實的利益誘惑，才能真正樹立起分銷成員對你的產品的信心。這時候，廠商可以實施渠道推進策略的第三步。

第三步：分銷渠道跟進。

雖然市場已經形成了點的突破，讓廠商自己和大部分分銷渠道的成員看到了希望，但是這時廠商的市場開發資源已經所剩無幾，而產品卻尚未形成贏利模式。分銷跟進是新產品渠道策略的重點。分銷渠道跟進包括分銷網絡進一步建立、健全，將點上的突破盡快擴張到面上，通過多元化的渠道整合擴大產品的見貨率并提高銷售量，還要對分銷商的庫存管理、回款管理、售后服務、深度拜訪、物流配送、終端理貨和終端生動化管理等具體銷售管理工作來貼近市場、跟進服務。分銷跟進既是一個全程服務，同時也是全程掌握市場信息、競爭信息的一個過程。在分銷跟進中，網絡得到加強，銷量得到鞏固，信息得到反饋，銷售系統在分銷跟進中得到健康發展，完成了由點到面的突破。這時候，廠商可以實施渠道推進策略的第四步。

第四步：渠道的系統管理與維護。

篇8

根據消費品的消費特性，分銷渠道的設計受眾多的市場因素和非市場因素影響，企業必須準確地把握這些市場和非市場因素。除了在分銷渠道時考慮目標消費者以外，分銷渠道的設計通常有以下幾個方面的因素制約：

一、產品制約因素與分銷渠道設計。 產品因素 分銷渠道設計要點體積和重量　從成本控制的角度考慮，體積和重量越大，越應該采取短渠道策略；如家具產品、家電產品的分銷渠道就十分短；單位價值 單位價值越小，越需要密集布點，需要更多的網絡成員來經營；單位價值越大，要求的分銷渠道路徑就越短，避免過多的中間商盤剝利潤，可以采用專賣或者的形式來建立分銷渠道；產品的社會化程度 社會化程度高的產品，人們的購買頻率相對就高，應該密集布點，方便消費者的購買；社會化程度不高的產品，可以選擇重點城市建網；專用程度 專用產品，技術含量和服務的要求就比較高，應該采取定制的策略，實行一對一服務；通用產品，借助經銷商的力量來推廣，效果更好；季節性 季節性產品應該選擇短渠道，快渠道，達到快速布點的目的；

二、市場制約因素與分銷渠道設計。 市場因素 分銷渠道設計要點市場成熟的程度 進入期保證速度，依靠中間商打開市場；成長期保證質量，建立自己的網絡，加強終端深耕；成熟期保證銷量，最大限度地挖掘市場、網絡的潛力；衰退期保證冷靜，維護好市場，為新一輪的產品導入做準備；市場的密集程度 密集程度大，應該集中分銷渠道，進行深度分銷，以爭取市場份額為重點；密集程度小，借助分銷成員的力量比較科學；經濟發展水平 發達地區與不發達地區，城市和鄉鎮，大城市和小城市，分銷渠道的設計是不同的，必須依據實際情況進行部署；目標消費者的性質 面對一般消費者銷售的產品，他的分銷渠道是復合的，渠道較為復雜；面對專業性用戶或者產品，分銷渠道建立在技術和售后服務的支持上；目標消費者的購買習慣 體現方便性、舒適性和快速的渠道特點

三、競爭對手制約因素與分銷渠道設計。 競爭對手因素 分銷渠道設計要點聯合型競爭 同樣采用跟隨的分銷渠道設計，但是不以擊敗競爭對手為目標，而是謀求競爭雙贏，在不同的空間取得各自的市場份額；游擊型競爭 運用避實就虛的分銷渠道設計，避開競爭對手的鋒芒，尋找市場的空白點，完成分銷部署；

四、制造商自身的制約因素與分銷渠道設計。 制造商因素分銷渠道設計要點資源資源豐富，能夠應付企業長期戰略，分銷渠道的設計可以做全面部署，謀求長期的分銷渠道效應；資源缺乏，分銷渠道的設計就必須抓住突破點，建立區域性分銷渠道；控制能力力量強大的制造商可以根據自身的實力，比如品牌、知名度、信譽、財務狀況，管理水平和經驗，按照自己的意圖布局分銷網絡，有戰略性和前瞻性，對分銷渠道的控制能力就強大；而力量單薄的制造商更多地依賴中間商和渠道成員，面對大客戶的談判能力不強；產品組合產品的種類、花色、規格和產品組合的關聯程度十分密切，必須根據組合的情況來設計分銷渠道；管理水平管理水平的高低是分銷渠道設計的中心。管理水平較低，分銷渠道的設計相對要比較粗放；管理水平高的企業，盡量要在分銷渠道的設計中體現管理的水平。

在細致分析了分銷渠道的制約因素以及他們各自渠道設計的要點之后，我們在分銷渠道的設計中，應該遵循以下的設計原則：

1、接近消費者的分銷渠道設計原則。抓住終端，實際上就是和消費者面對面——因此，消費者在哪里，分銷渠道的觸須就必須伸到哪里，這是分銷渠道設計的基本原則。遠離消費者的終端，遠離消費者的分銷渠道是不切實際，不可能給企業帶來效應的。麥當勞、肯德雞的分銷渠道設計就是體現了這個原則。

2、覆蓋市場的分銷渠道設計原則。覆蓋市場也就是讓消費者隨處可見，隨處可買——讓分銷網點密如蛛網，這是深度分銷的核心，也是日常消費品、快速消費品的布點原則。三株、紅桃K的成功是和密集布點、覆蓋市場的分銷渠道設計分不開的。

3、精耕細作的分銷渠道設計原則。市場覆蓋面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕細作，那么分銷渠道的危機是很顯然的。“秦池”的危機和失敗正是分銷渠道缺乏精耕細作的結果——因此，在競爭越來越競爭的今天，拋棄粗放經營，實行精耕細作是很重要的，它保證了網絡的正常運轉，保證了網絡的健康發展。在精耕細作的網絡設計中，所有的網絡管理工作必須做到定點、定時、定人、定路線、定效應，推行細致化、個性化服務，及時準確地反饋市場信息，全面監控市場的動向。

4、強攻的分銷渠道設計原則。強攻是分銷突圍的重要手段，強攻給市場、消費者以及競爭品牌帶來的沖擊是巨大的，有力地占據了市場的戰略要害，在第一時間贏得消費者的認同。因此，強攻是分銷渠道設計的核心——資源強大的企業可以全面強攻；資源單薄的企業可以局部強攻。

5、攜手共進的分銷渠道設計原則。這是企業對待分銷成員的思想問題。企業看中經銷商的是他們的區域網絡的經營實力，而經銷商選擇企業的依據也是看到了企業、產品將給自己帶來的利潤和市場空間，因此，和分銷成員攜手共進，共存共榮是必須體現在分銷渠道的設計中。只有這樣，分銷渠道才能健康成長，并逐步壯大。

篇9

聯想集團創始人柳傳志先生曾把其成功歸結為“渠道是聯想的立身之本”，應該說聯想在分銷渠道建設方面取得了巨大成功。但聯想的分銷渠道建設，也是在不斷摸索和不斷優化中前行的。

1994年以前，聯想在創業初期，由直銷、經銷混合的渠道結構逐步轉向了渠道模式。但此時聯想的渠道能力只是簡單的鋪貨和回款，對于產品的最終流向和消費者的需求特點缺乏了解。

1994～1998年，聯想徹底放棄了直銷，專注于分銷，不斷優化渠道結構，開始致力于渠道扁平化，密切聯想與經銷商之間的業務紐帶和互利關系，形成“利益共同體”。在業界率先設立了商務和物流控制部門，完善對渠道商的物流、商務、財務等方面的資源供應和支持保障體系，明確了渠道各環節的職能定位和分工，大大提高了渠道的運營效率。在這個時期，由于PC市場容量以平均每年40%～50%的速度增長，聯想電腦在國內的市場份額從1994年的3.9%，排名第三，到1996年的市場份額6.9%，排名國內PC市場第一。

1998～2002年，聯想實行渠道全面扁平化，加強管控，對渠道進行精耕細作。聯想將全國市場劃分為東北、華北、華東、華南、華中、西北和西南七個大區。按照區域、行業及產品類，結合經銷商自身的背景和業務定位，將中間商渠道細分為分銷商、區域分銷商、區域商、商用機商、服務器商、家用機商、筆記本商、行業商、系統集成商、服務商等不同職能定位的合作體系，更加強調“客戶導向”。利用ERP管理軟件、Internet網絡工具，極大提高了渠道的運營效率。聯想的渠道商規模也由幾百家迅速發展到了3000多家。

2002年以來，隨著市場環境的變化、客戶需求提高和競爭的加劇，聯想再一次對渠道進行結構調整和變革，實現渠道的戰略轉型。針對中小企業客戶，渠道結構是：長期保持兩層渠道結構（分銷、/經銷），支持分銷商深入5～6級市場，發展經銷商開拓中小企業市場。針對大中企業客戶/成長型企業的渠道結構是一層渠道結構（客戶），鼓勵渠道商協同聯想開拓大中企業和成長型企業市場。針對教育、政府行業客戶的渠道結構是：行業服務商覆蓋行業的大部分客戶，行業服務商協同行業商覆蓋其余的行業客戶。零售渠道結構是：長期保持兩層渠道結構（運作、零售），店面：1～3級市場優化布局，4～6級市場擴大數量、提高滲透；鼓勵連鎖零售模式，同時，要重視發展網上銷售渠道。

盡管來自市場的競爭故事總會給我們以驚奇，但是，企業在市場上的成功背后總有著某種內在的邏輯，在技術和產品日趨成熟，成本和價格也越來越透明的情況下，分銷渠道建設和關系管理逐漸成為企業發展的關鍵環節。

一、企業戰略發展的渠道布局

聯想公司渠道建設的故事告訴我們，在企業實施營銷戰略的過程中，分銷渠道建設無疑是最具特色的環節。企業分銷渠道的建設涉及渠道的廣度、長度和寬度三個方面的選擇。

1. 渠道的廣度

渠道的廣度是渠道建設成敗所需要關注的一點。渠道廣度設計不合理，容易造成水平渠道沖突，增加企業協調成本，增大企業控制渠道和終端市場的難度。

渠道廣度是指廠商選擇幾條渠道進行某產品的分銷活動，而非選擇幾個批發商或幾個零售商的問題。主要有兩種類型：一條渠道，指的是廠商僅利用一條渠道進行某種產品分銷；多條渠道，指的是廠商利用多條不同的渠道進行某種產品的分銷。

在實際的分銷渠道建立過程中，廠商大多建立多渠道系統。采用多渠道可以為企業帶來的好處是增加市場覆蓋面和降低渠道成本。但采用多渠道也有不利的一面：首先，兩個以上渠道對準一個細分市場時，容易產生渠道沖突；其次，新渠道獨立性較強，合作困難，控制變得不易。采用多渠道模式雖利弊參半，但在實踐中，多渠道分銷卻廣泛存在。多渠道組合策略有多種類型可供選擇，如集中型組合、選擇型組合、混合型組合。

2. 渠道的長度

渠道的長度是企業分銷渠道中間環節的數目，而中間商是指同一產品的又買又賣者和幫助轉移商品所有權的機構。商品在分銷中經過的環節越多，分銷渠道就越長；反之越短。根據從廠家到購買者的中間環節的數目具體可分為四種基本類型：零層渠道、一層渠道、二層渠道和三層渠道。零層渠道稱為短渠道，利用短渠道從事的分銷行為被稱為直接銷售，有人將其簡稱為直銷。消費品的渠道一般比較長，產業用品的渠道一般比較短。

選擇何種分銷形式，需要分析市場、產品、企業等各種因素，既不可固定不變，也不可隨波逐流。直銷與非直銷兩種分銷形式，利弊都十分明顯，聯想的渠道建設之所以成功，就在于做到了與時俱進，其中，理性分析與謹慎抉擇十分重要。

3. 渠道的寬度

渠道寬度也是企業設計渠道策略時要考慮的關鍵要素之一。合理的渠道寬度，可以使企業的產品有效地到達市場終端，獲取市場份額，實現理想的業績銷售，有效地控制運營成本。

渠道的寬度，是指在某一區域內分銷渠道的建設中選擇同類中間商的數目。根據經銷某種產品的批發商數量、零售商數量、商數量來確定。一般來說渠道的寬度主要有三種類型：密集分銷、選擇分銷和獨家分銷。

篇10

一個令人感興趣的例子：理光公司為占領美國薄紙復印機市場，在美國建立了一個內部經銷商數目雖不多，但實力強大的經銷網絡。為了組建這一網絡，理光公司花費了不少投資，并為網絡提供各種先進的管理技術和必須的各種配件和消耗材料。從一定角度看，理光公司的美國復印機市場占有份額和所得利潤由此會產生滑坡。但是，公司決策層認為，這一選擇將會給它們帶來巨大的潛在利益。對于國際企業來說，國外市場上的分銷渠道決策是一項十分重要的決策。許多國際企業不僅從事產品出口業務，還往往在國外市場上進行產品的生產和營銷。這些企業要將產品順利地送到最終顧客手中，就必須要建立完整的銷售渠道網絡，同時必須考慮各國市場的分銷渠道特點、分銷渠道結構和渠道成員狀況等問題。但是，許多生產企業和出口企業并不重視國外市場上的分銷渠道決策。這些企業認為，把產品賣給國外的進口商就萬事大吉了。這種觀點和做法是不正確的。國際營銷者的任務并未隨著產品抵達海外市場或產品在海外生產出來而告完成。國際營銷者應關心從生產者到最終購買者(包括顧客和工業品的最終用戶)的整個分銷渠道，盡管他并不總是能對所有中間環節的行為和政策施加影響。這一思想在現代營銷學中被稱之為整體渠道概念。這一概念將產品自生產者到達最終購買者所經歷的過程視為一個有機整體，它強調產品能否順利有效地送達最終市場取決于全體渠道成員的協調努力。

隨著我國改革開放的不斷深入，我國越來越多的企業從事國際經營，在我們的企業中強調整體渠道概念是有現實意義的。這是因為長期以來，我國的出口企業最重視的就是出口創匯，而只要把產品賣給國外的進口商就似乎達到了這一目標，所以根本不去關心諸如國外市場上的渠道結構如何，產品在國外市場上經歷多少層次的中間商才到達最終用戶，各級中間商的加成率大小，各渠道成員的狀況如何，各層中間商的推銷方法是否有效，最終用戶的購買情況是否滿意等問題。這就是說在我國許多出口企業人員的心目中，并沒有整體渠道概念。從贏利角度來看，這種做法是欠佳的，因為渠道中有些成員的效率很低，它們會影響整個渠道的效率，產品的銷售可能在渠道中任何一個環節受阻。

因此，無論對那些在國外有生產和營銷業務的國際企業來說，還是對那些僅僅從事出口業務的外貿公司甚至那些僅僅從事間接出口的生產企業來說，都應關心和重視把國外進口商和最終用戶聯接起來的國外銷售渠道，并且要從整體渠道概念出發進行國際營銷渠道的實際決策。渠道決策主要包括模式設計決策和渠道管理決策兩個方面。

二、國際分銷渠道模式的設計

渠道設計是整個渠道決策的核心。尤其是考慮到分銷渠道一旦建立便難以輕易進行變動的特性，渠道設計就更須謹慎從事了。

(一)分銷模式的標準化和多樣化

所謂分銷模式的標準化，是指企業在國外市場上直接采用國內的分銷模式。多樣化則是指根據各國不同情況，分別采用不同的分銷模式。

有些企業采用了標準化的分銷模式。采用這一做法的主要優點是可以實現規模經濟效益，這是因為，如果在不同國家采用了相同的分銷模式，營銷人員更容易利用自己的經驗來提高營銷效率。而且，將本國的分銷模式直接轉移到他國，也有一些成功的先例。例如，美國的塔波維爾家庭用品有限公司一直通過“家庭聚會”的方式在美國進行銷售，即由家庭主婦們在家中組織聚會，在聚會中展銷產品，取得銷售傭金。該公司將這一推銷方式原原本本地搬到日本，盡管存在著社會文化和經濟諸多方面的不同，仍然非常成功。另一個著名的例子是美國的AVON公司在全球以直銷的方式銷售它的化妝品取得令人矚目的成就。

然而，更多的企業采用了多樣化的分銷模式。原因主要有以下幾點：首先，各國的分銷結構(如批發商，零售商的數量大小和特點等)不同，要求企業在不同國家采用不同的分銷模式。例如，企業在甲國所采用的渠道，在乙國根本就不存在；歐美等國家都是市場經濟高度發達的國家，這些國家都已形成有序的市場，渠道結構簡潔而有效；日本、韓國等國家的銷售渠道則多而復雜；在許多發展中國家的市場上，中間商數量很少，而且有可能早已成為競爭對手的獨家經銷商。在這些情況下，企業只能根據各國的不同情況，重新設計分銷模式。

其次，各國消費者的特點(如數量、地理分布、購買模式、購買偏好等)也有所不同，也可能要求企業采用多樣化的分銷模式。

第三，競爭對手的渠道策略也可能要求企業采用與本國不同的分銷模式。例如，有時競爭對手長期在某國采用某一渠道模式，使得該國市場只能接受這一模式，而不接受其他創新模式，因此，企業在進入這一市場時，只能效仿競爭對手的做法。在另外一些情況下，競爭對手勢力強大，足以控制一國的某一渠道，企業欲進入該國市場，不得不另尋他路。

第四，企業對某國分銷模式的選擇，還取決于企業自身的一些特點。如進入市場的方式，企業規模大小，產品組合，渠道經驗以及整體營銷戰略等。例如，當企業在市場國獨資生產和營銷時，對產品在該國的分銷模式就有很大的選擇權。反之，如果企業只是在市場國選擇一家進口商或經銷商從事產品的分銷，對其渠道模式的選擇余地就小得多。即使企業以同樣的方式進入兩個國家，如果進入兩國的產品及其銷售額不同，也可能要求企業采取不同的分銷模式。

總之，分銷模式的標準化和多樣化各有利弊，因此有的企業采用標準化，另外一些企業采用多樣化。但一般而言，多數企業都根據各國渠道結構，市場特點，競爭特點以及企業自身特點的不同，采用適應各國不同情況的、多樣化的分銷模式。

(二)、渠道長度決策

渠道模式設計中的兩個具體問題是渠道的長度決策和寬度決策。渠道的長度是指中間商層次的多少。產品從生產企業流向國際市場消費者或用戶的過程中，每經過一個對產品擁有所有權或負有銷售責任的中間商機構，稱為一個“層次”。層次越多，分銷渠道越長；層次越少，分銷渠道越短。在國際市場上，產品分銷的層次可能長達十幾個，要經過進口商，批發商及零售商等諸多層次，才能使產品抵達最終用戶；也可能短到只有兩個，即產品直接抵達最終用戶，也就是直接銷售。在上述兩個極端之間，還因中間商層次的多少而存在著長短各異的各種渠道。

對中間商分銷層次的確定，國際企業應綜合考慮進出口條件，國際市場容量(特別是目標市場容量)，中間商的信譽和銷售能力，產品特點，生產企業本身的狀況和要求，消費者購買要求以及其他的國際市場環境因素等。

渠道的長度，首先取決于產品特點。一般來說，技術性強、需要較多售前及售后服務的產品，如機械設備，汽車，電視機，電冰箱，收錄機等，需要較短的渠道。從而避免層層轉手，維修、服務等無人負責。保鮮要求高的產品，應盡快送達顧客手中，也應使用較短的渠道。而單價低，標準化的產品，如牙膏，肥皂，香煙，衛生紙等，一般采用較長的渠道。

從市場狀況來看，顧客數量多，購買量大，而且地理區域比較集中時，宜采用短渠道；反之，則宜用長渠道。此外還要考慮市場所在國的渠道結構。美國等西方多數發達國家的渠道一般較短，而發展中國家的渠道則一般較長。例如，尤尼萊佛公司(Unilever)等一些經營消費品的公司在印度進行產品分銷時，先將產品委托給當地的商，再由商將產品交給存貨商，存貨商再將產品轉交給零售商，最后由零售商銷售給最終消費者。當然，有些發達國家中的渠道也較長，例如，P＆G公司在意大利采用的消費分銷渠道與尤尼萊佛公司在印度使用的渠道幾乎一樣長。在日本的分銷渠道甚至比意大利和印度的渠道更長一些。

從企業自身條件來看，如果生產企業有較強的國際市場銷售能力(組織機構、營銷經驗、推銷員等)，運輸條件好(或外商、用戶直接到生產廠提貨)，財力能夠承擔，而經濟效益又合理時，可減少中間商層次；出口商或進口商能力和信譽很強，生產企業也可以使用較少的中間商層次，甚至在國外某一區域內只設一個特約經銷商或獨家。

(三)渠道寬度決策

渠道寬度決策是指企業在某一市場上并列地使用多少中間商的決策。例如，某公司打算在某國選擇中間商作為公司在該國的商，那么，究竟應指定幾家中間商?多一些好還是少一些好?這種決策就是渠道寬度決策。企業在制定渠道寬度決策時面臨著三種選擇：密集型分銷策略，專營性分銷策略和獨家分銷策略。

1．密集型分銷策略。密集型分銷稱為廣泛型或普通型分銷。采用這種策略的具體表現是，國際企業選用盡可能多的中間商經銷自己的產品，使產品在目標市場有“鋪天蓋地而來”之勢，達到使自己產品品牌充分顯露——“路人皆知”和隨處可買，最廣泛地占領目標市場的目的。在國際市場上，日用品，大部分食品，工業品中的標準化和通用化商品，需要經常補充和替換或用于維修的商品，替代性強的商品等，多采用這種分銷策略。決心采用密集型分銷策略的企業必須充分預計到，其所面臨的每個中間商可能同時經銷幾個廠家，多種品牌的產品，使得它們不可能為每一產品的促銷提供如廣告宣傳、人員促銷等過程中需要的費用，這就要求企業在經濟上向其提供一定的支持，使企業的渠道費用增加。從經濟角度看密集型分銷所產生的費用較大。同時，由于中間商數目眾多，企業無法控制渠道行為，這些都是采用密集型分銷策略會給企業帶來的不利之處。

2．獨家分銷策略。這是一種最為極端的常見專營型分銷策略。由于產品本身技術性強，使用復雜而獨特，所以需要一系列的售后服務和特殊的推銷措施相配套，使國際企業在一個目標市場只選擇一個中間商來經銷或代銷它的產品。國際市場如汽車，家用電器，計算機和辦公設備，照相器材等產品的許多生產企業都采用這種策略在世界許多國家或地區建立分銷網絡。采用這一策略的生產企業必須與被選中的獨家經銷商簽訂協議，協議保證作為獨家經銷商只能經銷生產企業的產品，不得同時經銷其他廠家的同類產品，而生產企業必須常常在產品供應，運輸和管理技術等方面給經銷商以特殊的便利條件或支持。采用獨家分銷策略可使國際企業十分容易地控制渠道行為。但由于采用這種策略后使國際企業與獨家經銷之間的互相依賴性大大增強了，這樣可能會由于經銷商經營失誤，使國際企業失去一條分銷渠道，甚至失去一個目標市場。

3．選擇性分銷渠道。選擇性分銷策略是介于密集型分銷與獨家經銷兩種渠道之間的一種寬度渠道策略。國際企業從愿意合作的眾多企業中選擇一些條件好的批發商、零售企業作為自己的中間商，這樣與密集型分銷相比，可以集中地使用企業的資源，相對節省費用并能較好地控制渠道行為。企業可以獲得比采用密集型或獨家經銷兩種策略更多的利益。但是，這一策略也不是盡善盡美的，起碼有兩點使企業決定采用該策略時有所顧忌：第一，與中間商是否能提供良好的合作以及愿意參與渠道協作的中間商數目的多少直接有關的是國際企業能為中間商提供多少市場暢銷的產品。在供貨方式、價格上給多大優惠，在諸如采用廣告宣傳等措施所需用的費用上給予多大的支持等。國際企業能做出多大承諾；第二，國際企業與中間商之間的聯系以履行合同來維系，無論哪方的行為有損于合同的執行，必將使產品在該渠道上的流通受阻，使采用這一策略預定應實現的目的落空。

三、國際分銷渠道的管理和控制

企業在國外市場上除進行分銷渠道模式的設計外，還要加強對渠道的管理和控制，以謀求企業和中間商之間的相互支持和友好合作。渠道管理的好壞直接關系渠道分銷的效率，甚至關系到開拓某國市場的整體營銷計劃。對國際市場分銷渠道的管理主要包括渠道選擇，專門管理，適當鼓勵，定期評估，有效監督和及時調整等幾項工作。

渠道選擇。選擇渠道成員，對不同的制造企業來說，難易程度相去甚遠，這取決于該企業本身的聲譽及其產品的暢銷程度。于是，有些制造企業物色合格的中間商毫無困難，另一些企業卻可能費盡心機。不過，不管是難是易，任何一家制造企業在選擇渠道成員之前，都應明確它的選擇條件或標準，這些條件包括：中間商開業年限的長短，聲譽的好壞，過去經營其他產品成效的記錄，償付能力，人員素質，協作精神和發展潛力等。如果中間商是獨立的零售商，則還要考慮其門店地點，顧客類型等。

專門管理。出口企業，尤其是經常開展國際市場營銷活動的大型企業，一般應設立管理國際市場分銷渠道的專門機構，建立和健全中間商檔案，以加強對分銷渠道的專門化系統化管理。西方發達國家的許多大型企業都設有這類機構，專門負責對中間商的聯系溝通以及監督管理工作，效果很好。

適當鼓勵。對中間商給予適當的鼓勵，目的是促使雙方友好合作，互惠互利，融洽感情。鼓勵的方法主要有：

1．給中間商提供適銷對路的優質產品。這是對中間商的最好鼓勵。

2．給予中間商盡可能豐厚的利益，以提高經銷的積極性，尤其是初進入市場的產品和知名度不高的產品。比如日本企業在進攻美國市場時，初期多選擇獨家商，支付給對方的費用超過任何競爭者，使中間商愿意為其效勞。日本企業稱此為“中間商第一，生產企業第

3．協助中間商進行人員培訓。許多產品需要安裝調試，維修，改裝，施工，技術改造以及其他業務技術咨詢，這些生產企業不能完成或不能全部完成的工作，就必須請中間商代為辦理，同時就需要幫助中間商培訓人才。這一點在工業用品市場上已成為重要的非價格競爭手段。

4．授予中間商以獨家經營權。即指定某一中間商為獨家經銷商或獨家。這種做法能夠調動中間商的經營積極性，例如，在某一市場上若有許多家經銷商經營本企業的產品，這些中間商就不愿意花錢為本企業的產品做廣告宣傳；如果本企業產品只有一家中間商獨家經營，那么，該中間商就樂于為產品做廣告宣傳。因為該中間商可以獨享廣告宣傳與增加銷售所得到的一切利益。此外，中間商獨家經營一種產品，特別是作為大企業或名牌產品的獨家經銷商，可以樹立在市場上的聲望和地位。

5．雙方共同開展廣告宣傳，或給中間商以廣告津貼和推銷津貼等。企業還可以與中間商共同承擔有關費用，減輕中間商的負擔。

6．給成績突出的中間商一定的獎勵。

總之，一個精明的企業必須要認真研究目標市場的情況，客觀地衡量本企業與中間商雙方的得失，共同議定銷售策略，建立休戚與共的長期的伙伴關系。