一、責任成本制度

現代企業管理中,財務管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重,成本是物化勞動和活勞動耗費的總和,是衡量生產耗費和補償的尺度,是一項綜合性指標,因為它既受生產、技術、經營、管理的制約,又反作用于生產、技術、經營、管理的各個方面,在市場經濟競爭機制高度發展的今天,一個企業成本費用的高低,將直接影響其企業利潤的多少及企業市場競爭能力的大小,并決定著企業生存與發展的前途和命運。因此,加強成本費用管理,降低成本耗費,既是改善生產、技術、經營、管理的推動力,又是提高企業經濟效益的關鍵之所在。

就企業而言,既要按照國家統一規定進行產品成本核算、計算產品盈虧,又必須建立和發展適應企業內部生產經營管理需要,有利于落實經濟責任制的成本核算與管理制度。

近些年來,許多企業實現生產和效益增長,經營狀況持續穩定協調地發展。成效的取得一方面是實行市場經濟體制的效應,另一方面是企業立足內部挖潛,大力壓縮成本費用開支,強化科學管理的結果。同時,也是加強財務管理,開展責任成本,注重經濟責任制的成果。一系列的實踐結果表明,推行責任成本,充分調動生產力中最活躍的人的因素,以人為中心,為調動人的主觀能動性創造良好的條件和環境,是降低產品成本,提高經濟效益的有效途徑。

1.責任成本及其與相關成本的區別

責任成本是按成本劃分責任,是以各個責任中心為對象而歸集的可控成本。所謂責任中心,是指一定范圍內有專人承擔規定責任和行使相應職權的企業內部單位。而所謂可控成本則應符合三個必備條件:(1)責任中心有辦法知道將發生什么樣性質的耗費;(2)責任中心有辦法計量它的耗費;(3)責任中心有辦法控制并調節它的耗費。凡是不屬于各類責任中心可控的成本,均屬非責任成本。

一、企業成本管理文化的意義

一種價值觀念或原則長期被融入企業的各項經營決策之中,并得到了企業經理和員工們的認可就形成了企業文化。較多人們理解的文化似乎就是一些文字方面的東西,認為就是幾句象征性的口號或是宣傳的小冊子,這是個局限性的看法。

著名海爾集團就成功的建立形成了具有自己特色的企業文化。企業文化是企業在為謀生存、求發展、圖創新、實現企業目標的過程中企業上上下下在各個方面都能夠理解和貫徹的企業的價值觀念和發展理念,它是個綜合體,不僅包括人們直觀理解的企業目標文化,而且包括企業的用人文化、科研文化、創新文化、成本管理文化等等若干種文化。企業文化是企業的靈魂,是企業賴以生存和發展的精髓。

成本管理文化作為企業文化的一部分對于有效率的實施企業成本管理具有重要的推動和制約作用,一個企業擁有良好的成本管理文化,它的成本管理就會事半功倍;相反,個企業沒有系統的成本管理文化,而是單純的就成本管理論成本管理,必然會使成本管理的效果大打折扣。成本管理文化是企業推行的成本價值觀的具體反映,它不是虛擬的口號,它完全可以通過企業組織或成員具體的成本行為來得以體現。企業產品或是服務的生產和提供是個消耗成本,創造價值,補償成本的循環過程,在這個過程中企業通過最終顧客對產品或服務的認同實現價值對成本的補償,獲取利潤?？梢?成本的發生與企業獲利息息相關,企業重視成本管理,節約成本,就要建立好的成本管理環境和氛圍,創建良好的企業成本管理文化是營造良好的成本管理環境的必備因素。

二、企業成本管理文化的建設

(1)增強企業員工的成本意識

現代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業受到優勝劣汰的競爭機制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的管理論文"target="_blank">成本管理方法?，F在這種將企業的經營、發展戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業廣泛應用并取得了巨大成就。現在看來，在建立社會主義市場經濟的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進的成本管理體系加以介紹，并結合我國企業的現狀進行探討。

競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。

成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。

我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

摘要：銀行的穩健運行與整個社會和經濟的和諧發展密切相關，因此所有國家都對銀行監管高度重視。其中銀行監管成本又是影響銀行監管效率的一個重要因素，就我國銀行監管成本的構成及其表現和當前存在的問題進行了深入重點分析，從而為合理控制和降低我國銀行監管成本提出了相關的政策建議。

關鍵詞：銀行監管成本；執行成本；政策建議

1銀行監管成本的含義

銀行監管引起的成本可以劃分為兩大類：(1)靜態成本，指監管機構執行過程中所消耗的資源與被監管機構應遵守監管條例而消耗的資源等，包括固定成本和可變成本兩類。固定成本主要是指監管機構的各種設施和設備等不隨監管工作頻率增加而增加的成本?？勺兂杀臼侵搞y行監管機構及被監管機構付出的隨著監管工作頻率增加而增加的成本，主要包括監管人員工資和監管人員培訓費用，以及在監管過程中由于監管人員知識或工作經驗不足，造成工作的重復、時間的浪費等引起監管人員“素質成本”；銀行監管的現場檢查和非現場監管工作形成的“實施成本”以及被監管者因執行監管條例而付出的執行成本。(2)動態成本，指由于監管加強而影響銀行業長遠發展的成本，它不表現在政府與政府預算支出的增加上，也不表現為監管機構直接負擔的成本的加大，但是整個社會的福利水平卻由于這種監管的實施而降低了，尤其整個銀行體系的運行效率的下降。①監管過嚴有可能妨礙銀行業務的創新。②監管有可能削弱競爭。③監管措施設計不合理，被監管機構會出現道德風險。④監管可能造成對銀行業務人員的激勵機制作用下降，對業務的發展有所牽制。

2我國銀行監管成本的構成及表現

（1）直接成本主要有以下幾個方面：①監管機構的設施、設備配備成本。我國金融監管的主體有主要監管單位和其他監管單位，而且其機構設置一般是從中央到省市，人民銀行的分支機構更是設到縣，對于這么龐大的一個系統，僅從辦公場所、監管部門所必備的辦公設備就是一筆巨大的成本投入。②監管活動的組織實施及運作，即現場檢查和非現場監管工作成本。我國每年都要進行現場檢查，每一次的現場檢查尤其是全國性的現場檢查，都需要大量的人力、物力和財力。③監管的人力資源配備及培養成本。金融監管為了能適應金融業務的日益發展和不同類型金融機構的不斷涌現，提高金融監管的有效性，就必須要使金融監管人員的知識層次和業務能力、水平不斷提高，尤其是在金融全球化的新形勢下，為同國際金融監管接軌，就更需要配備高素質的人才，這必然會加大培訓成本。④被監管者的守法成本。被監管者為遵守監管法規需要建立新的制度、提供培訓、花費時間和資金等，這也是一筆巨大的成本。據有關資料實證分析，2004～2006年我國銀行監管的直接成本在600億～800億元人民幣左右,并且每年以10%以上的速度增長。而且監管過程中由于一些原因導致出現一些違法亂紀的行為，這一方面對監管主體產生一定的工作壓力，無形中增加了監管主體的工作量，增加了監管的無形成本，而且不良金融道德行為的發生也反映了隱性效率的損失，也是變相的監管成本的一部分。

對人民銀行而言，防范和化解金融風險是重中之重的工作，似乎不惜成本進行金融監管是合情合理。其實《中華人民共和國中國人民銀行法》中已經明確：“中國人民銀行的預算經國務院財政部門審核后，納入中央預算；中國人民銀行的虧損由財政撥款彌補。”針對當前各級人民銀行存在著嚴重的監管不講成本的現象，費用資金的稀缺性要求人民銀行要實施成本化監管，即要樹立監管成本意識，在達到金融監管目的的同時力求成本最低。中央銀行實施成本化監管在我國還是一個新的課題，本文試圖引進成本之概念對我國中央銀行實施金融監管進行全新的詮釋。

一、成本化監管的基礎是對金融監管成本進行劃分與評價

實施成本化監管首先要做的是，對金融監管成本進行劃分和評價，讓監管部門、監管人員對監管成本有一個明確的認識，為之后的成本化監管作鋪墊。從目前我國中央銀行的運作來看，金融監管成本可分為有形成本和無形成本兩種。

1.有形成本。它能以貨幣計量，是一種實實在在的成本。包括拯救有問題金融機構所付費用、監管人員的工資、培訓費、資料費、車船費、差旅費、電腦購置和保養費、監管軟件開發費用以及信息宣傳費等等。

2.無形成本。它不能以貨幣計量，是一種看不見的成本。主要有四種：①金融監管手段、方法的落后所耗費的成本。目前人民銀行監管手段單一，主要以檢查、罰款等行政性措施為主，難以發揮應有的監管效果。另外，監管方式落后，不適應現代化的監管需要?，F場監管檢查仍以手工為主，非現場性監管指標體系不健全，難以發揮預防性、超前性監管的作用。在這樣的情況下必然引起監管成本的大幅增加，而且還達不到理想的監管效果；②金融監管人員的時間、精力。金融監管人員的時間、精力往往很容易被忽視，因為人們總認為監管人員在監管行動中付出時間、精力是自己的職責和義務，不管多與少都沒什么關系。但經濟學告訴我們時間、精力也是成本。如果監管人員對本很容易的監管行動卻花費了大量時間、精力，那么雖然達到了目的實則是大大的浪費；而如果對難度很大的監管行動卻不費什么時間、精力而是敷衍了事，那么監管效果可想而知。既然如此，監管人員就必須大力提高自己的監管素質，提高監管水平，合理安排時間、精力，以提高監管效率；③金融監管人員形象損壞所耗費的成本。金融監管人員形象的好壞關系到金融監管工作的開展，俗話說“公生明，廉生威”，監管人員不公不廉的形象必定影響到金融監管的效果，只不過金融監管者的形象是不能以貨幣計量，并很難具體感受得到。因此把金融監管者的形象損壞計入成本是必要的也是必需的；④地方保護主義影響監管成效所耗費的成本。金融機構的地域性決定了它們與地方政府有著千絲萬縷的關系，“人在屋檐下，不得不低頭”，許多銀行往往違心地接受地方政府部門的各種不合理攤派，由此也使這些銀行錯誤地認為既然為地方政府承擔了不該承擔的成本，就應理所當然地置于地方保護主義的“保護傘”之下，而可置國家法律法規于不顧，置中央銀行的金融監管于不顧，就可以大膽妄為，肆意搞違規經營。在人民銀行現實監管中，就常常遇到處罰告知書剛發出，地方上就有人來說情或者橫加阻擾的情況。這無疑對人民銀行實施正常監管帶來很大的阻力，有時投入大量的人、財、物也不能達到預期的監管目的。

成本和收益是一對“孿生兄弟”，是對立統一的。如果撇開收益不說而單單講監管成本是多或少是沒多大意義的，這里的收益指的是金融監管效果。管理學認為，一項管理是否科學、合理，關鍵是看管理成本的多少和管理效果的程度，金融監管也如此。一般來說，中央銀行在金融監管行動中支付成本的情況有三種：少；正常；多。老支付少的監管成本就達到預期的金融監管目的，說明此項金融監管行動很成功；若支付正常的監管成本達到預期目的則成功度一般；老支付較多的成本雖然達到了預期效果也只能說此項監管行動不是很成功；若支付不管是少或正常還是多的成本都沒能達到預期監管目的則此項監管行動不成功。當然有時為了達到特殊的金融監管目的（如機構破產監管、機構清算監管等）必需支付比正常多得多的成本，是不能單純被認為浪費資源的，因為一旦達到了這個特殊的金融監管目的，它所產生的社會效益和經濟效益將遠大于所支付的監管成本。

作業成本管理是把管理重心深入到作業層次的一種新的管理理念，是作業成本計算的延伸與升華。作業成本管理通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確信息，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業成本核算是實施作業成本管理的基礎。

為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據與信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

1作業成本管理與戰略成本管理的比較

1.1兩者側重點不同

作業成本管理與戰略成本管理的著重點不一樣。作業成本管理關注的重點在生產階段，深入到作業的細微之處。而戰略成本管理關注的重點在前期階段（即開發、設計、投入階段和后期的售后服務階段）主要是從大處，高處著眼。作業成本管理是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計到物料供應，即從生產工藝流程的各個環節——質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改進增值作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費減少到最低程度。作業成本法著眼于成本發生的原因，即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。

戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

餐飲和客房是酒店營業的兩大支柱。經銷餐飲遠比經銷客房潛力大,效益好,因為餐飲不但面向酒店的住客,而且還面向當地的企業、機關、居民等。一家餐飲經銷比較好的酒店,其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業收入?？茖W地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經營與管理水平,減少物質和勞動消耗,使餐廳獲得較大的經濟效益。餐飲成本控制關系到餐飲產品的質量和價格,關系到餐廳營業收入和利潤,同時也關系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質量和價格的需求,從而促進餐飲產品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經營和管理中有著舉足輕重的作用。

餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中,管理人員按照餐廳規定的成本標準,對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節,及時揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內,保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本,也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等;配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務分析上看,餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上,在餐飲經營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。

一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本

原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞,必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應根據生產的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。

(一)建立原材料采購計劃和審批流程

1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。

成本控制是企業財務管理的重點，也是企業保持在市場中的競爭地位的保障。對企業集團來講，成本控制得是否有效，關系到企業集團的生存與發展，因此，在財務管理中如何充分發揮成本管理的作用，是整個企業集團實施集權式財務管理體制模式的重點。

一、財務管理體制組織機構的設置

財務管理組織機構制約并服務于財務管理體制。

合理有效的財務組織機構，能使財務體制高效運行。建筑企業要構建在集權基礎上適度分權的財務管理體制，必須充分界定母公司的權限與地位——母公司是整個集團的權力中心，在財務管理方面起著對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰略決策和統一管理。為了實現對集團財務的全面統一管理，首先要對母公司財務和會計機構合二為一的現狀進行改革，將目前的財務部一分為二，設立會計處和財務處，并明確各自職能。同時要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區。

1．會計處。參與測算制定集團內部資產經營責任制；審批各子公司的財務決算，編報合并會計報表，計算繳納企業所得稅；負責對下屬成員企業的會計核算進行監督管理等。集團會計處還可根據業務的性質，在內部成立核算組和報表組，以切實保證會計對外報告的質量及有效滿足企業經營管理的需要。

2．財務處。制定集團內部各項財務規章制度；為集團負責籌措和調度資金；對成員企業擬訂、審查經營責任書，并貫徹、檢查、考核經營責任的完成情況；參與母公司的投資、對外簽約等重大經濟活動的調研、論證、分析、決策等工作；負責擬定集團財務目標、利潤分配方案；負責財務分析工作等。集團財務處根據業務需要，在內部成立預算管理中心、資金結算中心、成本管理中心，形成以財務預算為前提，以資金管理和成本管理為中心，各部門分工與協作的集權基礎上適度分權的財務管理體制。

在市場激烈競爭的今天，成本管理對企業來說無疑是一個在競爭中立足的法寶，本文通過高速公路的合同成本管理中所存在的問題，對合同成本管理過程當中的管理方法談幾點自己的意見。

1高速公路合同成本管理的特點

合同成本的控制,指在工程施工的過程當中,把控制費用的觀念滲透到施工方法、施工技術、施工管理的措施中,通過技術方法的比較、經濟分析和效果的評價,對工程中的各種消耗進行調節和限制,以便于及時糾正各種偏差,把施工的費用控制在成本管理計劃范圍之內。合同成本管理在高速公路施工企業中的重要性不容置疑，在成本管理的過程當中，只有以工程項目的建造合同成本為中心，不斷加強對項目建造合同成本的管理，才能使企業的經濟效益得到不斷的提高。高速公路項目的合同成本管理跟一般施工企業的項目合同成本管理一樣，一般是具有兩大特點:一是項目合同成本管理的超前性和連續性。項目從承接開始到結束，應采取“干前測算、干中核算、邊干邊算”的合同成本管理法，不能“只管干，不管算”，這是施工企業項目合同成本管理的共性。二是具有綜合性，在項目合同成本管理的過程當中，需要始終依靠項目部、工程部、經營部、物資部、財務部等多個部門的配合協作，才能夠取得項目合同成本管理良好的效果。

2現階段高速公路合同成本管理現狀及存在的問題

在高速公路施工的過程當中，還是存在很多的問題，具體有以下幾點：

2.1普遍的合同成本控制意識薄弱

加強成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

1開源節流。

作為施工企業的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內容，在此基礎上爭取最大收益；二是要強化物資設備管理和勞務分包管理，提高施工質量，降低物資消耗，節約開支，是為節流。

1.1開源、增收。

開源、增收措施的業務對象是業主，要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。

（1）合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，但在通常情況下更多體現了業主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業。這就為成本控制人員有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分，索賠成功的可能性也比較大。