摘要：傳統的營銷思維是企業先制定營銷戰略，后選擇相應的戰術。而逆向營銷理論則認為戰略應當自下而上發展而來，即先制定戰術。逆向營銷是以顧客主導一切的現代市場營銷理念為基礎，以逆向思維方式為指導的突破常規思維的一種全新的營銷理論，在客戶主導一切的時代，逆向營銷將幫助企業為客戶創造更多價值，推動現代企業的營銷實踐。

關鍵詞：逆向思維逆向營銷現代營銷觀營銷組合

長期以來，人們對市場營銷學的研究已經有了固定的思維模式，比如談到戰略和戰術，人們總是強調戰略的重要性，只有戰略正確了，戰術才有意義，而且制定戰略往往是從上到下。毫無疑問，這種思維模式使很多企業獲得了成功，但也使很多企業陷人困境。大量的例子說明，當按照正常思維模式難以實現目標時，不妨反過來想想，也許能使你獲得意外的成功。這就是逆向營銷的核心思想，它的最大特點就是逆向思維。市場營銷觀念從產品觀念、生產觀念、推銷觀念、營銷觀念到社會營銷觀念的逐步演進是基于當時的市場環境發展和變化的，每一種營銷觀念都深刻地烙上了那個時代的印記。每一次營銷觀念的重大變革，都是向重視顧客方向更進一步發展的結果。未來營銷觀念的演進也是如此。不過，更加重視的是顧客的個性化需求、差別化需求或更加細化、深化的需求。

一、逆向營銷的含義

所謂逆向營銷是以顧客主導一切的現代市場營銷理念為基礎，以逆向思維方式為指導的突破常規思維的一種全新的營銷理論，在客戶主導一切的時代，逆向營銷將幫助企業為客戶創造更多價值，推動現代企業的營銷實踐。逆向營銷的核心思想是企業在制定營銷策略的時候，采取逆向思維，突破傳統營銷觀念的束縛，以求營銷策略最能適應企業的發展。其做法是一種基于對市場的觀察了解和在對市場營銷戰術本身深刻理解的基礎上來制定戰略，采取自下而上的思維，即從戰術到戰略的倒推營銷方法。

傳統的營銷思維是企業先制定營銷戰略，后選擇相應的戰術。而逆向營銷理論則認為戰略應當自下而上發展而來，即先制定戰術。其理論可從三個方面闡述。

逆向營銷的核心思想

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

關鍵字：企業戰略成功營銷經理公司市場戰術自上而下

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

摘要：隨著社會的發展，逆向物流的經濟價值也逐步得到顯現，企業把逆向物流戰略作為其強化競爭優勢，增加顧客價值，提高供應鏈整體績效的重要手段。擁有完善的逆向物流系統將是企業生存的重要條件。

關鍵詞：逆向物流企業營銷

逆向物流是透過產源減量、再生、替代、再利用、清理等方法進行的物流活動，在物流程序中扮演產品退回、維修與再制、物品再處理、物品再生、廢棄物清理及有害物質管理的角色。隨著經濟的發展，企業的生產經營活動對自然資源和生態環境的破壞越來越嚴重，如資源浪費、廢棄物增加等，這些行為是與全球可持續發展戰略原則相違背的。隨著人們環保意識的增強，環保法規約束力度的加大，企業被迫承擔起更多回收產品的責任。強制性的法律法規使得企業不得不采取積極的應對措施，加強逆向物流的管理，以期達到法律的要求。同時隨著社會的發展，逆向物流的經濟價值也逐步得到顯現，國外許多知名企業把逆向物流戰略作為強化其競爭優勢，增加顧客價值，提高其供應鏈整體績效的重要手段。

隨著資源枯竭的威脅加劇，對使用過的產品及材料的再生恢復，逐漸成為企業滿足消費市場需求的關鍵力量。同時，西方工業國家紛紛制訂減少浪費的政策也促使企業以循環使用理念取代“一次使用”的觀念。此外，消費者日益高漲的呼聲也要求企業最大程度地降低產品與加工流程對環境的影響。正如福特汽車公司董事長兼首席執行官比爾?福特所說：“一個好的企業能為顧客提供優秀的產品和服務，而一個偉大的企業不僅能為顧客提供優秀的產品和服務，還竭盡全力使這個世界變得更美好。”

全新的資源環境觀和經濟觀的演變，導致逆向物流進入了突破性發展階段。在某種意義上，有著“綠色物流”“環保物流”美譽的逆向物流，對優秀企業而言，還承載著另外一項重要職責——顯示公司競爭力和領先優勢的利器。于是，通用汽車、西爾斯、3M以及許多在線零售商等，都將逆向物流提到高層會議上，因為它們清楚地知道，有效的逆向物流系統和流程能節約成本、增加利潤，并提高客戶服務質量。

逆向物流：順應潮流

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）市場營銷也不例外，唯一有效的戰術是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對于先行者而言，可能并不存在他所提供的產品或勞務的現實市場，他必須通過自己的努力去建立市場。

拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領域的唯一進展是率先創立了“分時”的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業務的資源集中在分時類產品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個IBM的戰略意圖，因此這一機會被錯過了。

在經營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現其戰略意圖的成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。當你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發現。

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）

摘要：在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）

實行多樣化，是美國經濟發展的一個基本推動力量。在許多情況下，它是大多數公司采用的最主要的共同策略。進一步講，多樣化的強烈要求，存在于各種形勢中。

在經營順利時，公司要向新的方向擴張，以取得聯合的共同優勢和品牌名望；經營不善時，公司就要另謀生路。這兩種策略，都是典型的自上而下的組織變動措施，而兩者都常常出現問題。“經營順利”時的策略會導致公司陷入所謂的線性擴張陷阱；“經營不善”就轉入新領域的策略，會造成與線性擴張同樣的許多問題。

愛芳公司就是后一種情況的實例。在其主要生意經營不善時，愛芳公司放棄了這方面的經營，買了兩個香水公司。

1．經營狀況陷入困境時

不幸的是，幾個高層領導恪守“山窮水盡疑無路，柳岸花明又一春”這句格言。對于這一熟悉的格言，他們有他們自己的理解。他們認為，一旦某項業務陷入困境，就應開展其它業務。

當幾個精明人一直在為此事奔忙時，下層管理人員告訴董事會：市場銷售不暢。他們無法指望再現豐收年景了，因為市場已經發生了變化，為共同獲利采取的行動，卻得了個“偷雞不成，倒蝕一把米”的結局。

摘要：營銷環境的變化促使營銷的觀念、理論和策略隨著其不斷創新。這些營銷的概念、理論各有千秋，分別在一定的子環境下發揮著作用。這里，筆者對營銷觀念、營銷理論作以略述，以其能對21世紀我國企業的營銷活動提供一些借鑒。

營銷觀念的新變化

（一）顧客價值模式將取代市場占有率模式

隨著經濟、科技、文化的發展，人們對顧客價值的認識逐步深入，營銷模式將發生改變。顧客價值模式將代替市場占有豐模式，企業更注重顧客的長期價值。傳統的營銷是一種交易營銷，他強調將盡可能多的產品或服務提供給盡可能多的顧客，因此片面重視吸引新顧客而忽視老顧客，企圖保持穩定或趨升的市場占有率。顧客價值模式強調現有顧客的滿意和忠誠。德國營銷學權威邁福特（Meffert）教授認為：組織應當把一個單一的顧客當作一個長期投資來看待，保持一個老客戶要比贏得一個新客戶容易得多，也便宜得多，類似的強調顧客對企業貢獻的還有帕累托原理（ParetoPrinciPle）：企業的80%利潤來自20%顧客（忠誠消費者）。現代營銷應當針對每一個顧客而不是那個匿名的顧客群，應當說服現有的顧客多買或只買本企業的產品。真正實現企業營銷觀念的轉變，企業不僅要知道消費者是誰而且要具備完善的溝通手段。只有建立顧客有關資料數據庫，注重服務營銷和關系營銷的有效結合，企業才真正地做到了重視顧客的長期價值。

（二）個性化營銷逐步代替大眾化營銷的觀念

1999年有關消費的調查顯示：城市消費“二元”結構明顯，由于收入差距的加大和對收入預期的不一致，他現了消費個性化和共性化并存的局面。下個世紀隨著改革開放縱深方向發展，社會保障體系的完善，人們的收入水平將有較大程度的提高。此外，消費者