「內容提要」本文簡要介紹了戰略管理理論的發展，重點比較分析了三種戰略思維：以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維，并探討了知識經濟條件下企業制定戰略時所面臨的挑戰。

「關鍵詞」企業戰略管理戰略思維戰略比較

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

鄧小平同志曾指出，在我國經濟社會發展達到小康水平以后，“共同富裕”將成為我們的“中心課題”，并要“突出地提出和解決這個問題”。在我國全面建設小康社會的新階段，怎樣實現共同富裕？這是理論研究和實踐探索的一個重要課題。**作為西部少數民族地區，尋求實現共同富裕的具體途徑，對于更好地抓住重要戰略機遇期，加快經濟社會發展，具有重大意義。

深刻領會共同富裕思想和戰略

鄧小平共同富裕思想，是鄧小平同志圍繞搞清什么是社會主義、怎樣建設社會主義這個根本問題而提出的一個重大戰略構想。它進一步豐富和完善了鄧小平社會主義現代化發展戰略理論，是鄧小平理論的重要組成部分。結合今天的實踐，深刻領會鄧小平共同富裕思想，應著重把握以下要點：

一是認清共同富裕是社會主義的本質規定和奮斗目標。什么是共同富裕？鄧小平同志從生產力和生產關系的結合上賦予共同富裕以科學的內涵。在共同富裕這個概念中，“富裕”反映了社會對財富的擁有，是社會生產力發展水平的集中體現；“共同”則反映了社會成員對財富的占有方式，是社會生產關系性質的集中體現。共同富裕包含著生產力與生產關系兩方面的特質，從質的規定性上確定了共同富裕的社會理想地位，使之成為社會主義的本質規定和奮斗目標。

二是明確共同富裕的實現前提。鄧小平共同富裕思想表明：我們既不能離開共同富裕講發展生產力，離開了就會導致兩極分化；也不能離開發展生產力講共同富裕，離開了就會導致共同貧困。可見，共同富裕的實現前提是：解放和發展生產力，為實現共同富裕創造雄厚的物質基礎；堅持社會主義，防止兩極分化，為實現共同富裕提供牢固的政治保障。

三是把握實現共同富裕的途徑。鄧小平同志提出，允許一部分地區和一部分人先富起來，以帶動多數地區和多數人最終達到共同富裕。這個先富帶后富、實現共同富的戰略構想，是鄧小平同志在新的歷史時期的創新，是共同富裕思想的主要內容，是實現社會主義現代化戰略目標的一項大政策。怎樣把握時機用好這項大政策？鄧小平同志又進一步提出了“兩個大局”的戰略構想，成為我國在達到小康時實施先富帶后富戰略的重要指導思想。

一、農村信用社實施信貸營銷戰略的緊迫性

1、應對激烈市場競爭的需要。隨著金融體制改革的逐步深入，銀行業間的競爭日益激烈，且呈現出由大中城市向中小城市甚至是農村地區擴散的趨勢。以股份制商業銀行為例，雖然在大多數中小城市沒有機構網點，但由于其輻射范圍廣、營銷力度大，市場份額正在逐步上升。調查顯示，截止2002年6月末，外地金融機構在浙某市的貸款余額超過18億元，占到該市金融機構貸款余額的7%左右，超過當地2家股份制商業銀行市場份額。而集資金、網點、人才優勢于一身的國有商業銀行，在農村地區信貸市場沉寂幾年之后，開始蘇醒過來，營銷力度絲毫不亞于股份制商業銀行。前不久，某國有商業銀行向一公路建設項目注入貸款2.46億元，導致所在地信用聯社的7000萬元貸款被提前歸還。這些新的情況的出現，要求農村信用社緊跟形勢，積極應對，作出回答。

2、適應信貸市場轉變的需要。近年來，信貸市場經歷了由賣方市場向買方市場的重大轉變，客戶的選擇余地越來越大。為降低成本、贏得時間、促進發展，客戶往往愿意選擇那些服務周到、手續簡便、產品多樣的金融機構。對于農村信用社來講，必須承認自己是企業，是一類經營貨幣的特殊企業，必須認識到發放貸款既是對借款人的幫助，也是借款人對農村信用社的支持。目前，一些地區出現的資金相對富裕，存貸比不斷下降，經營效益滑坡的情況，而農村信用社貸款利率要遠遠高于商業存款、內部往來和國債利率，如何提高資金使用的安全性、流動性和盈利水平不言而喻。因此，農村信用社只有通過樹立信貸營銷的全新理念，制定符合自身實際的信貸營銷戰略，變“等貸上門”為“送貸上門”，才能在支持客戶發展的同時，實現其利潤最大化的目標。

3、加快自身改革和發展需要。近年來，在人民銀行的監管指導下，農村信用社風險化解工作取得了一定的進展，但與其他金融機構相比，仍存在不良貸款絕對額大、占比高，高風險社數量多、化解難，資本充足率低、抵抗風險能力弱等突出問題。而要從根本上防化風險，其前提必須是加快改革、加快發展。因此，趁外資銀行、股份制商業銀行還沒有完全滲透到農村地區，部分國有商業銀行還沒完全清醒過來之機，充分發揮農村信用社人緣、地緣、血緣的鄉土優勢，切實轉換經營機制，做到人無我有，人有我優，搶先占領農村地區優質客戶市場，在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟，為下一步的改革和發展作好準備。

二、農村信用社實施信貸營銷面臨的主要困難

1、思想觀念轉變慢。由于農村地區金融機構較少，金融競爭激烈程度不及大中城市，農村信用社沿襲的是幾十年承傳下來的根深蒂固的信貸觀念，認為客戶要貸款，必然會上門找農村信用社幫助解決，較多地存在“等客上門”思想。因此，在工作中缺乏危機意識和客戶至上的服務理念，暴露出的是一種安于現狀、保守求穩的心態。這種心態導致其經營核算意識不強，工作開拓性差，調查研究不夠，沒有樹立產品創新、服務創新的經營理念，不能積極主動地去尋找信貸有效投入新的切入點，更多的是考慮如何應付上級的考核，對導入信貸營銷做法積極性不高。

摘要」

戰略成本管理包括從成本角度分析、選擇和優化企業戰略和對成本實施控制的戰略兩個層面的內容。戰略成本管理存在一個目標體系：第一，降低成本；第二，以成本為杠桿，利用成本與相關因素之間的關系，配合企業盡可能增加利潤；第三，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培養職工的成本意識。戰略成本管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、成本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績效評價體系。

「關鍵詞」戰略；成本；成本管理；成本控制

戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。

一、戰略成本管理的涵義

戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（MichaelE.Porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關于企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。在此之時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象。它們的共同特質是都沒有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。

一、北美的物流戰略特點及其演化過程

供應鏈管理是北美的物流戰略特點。供應鏈管理是指集生產商、供應商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務供應商為一體的管理——從產品的供應到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的高效協同工作，以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能采用的是不同程度的一體化供應鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業已形成的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業將物流業務交由第三方物流公司或與外部企業締結戰略聯盟與合作來加以運作，只有30％的企業實行物流自營，且主要采用物流服務部或物流子公司的形式。

（一）內部供應鏈組織的一體化

1.集中一體化

以成本優勢參與市場競爭的企業，通常采取集中生產、整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。

2.跨業務單位的內部供應鏈一體化

一、創建期戰略：以生存目標為決策核心

“創業生存期”是每一個壽險公司發展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創業生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創業生存期的經營重點和經營節奏，是關系公司能否立足的大事。

(一)建立行業視野，為未來的發展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩步發展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業視野”，以行業高標準來布局謀篇，以現代企業管理的根本準則來設計公司經營管理的發展藍圖，從大處和長遠發展著眼，從小處著手。

(二)明確發展業務是創業生存期的首要任務。沒有一定的業務量，公司就談不上以后的發展，應該緊緊圍繞做大業務量這個核心，充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期，各個方面都處于創建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰的思想準備，培育艱苦奮斗、勤儉節約、不畏艱難的創業思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發展成為公司的文化。

(三)依據發展業務這個主題，從“隊伍、架構、制度”三大基本要素出發來構建體系化的管理平臺。隊伍建設要從公司的“生存、成長、發展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現人才匹配?怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題?怎樣實現“當前”與“未來”發展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建?

搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環節的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行具體的工作操作，實現管理工作的一步到位。

一、物流的作用

市場營銷必然需要一條中間的紐帶將消費者的需求和購買欲望與生產者的供給連接起來，為了確保企業能夠將產品和服務適時、適地、適量地提供給消費者，企業必須要進行物流管理，管理商品的儲存和運輸。正確的物流決策，可以有效地降低企業成本費用，為顧客帶去便利，建立良好的信譽和企業形象，增強競爭能力，提高企業經營效益。

二、物流的定義

所謂物流，是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在規定的時間內到達指定的地點。

物流領域的潛力逐漸被人所重視，成為重要的利潤源之一，它的形成與發展與經濟全球化和電子商務的廣泛應用相適應，在當今的發展中體現出產業化、專業化、規模化、網絡化、自動化和國際化的發展趨勢。

三、物流的職能

【關鍵詞】/國際戰略思想/科學體系

【正文】

中圖分類號：A841文獻標識碼：A文章編號：1004-1494(2001)03-0055-04

不僅是一位偉大的馬克思主義者、偉大的無產階級革命家，同時還是一位杰出的國際戰略家。他在領導中國革命和建設的偉大實踐中，始終關注國際風云的變幻，以一個國際戰略家的世界眼光，提出了適合中國國情的國際戰略思想。這一思想對建立新中國、捍衛獨立主權、提高中國國際地位，起了重要的推動作用。它對于我們科學分析當今錯綜復雜的國際形勢，制定21世紀的中國國際戰略，仍然具有重要的現實指導意義。筆者認為，國際戰略思想是一個完整的科學體系，可以概括為“2731體系”，即由兩種理論、七項原則、三大靈魂、一個支點四大要件構成。

一、兩種理論

中間地帶理論和三個世界理論是支撐國際戰略思想這座大廈的兩塊磐石，是我們理解國際戰略思想的先導。

相當多的企業，對名牌戰略存在著不少誤解。從實踐上講，表現在三個方面：

一、認為名牌與自己無關。我是中小企業，甚至是困難企業，還讓我搞名牌？名牌戰略是大企業的專利。

二、認為名牌可以一蹴而就。于是急于求成，尋找捷徑，以致誤入歧途。

三、認為名牌就是名聲，無論用什么辦法，把自己的名聲搞大就可以創成名牌了。

海爾是我國公認的實施名牌戰略成功的企業。我們應該用海爾的實踐回答這些問題。

海爾是奇跡。從1984年虧損147萬的小廠，經過17年的奮斗，發展到今天全球營業額600多億的大企業，年增長率平均達到81％，而且繼續保持著良好的發展勢頭，當然是一個奇跡。

摘要：本文從戰略視角提出資本結構的形成過程就是公司各種戰略執行的過程，資本結構本來就是公司運用各種資本以實現企業戰略的資本構成結果。我們尋找的所謂資本結構影響因素其實就構成公司戰略環境的戰略要素。因此，將資本結構置于一個更為廣闊和更為系統的分析框架——戰略分析框架不僅是合適的，而且是必需的。單個因素對企業資本結構的影響方式必須置于全部因素形成的企業的戰略環境中進行分析才能得出正確的結論。

關鍵詞：資本結構；影響因素；戰略框架

一、當前對資本結構影響因素的研究存在的問題

資本結構的影響因素到底有哪些？至今仍然是一個難以說得清的問題。對這個問題的研究，國外學者要早的多，如巴科特（Baxter）、塔布（Taub）、馬什（Marsh）、泰特曼（Titman）、威塞爾斯（Wessels）等等都有過著述。如國外影響較大的Titman和Wessels（1988）認為，可能影響資本結構的企業特征方面的因素主要有六個方面：1)獲利能力（Profitability，負相關）；2)規模（Size，負相關）；3)資產擔保價值（CollateralValueofAssets，正相關）；4)成長性（Growth，正相關）；5)非負債稅盾（Non-DebtTaxShields，負相關）；6)變異性（Volatility，負相關）。[1]最近幾年來，隨著我國資本市場的發展，我國越來越多的學者也開始對我國上市公司的這個問題進行了一些研究，且以實證研究居多。港臺方面，黃慶堂、黃蘭英（1997）研究認為，資本結構的影響因素主要包括：1)行業因素；2)資本市場；3)主管信念；4)企業特征。[2]大陸學者如陸正飛、辛宇（1998）提出了五個因素分別是1)行業因素；2)獲利能力；3)企業規模；4)資產擔保價值；5)成長性。[3]馮根福（2000）“所考慮的影響企業資本結構的因素主要包括以下8個”：1)所得稅；2)股權的流通程度；3)企業規模；4)盈利能力；5)資產結構；6)非負債類稅盾；7)成長性；8)收入變異程度。[4]陳維云、張宗益（2002）則選取了8類共18個指標變量[5]等等，還有其他不少學者也都運用類似的方法作了一些研究。但研讀這些公開發表的論文，我們就會發現我國學者基本上是在運用國外學者的研究方法，在研究對象上則換成了我國上市公司作為樣本。筆者在這里并不妄于質疑這些學者研究的意義，而是發現這種研究思路存在很大問題，似乎已陷入了一個窘境。因為從當前的研究來看，國內外學者均毫無例外地（根據前人的研究成果或一些個人思考）預先從潛在影響因素池中零星地確定了一些自己認為會對資本結構產生影響的所謂潛在因素，然后運用一些數理統計方法（因子分析、主成分分析、多元線性回歸、列聯表等）考察這些因素與資本結構指標之間的相關性大小及方向，再根據計算結果得出主要影響因素及其影響方式。這種研究思路導致的缺陷是非常明顯的：一方面是由于在預先確定這些可能的影響因素時，由于沒有一條明確的思路和清晰的標準，難以確定一個范圍或一條主線以便能夠系統地找出這些可能的因素。因此預先確定的這些因素一定是零星的、個別的、甚至有可能是掛一漏萬或“抓住芝麻而丟了西瓜”的。例如，在未將股權結構這一因素納入模型中以前，盈利能力和規模經實證檢驗是影響資本結構的主要因素3[6]。但當有學者（馮根福等，2000）將股權結構因素納入模型中后，卻發現“我國上市公司獨特的股權結構是企業資本結構的重要影響因素之一，而企業財務狀況的影響作用卻相對較弱”，4并且有理由相信在1998年，股權結構這種非企業因素對企業資本結構的影響力還會更大一些。但更為重要也是我們更為關心的是，目前是否還有更重要的潛在因素未考慮到呢，從理論上講答案確是肯定的。另一方面，也正是由于第一方面的原因，才使得隨著研究的進展，越來越多的學者將會把越來越多的因素放入模型中，隨著因素數目的增加，模型也越來越復雜，且遺憾的是這種因素數量的增加好像難以看到一個邊界。另外，在研究某一因素對企業資本結構的影響時，只是單獨考慮這一個因素的影響力而沒有將這一個因素的影響力的分析置于各種因素共同構成的一個企業生存的大背景下進行分析，致使研究下來的結論五花八門，同樣的因素在幾乎相同的樣本中（我國股市的規模較小，很多學者的研究樣本都取了上千家上市公司）的表現卻大相徑庭[7]。還有一個最嚴重的結果就是，到目前為止，對于影響資本結構的因素到底有哪些或多少及其影響力如何還仍然是一個說不清的問題。例如，塔布（Taub）曾利用1960年—1969年期間89家公司的172次證券發行數據分析了企業的預期收益與利息差異、未來盈利的不確定性、規模、稅率，具有償債能力的時間長度和負債—權益比共6個變量對企業資本結構的影響，得出的結論是含糊不清和相互矛盾的，他自己也坦言，“顯然，在解釋企業對負債—權益比率選擇的決定因素方面，我的研究是不成功的。”[8]馬什(Marsh)也認為，早先的觀點，無論是巴科特(Baxter)和卡格(Cragg)的，還是塔布(Taub)和小塔加特(Taggart)的，實際上均未能得出明確結論，或存在明顯缺陷。“除非能得到關于導出模型的穩定性與預測能力的明確證據，否則很難解釋其結果，沒有哪一項研究在這方面是非常令人滿意的。”[9]

二、戰略觀點的提出

那么，如何走出這種窘境呢？筆者認為要研究資本結構的影響因素，首先應考察一下公司資本結構的形成過程，即公司的資本結構是怎樣形成的。眾所周知，資本結構是公司各種資本來源的一個反映或者說是公司各種資本運用的一個結果，以往對資本結構概念的分析均是到此就結束了。但是，很容易想到的是，既然資本結構是各種資本運用的一個結果，顯然公司運用各種資本的目的是為了實現公司的戰略目標。所以，資本結構本來就是公司運用各種資本以實現企業戰略的資本構成結果。也就是說，之所以是這種結果而不是那種結果是由公司的戰略所決定的，或者說是公司執行戰略的結果。