如果說制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學。

如何將公司的戰(zhàn)略藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。打個比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機器，一旦接受了指令／輸入就能夠準確無誤地運行，并且產(chǎn)生結果，可能這個結果不是你想要的，但這木是機器的錯誤，而是你指令／輸入的問題。這個指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機器是否設計精密、架構良好、運轉正常。

今天，很多國內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對應的是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習慣于跟著感覺走，戰(zhàn)略的嚴肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒有去執(zhí)行。

那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實施？如何使企業(yè)這部機器運轉正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰(zhàn)略的有效實施：

1、戰(zhàn)略目標分解。

戰(zhàn)略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是不可分的。戰(zhàn)略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。人們只有把戰(zhàn)略目標分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣說，因為戰(zhàn)略目標是可分的，因此才是可實現(xiàn)的。

小到一個市場，大到一家企業(yè)，其發(fā)展的速度要加快，發(fā)展的質(zhì)量要提高，發(fā)展的規(guī)模要擴大，生存和發(fā)展的壽命要延長，除了企業(yè)的決策層要不斷善于撲捉發(fā)展機遇外，還要有好的戰(zhàn)略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，因為企業(yè)的發(fā)展有20%靠企業(yè)的策劃和決策，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映了管理層領導的觀念、素質(zhì)和心態(tài)，因而企業(yè)“執(zhí)行力”的培養(yǎng)不能只停留在管理者知識技能層面上，更應著重于管理者的素質(zhì)、心態(tài)和觀念的塑造。企業(yè)要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，應把工作重點放在這個部門的管理者身上，一個好的“執(zhí)行部門”能夠彌補“戰(zhàn)略部門”的不足，而一個再完美的“戰(zhàn)略部門”也會死在滯后的“執(zhí)行部門”手中，因而，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關鍵。

一般情況下，執(zhí)行力差的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機制，觀念、心態(tài)、素質(zhì)較差的管理者等兼而有之，或某一方面表現(xiàn)較為突出的企業(yè)里。針對這些現(xiàn)狀企業(yè)應找出執(zhí)行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決問題，以保證企業(yè)管理良性循環(huán)地發(fā)展，形成和發(fā)揮其戰(zhàn)略競爭力。

一、好執(zhí)行能力考慮的因素

（一）好的執(zhí)行能力必須有好的管理團隊

企業(yè)管理模式與企業(yè)領導人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當?shù)脑O計，并能激發(fā)出蘊含在企業(yè)領導人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清，權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應根據(jù)企業(yè)的實際情況，當?shù)卣w經(jīng)濟發(fā)展水平，員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領導人必須努力營造管理執(zhí)行能力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行能力的管理團隊。

企業(yè)發(fā)展需要資金、技術、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協(xié)調(diào)，發(fā)揮作用好壞，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質(zhì)。團隊作用的好與壞，都將對這一團隊的工作效率和工作質(zhì)量，乃至企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模和質(zhì)量產(chǎn)生至關重要的影響。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理者,企業(yè)戰(zhàn)略,管理柔性,SMARTER,事業(yè)部式,戰(zhàn)略環(huán)境,企業(yè)培訓,企業(yè)競爭戰(zhàn)略,企業(yè)生存發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的誤區(qū)與變革方向

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經(jīng)理的有效配合……HR經(jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴重不足、戰(zhàn)略管理周期結束時，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估……以上弊端常常導致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰(zhàn)略管理者智慧結晶的卓越構想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標、指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標、指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構成。

組織結構方案

組織結構方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發(fā)揮集權式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業(yè)的市場運營能力和技術研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應當采取事業(yè)部式的組織結構方案，充分發(fā)揮分權式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略進行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發(fā)揮集權式管理與分權式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標、指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構成。

組織結構方案

組織結構方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發(fā)揮集權式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業(yè)的市場運營能力和技術研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應當采取事業(yè)部式的組織結構方案，充分發(fā)揮分權式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略進行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發(fā)揮集權式管理與分權式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如果說制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學。

如何將公司的戰(zhàn)略藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。打個比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機器，一旦接受了指令／輸入就能夠準確無誤地運行，并且產(chǎn)生結果，可能這個結果不是你想要的，但這木是機器的錯誤，而是你指令／輸入的問題。這個指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機器是否設計精密、架構良好、運轉正常。

今天，很多國內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對應的是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習慣于跟著感覺走，戰(zhàn)略的嚴肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒有去執(zhí)行。

那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實施？如何使企業(yè)這部機器運轉正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰(zhàn)略的有效實施：

1、戰(zhàn)略目標分解。

摘要：隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，當前的經(jīng)濟形勢對企業(yè)提供了較大的發(fā)展空間，但同時也對企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的挑戰(zhàn)，市場競爭日益激烈。因此，為了能夠符合新形勢下的經(jīng)濟發(fā)展要求，就需要提供企業(yè)自身的綜合競爭力。而企業(yè)財務戰(zhàn)略作為提高企業(yè)競爭力的重要方法，對企業(yè)的健康發(fā)展有著直接的影響。企業(yè)財務戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實更是保證企業(yè)綜合競爭力提高的重要措施，基于此，本文對如何提升企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題進行分析與論述。

關鍵詞：企業(yè)財務戰(zhàn)略;執(zhí)行力;提升

提升企業(yè)的綜合競爭力是確保企業(yè)在市場競爭中取得更好發(fā)展的重要基礎，而這其中對于企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行更是極為重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力，其執(zhí)行力度將會對企業(yè)的財務發(fā)展產(chǎn)生直接性的影響，進而影響到企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。在現(xiàn)階段激烈的市場競爭中，只有提高企業(yè)財務戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，才能有效地開展經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

1企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行力低下的原因

1.1企業(yè)財務戰(zhàn)略本身存在問題。企業(yè)財務戰(zhàn)略本身存在的問題是導致企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行力低下的重要原因，其主要問題包括以下幾個方面。(1)企業(yè)的財務規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃的統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性較低，很多的企業(yè)在財務戰(zhàn)略的制定過程中，沒有充分考慮企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，進而導致企業(yè)財務戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展脫節(jié)，在企業(yè)業(yè)務的開展過程中會對財務戰(zhàn)略的執(zhí)行與實施產(chǎn)生很大的影響。(2)在財務戰(zhàn)略方面，企業(yè)內(nèi)部沒有達成一定的共識，企業(yè)內(nèi)部的摩擦還在財務戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中逐漸加劇，進而對時間及資源造成大量的消耗，且現(xiàn)階段企業(yè)財務戰(zhàn)略并沒有進行精細化的分解，在執(zhí)行過程中目標不夠明確、細致，無法對相應的職責與工作內(nèi)容進行有效地分配，導致企業(yè)財務戰(zhàn)略無法得到有效地執(zhí)行。(3)企業(yè)對于財務戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)的建立不夠完善，不能對企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施提供有效的保障，導致企業(yè)財務執(zhí)行力低下。1.2企業(yè)發(fā)展影響因素與財務戰(zhàn)略的制定不匹配。企業(yè)發(fā)展影響因素主要包括內(nèi)部發(fā)展因素及外部因素，而企業(yè)發(fā)展影響因素與企業(yè)制定的財務戰(zhàn)略不匹配會對企業(yè)財務戰(zhàn)略的執(zhí)行力產(chǎn)生很大的影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)企業(yè)財務戰(zhàn)略在制定的過程中不能與當前的理財環(huán)境進行統(tǒng)一，在此過程中沒有對外部因素的影響進行充分考慮，財務戰(zhàn)略的制定層面也相對狹窄，導致很多工作都不能有效的開展；(2)企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定不能做到與企業(yè)內(nèi)部組織結構的有效協(xié)調(diào)，企業(yè)財務戰(zhàn)略的執(zhí)行需要依靠執(zhí)行組織及機構，但在現(xiàn)階段，很多的企業(yè)都沒有做好這方面的工作，進而導致企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行力低下；(3)企業(yè)財務戰(zhàn)略不能與企業(yè)的文化建設、管理制度等進行有效的匹配，致使企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行力低下。

2提升企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行力的措施

【摘要】大學戰(zhàn)略管理水平是大學治理能力和現(xiàn)代大學制度建設的重要標志，戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和規(guī)劃效能體現(xiàn)依賴于大學目標治理能力。本研究以S校為案例，開展學校和學院間的縱向比較，以及不同二級學院間的橫向比較。通過量化指標分析，以及對二級學院負責人訪談，發(fā)現(xiàn)學科門類、傳統(tǒng)優(yōu)勢、師生規(guī)模等均不是決定規(guī)劃效能的決定性因素。激發(fā)學院內(nèi)生動力的根本在于校院間的激勵相容，增強目標治理的有效途徑是強化戰(zhàn)略控制，清晰界定校院兩級權責利關系是完善大學內(nèi)部治理結構、提升治理效能的基礎。

【關鍵詞】校院二級治理;目標治理;戰(zhàn)略控制;大學戰(zhàn)略規(guī)劃

大學戰(zhàn)略管理水平是高等教育治理能力現(xiàn)代化的重要標志之一。我國高校戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展歷程經(jīng)歷了從外部主導到內(nèi)部主導的轉變，即自上而下的計劃管理體系逐漸弱化、內(nèi)部發(fā)展動力主導的規(guī)劃認同逐漸增強。［1］然而，大學戰(zhàn)略規(guī)劃目標脫離實際、制定與實施脫節(jié)等問題依舊存在。［2］“雙一流”建設啟動后，《關于高等學校加快“雙一流”建設的指導意見》強調(diào)要“規(guī)范高校內(nèi)部治理體系，推進管理重心下移”。權力結構“重心下移”和校院之間的權力邊界調(diào)整，事關高校創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境和創(chuàng)新活力。［3］如何推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)？傳統(tǒng)的制定規(guī)劃、分解目標、配置資源的目標管理方式效能有限，需要“有意識地運用整體知識，以推動目標實現(xiàn)的公共事務治理方式”，即轉向目標治理的方式。［4］

一、大學戰(zhàn)略目標研究演化路徑

（一）從戰(zhàn)略目標到目標戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理研究紛繁復雜，定位學派、認識學派、學習學派等不同理論體系并存。［5］無論哪個學派的學者，定義戰(zhàn)略管理組成要素時，都離不開“目標”（goals或objectives）。如普爾（Poole）將戰(zhàn)略管理過程定義為“使命陳述、設定目標、開發(fā)實施方案、實施計劃、檢測進度、正式評估”等6個環(huán)節(jié)［6］；克里滕登（Crittenden）將戰(zhàn)略管理過程定義為“設定目標、分析形勢、提供選擇、實施和評估”等5個環(huán)節(jié)。［7］我國高校戰(zhàn)略規(guī)劃工作已實現(xiàn)從教育部直屬高校到地方院校、從綜合型大學到行業(yè)特色院校的全覆蓋。［8］翻開任一份高校戰(zhàn)略規(guī)劃文本，幾乎都可看到“發(fā)展目標”“主要目標”或“具體目標”等字樣。戰(zhàn)略目標設定方面，甚至出現(xiàn)同質(zhì)化趨勢。以S市60余所高校“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃文本為例，8所教育部部屬高校全部在總體目標中提出邁向“世界一流”或“國際一流”，30所市屬本科高校中，有12所高校在目標中提出“國內(nèi)一流”或“全國領先”等。周光禮從經(jīng)濟學視角分析了經(jīng)費配置模式對大學戰(zhàn)略選擇有重要影響，如公辦大學傾向于采用趕超戰(zhàn)略，以迎合政府的期待和價值觀，一般將目標定為“建設一流大學”或“建設高水平大學”等；民辦大學傾向于采用比較優(yōu)勢戰(zhàn)略，以迎合市場需求和客戶期待，一般將目標定為“對學生負責的大學”或“特色鮮明的大學”等。［9］從政策文本流變視角來看［10］，國家和省市“國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃”、國家和省市“中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）”等上一層級、更長周期的“規(guī)劃”，以及一些重大工程、行動計劃、專項改革、行業(yè)意見等，均對高校“十三五”規(guī)劃目標的設定產(chǎn)生重要影響。如國務院2015年10月《統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》直接導致S市4所大學入選“雙一流”一流高校建設院校，將“世界一流大學”的建設目標寫入規(guī)劃，9所入選“雙一流”一流學科建設的院校中，有8所院校將“世界一流學科”建設目標寫入規(guī)劃。此外，S市《高等教育布局結構與發(fā)展規(guī)劃（2015—2030年）》將全市高校按一定分類標準分為四類，20所高校將“應用研究型”“應用技術型”“應用技能型”等目標和定位寫入其“十三五”規(guī)劃。戰(zhàn)略目標不等于目標戰(zhàn)略。脫離實施，戰(zhàn)略目標是無效的，甚至淪為一句口號。別敦榮將“目標戰(zhàn)略”定義為“基于大學發(fā)展需要所提出來的一整套未來發(fā)展設計，即學校未來發(fā)展藍圖”［11］，可理解為與戰(zhàn)略目標配套的實施方案和行動計劃。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為現(xiàn)實績效的過程。很多戰(zhàn)略或戰(zhàn)略規(guī)劃的定義是從實施角度出發(fā)的。如惠廷頓（Whittington）認為戰(zhàn)略就是“行為”，且“戰(zhàn)略是人的行為，可看作社會的行為”。［12］米桑科娃（Misankova）等認為將戰(zhàn)略實施置于核心位置才是成功的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略實施的中心任務是成為制定決策的途徑。［13］因此，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，是從戰(zhàn)略目標轉向目標戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。實際上，即使有了藍圖，戰(zhàn)略實施過程中，執(zhí)行效果與規(guī)劃目標存在偏差，規(guī)劃執(zhí)行過程隨意性和變動性強等現(xiàn)象屢見不鮮，甚至出現(xiàn)規(guī)劃與發(fā)展“兩張皮”［14］，這些現(xiàn)象與目標管理自身不足有關。（二）從目標管理到目標治理。“目標管理”（ManagementbyObjective，MBO）是彼得•德魯克（PeterDrucker）1954年在《管理的實踐》中首次提出的。［15］我國教育政策執(zhí)行模式主要有目標管理和委托兩種。目標管理常用方式是目標分解和目標考核。兩者相互依賴，分解的目的是便于考核，考核依據(jù)是分解后的目標。為強化規(guī)劃執(zhí)行力度，高校管理層常將指標執(zhí)行情況與資源分配、干部考核、獎懲制度等進行強關聯(lián)。［16］以S市S校為例。S校以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，將目標管理作為推進戰(zhàn)略規(guī)劃實施和管理的重要方式。S校“十三五”規(guī)劃由學校整體發(fā)展規(guī)劃綱要、部處專項規(guī)劃（17個）、院系規(guī)劃（31個）共同構成，形成1＋17＋31結構，其中專項規(guī)劃和院系規(guī)劃互有交錯，呈“棋盤”結構。將S校“十三五”規(guī)劃指標的學校總體目標值與各二級學院目標值之和進行對比。以學校總體目標值為1，各二級學院目標之和與學校總目標值的比如圖1所示。除校院之間無對應的指標外，其余25項發(fā)展目標中，有14項院系目標之和超過學校總目標，占比56％，超過半數(shù)，即大部分校級規(guī)劃目標在二級學院層面實際被“放大”。指標的數(shù)量和目標值一定程度反映了學校或?qū)W院的發(fā)展策略。從規(guī)劃指標類別看，科研類指標無論是學校層面還是學院層面，都是數(shù)量最多的。學校層面科研指標數(shù)量占比32％，在二級學院層面，所有人文社科類學院科研指標數(shù)量進一步超過學校層面。結合S校傳統(tǒng)以工科、理科見長、文科為后起之秀的發(fā)展特征，可以看出，人文社科類學院普遍具有通過提升科研水平，提升自身校內(nèi)、全國競爭地位的強烈動機。師資類指標數(shù)量在工科、理科、生命學科版塊的學院普遍升高，可以看出，工科、理科、生命學科學院具有延續(xù)發(fā)展思路、保持優(yōu)勢慣性的傾向。教學類指標數(shù)量在二級學院也普遍提高，與學校近年不斷強化本科生教育，形成“以本為本”的工作理念有關。［17］基于目標分解的目標考核往往具有自上而下的行政指令特征。然而，學院根據(jù)自身發(fā)展特色，在學校發(fā)展目標基礎上調(diào)整目標值，且自定義多個特色指標，同步推進校級指標與特色指標，反映了學院發(fā)展的自主性。目標治理是基于整體知識的公共事務治理體制。［4］從“知識整體性”看，在國民經(jīng)濟社會治理視域下，由于中央政府難以了解地方發(fā)展的細微差別，很多信息無法用統(tǒng)計數(shù)字反映，因而應把決策權交給“現(xiàn)場的人”。［18］鄢一龍等基于對中國五年規(guī)劃的研究，認為自發(fā)治理在知識運用上是一種“盲目的平均數(shù)”，因此應依靠國家的整體知識。在大學治理視域，同樣存在知識與決策權問題。完全由學校控制的模式下，學校管理層難以深入了解基層學術組織需求，過于依賴行政手段導致資源和權力的馬太效應；分權模式易導致“各自為政”的分散效應，不利于提升學校整體競爭力。此外，分權模式過于市場化的特征，不利于學術體系下學科結構的協(xié)同發(fā)展。因此，劉向兵等將集權模式和分權模式稱作權力譜系的兩端。［19］權力譜系兩端間仍有廣泛探索空間。從目標管理轉向目標治理，需進一步增加治理過程的研究，在“目標”和“實現(xiàn)”之間增加戰(zhàn)略控制過程要素。

二、壓力傳導與發(fā)展基礎對目標治理的影響有限

黨的十七大報告強調(diào)“必須把提高領導水平和執(zhí)政能力作為各級領導班子建設的核心內(nèi)容抓緊抓好”，這對于建設高素質(zhì)領導班子，以改革創(chuàng)新精神全面推進黨的建設新的偉大工程，具有重大意義。

各級領導班子是黨執(zhí)政活動的組織者、執(zhí)政使命的踐行者。提高黨的執(zhí)政能力，必須全面提高各級領導班子的領導水平和執(zhí)政能力。

檢察機關如何按照科學發(fā)展觀的要求，把各級院領導班子建設成為堅定貫徹黨的理論和路線方針政策、善于領導檢察事業(yè)科學發(fā)展的高素質(zhì)領導集體？解答好這一課題，筆者認為，關鍵是著眼于提高領導班子的整體功能和綜合素質(zhì)，加強班子的思想、組織、作風、制度和反腐倡廉等各方面建設，重點提高班子的執(zhí)行力與免疫力。

提高班子的執(zhí)行力

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。”不管決策多好、思路多清，如果不付諸實施，不執(zhí)行到位，一切都會成為紙上談兵。領導班子要提高執(zhí)行力，扎實推進各項工作的落實。

思想認識上重視抓落實。要充分認識到，單位的變化、工作的起色、班子隊伍的加強、機關的發(fā)展，都是抓出來的、干出來的，而不是說出來的、寫出來的、僅憑協(xié)調(diào)各方爭來的；都是一項一項工作、一件一件事情干出來的，而不是避重就輕、投機取巧得來的；都是善始善終、持之以恒干出來的，而不是緊一陣松一陣做出來的。

鑫鑫化妝品連鎖企業(yè)有近多家店，在廣東省的化妝品連鎖店行業(yè)中排入前三名，占據(jù)左右的化妝品市場。公司成長如此之快，但總裁張元卻感到愈來愈困惑，為什么公司大了，戰(zhàn)略執(zhí)行卻越來越困難。他如何去應對呢？

問題一，怎樣才能保證大家齊心協(xié)力？

——戰(zhàn)略圍繞客戶價值而建，而執(zhí)行是簡單的，不簡單的注定不可執(zhí)行！

老總自述：

我們公司成立不到三年，但發(fā)展迅速，連鎖店面由原來的幾家，發(fā)展到了現(xiàn)在的近家。隨著公司越做越大，需要高層考慮的問題也越來越多，大到市場、采購、員工，小到貨品上架等問題，每個都馬虎不得。但是面對不同的問題，公司高層各有各的看法，關注的角度都不一致，這使得公司高層越來越找不到發(fā)展方向。

××年的時候，我們下決心走出去，到江浙、北京等地走了一遭，既找榜樣，也拜訪供應商和客戶。這一路的走訪使我深受感觸，我覺得我們找到了答案：要從客戶價值那里找到支點，專注重復于是，從去年起，我們確定了三個主題：業(yè)績是底線，人才是核心，服務是未來。這三條后來融合為兩條：培養(yǎng)服務型人才和保持業(yè)績。做到今年，我認為業(yè)績只是結果，重要的是人才。因此，到最后這三條就只剩下了一條：培養(yǎng)服務型人才。