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摘要：運用文獻研究、實證研究等方法，總結醫院傳統財務分析的現狀和問題，借鑒哈佛分析方法構建基于戰略視角的醫院財務分析框架，提出改進、完善財務分析的思維和方法：關注大勢、基于業務、定量與定性相結合、從動態角度進行分析和預測。

關鍵詞：醫院財務分析；戰略管理

醫院財務分析是指以財務報表和統計報表為基礎，結合其他相關資料，對一定時期醫院的財務狀況和經營成果進行分析比較、業績評價的一種方法。作為財務管理的方法和手段，財務分析的最終目的是為醫院經營管理者提供決策支持,但由于傳統醫院財務分析的局限性，難以起到決策支持作用。因此，醫院財務分析要達到充分為管理服務的目的，就要將其與醫院戰略管理相結合[1]，為醫院管理者提供有價值的信息。本文基于戰略視角，指出傳統財務分析的局限性，探討如何在深入洞察醫院內部運營狀況的基礎上，通過整合財務、業務與行業信息，對醫院經營活動進行分析和評價，為醫院管理決策提供參考。

一、傳統醫院財務分析的局限性

（一）注重定量分析，忽略定性分析傳統的醫院財務分析經常被等同于財務報表分析，認為財務分析就是對財務報表的數字進行分析[2]，導致過分注重對財務指標的定量分析，忽略對非財務指標的定性分析，未能將定量分析與定性分析有機結合，容易將綜合財務分析寫成簡單的財務狀況說明書。（二）未能充分挖掘數字信息財務分析是在數據充分的基礎上，運用專業的方法展開分析，基于數字說話但又不是簡單的數字評價，需要透過數字的表象來分析運營的實質[3]。由于財務人員的思維局限以及缺乏對業務的深入了解，常常就數字論數字，就報表論報表，與醫院業務脫節，不能挖掘數字背后的“故事”。而醫院管理者最想了解的恰恰是那些數字反映的問題及原因，而不是數字本身。（三）側重于事后分析，缺少前瞻性預測傳統的財務分析主要對醫院過去的業績進行評價，缺少對前景的有效預測。當醫院外部環境發生變化時，按傳統的財務分析結論進行決策就會有較大的風險。醫院戰略是醫院未來一定時期的目標和任務，以及實現目標的方針和計劃。只有將財務分析上升到戰略管理的高度，才能恰當評價醫院當前業績的可持續性，為醫院的發展決策提供支持。（四）只進行整體分析，未開展專項分析財務人員在進行財務分析時，往往只對醫院經濟運行進行整體分析，缺少針對存在的缺陷開展專題分析。例如，可以對醫院某項經營策略的實施效果進行評價，也可以通過財務指標分析，評估醫院戰略規劃及實施的得失，以便及時調整戰略，促進醫院更好地發展。在財務分析中，只有將綜合分析與專項分析相結合、局部分析與整體分析相結合，才能找到差距、發現問題，提高財務分析的全面性。

二、基于戰略視角的財務分析框架

作為財務管理一種先進的思維和方法,哈佛分析框架有效地將傳統財務分析同戰略管理結合起來，拓展了財務分析的廣度和深度[4]。哈佛分析的基本框架主要包括四個方面———戰略分析、會計分析、財務分析及前景預測。在此框架下，歸納出醫院財務分析的基本框架，即成長能力分析、戰略成本分析、盈利質量分析、經營風險分析（見附圖）。（一）成長能力分析“收入增速分析”和“收入來源分析”方法與傳統醫院財務分析相同，“增長驅動分析”和“業務策略評估”則要與醫院戰略管理相結合。增長驅動分析。醫療收入的增長驅動因素主要包括次均費用增長和業務量增長兩個方面，由于目前政府對次均費用有嚴格的管控，醫療收入增長的驅動因素主要為業務量增長，因此在分析時需要將各類業務數據、財務數據和行業信息進行整合。以我院的財務分析為例，在對某一年度的門診收入增長驅動因素進行分析時，結合了“近五年門急診人次增長趨勢”、“周一至周日門急診病人分布”、“近三年門急診病人地域結構”、“近三年門急診病人年齡結構”、“近三年同城其他醫院門急診人次”等業務數據和行業信息，尋找業務量增長（或減少）的具體原因。在評價住院工作量變化時，將“平均住院日”、“平均開放床位數”和“床位使用率”三個指標整合為一個綜合性指標———“月均病床工作效率”（月均病床工作效率=床位周轉率/12×實際占用總床日數/12）,既考慮了病床的工作量,又考慮了病床的使用率,可用于綜合評價醫院床位的工作效率。業務策略評估。醫院往往會根據經營戰略計劃制定并實施一系列的業務策略，這些策略哪些該維持或發展，哪些該收縮或停止，需要通過財務分析加以評估。針對醫院不同專科之間因床位使用率差異而導致床位閑置與短缺并存的現象，我們在財務分析中提出了“全院床位共享、跨科收治病人”的業務策略，實施一年后對該項業務策略的管理效益進行了評估，成效顯著：合理利用了閑置病床資源，提高了床位使用率，同時緩解了床位緊張狀況，全年因此增收住院患者1871人，相當于多開放了87張床位。針對平均住院時間長和住院次均費用高的現狀，建議將一些適合日間短期治療的患者，如內固定拆除與腫瘤化療患者分流到日間病房，以加快病床周轉、提高運行效率、降低患者次均費用。（二）戰略成本分析與傳統成本管理相比,戰略成本管理不是僅以控制成本為目標,而是提倡成本與效益的最佳配比[5]，除了要求對顯性成本因素如各種可控成本的控制,更加注重對隱性成本因素如無形資產、人才梯隊、學科發展等方面投入費用的分析。戰略成本分析包括對服務流程改進費用、醫療質量績效獎勵、新技術新項目研發費用以及人力資源開發與培訓費用等數據的分析。例如利用互聯網開展支付寶、微信+移動支付項目，大大優化了就醫流程，取得了良好的社會和經濟效益。財務數據分析顯示，信息化流程再造項目使醫院成本減少、效益提高，在全年門診人次同比增長8%的情況下，收費窗口人數反而減少了1/4，不僅節省了醫院的人力、物力，也方便了患者，使用移動支付的患者平均節省了近一個小時的排隊等候時間，提高了就醫“獲得感”。（三）盈利質量分析盈利質量分析是在盈利能力評價的基礎上,以現金流量表為依據,通過對現金流量指標的計算,從發展、風險和收益質量角度評價醫院的盈利能力。通常用到的分析指標包括凈資產現金回收率、現金收益比率、現金醫療收入比率、現金債務總額比率等。對這些指標的分析，有利于對醫院盈利狀況進行多角度綜合評價，不僅可以了解醫院目前收益情況，而且可以評估醫院未來增值能力。（四）經營風險分析醫院應預測和分析經營管理中可能出現的各種風險,提前采取防范措施,在明確戰略發展方向的同時做好風險管理計劃，以降低經營風險。盈虧平衡分析。盈虧平衡分析就是將醫院的成本費用、業務量、收支結余建立對應公式，以此分析三項指標之間的變化關系。盈虧平衡分析有助于提高醫院經營活動的計劃性和可控性，規范醫院收支管理。2013年，在分析取消藥品加成政策對醫院兒科門診經營狀況的影響時，我們以預測的下一年度兒科門診人次為業務量、以全成本核算確定的兒科門診固定成本、單位變動成本以及均次費用為數據，通過“本量利”法計算出每門診人次貢獻毛益和兒科門診的盈虧臨界工作量，并據此提出建議：降低兒科輸液比例，減少藥品比例，提升醫療服務質量與水平，為更多患者提供優質的醫療服務。2.投資風險分析。常用的分析指標有“負債增長率”和“負債周轉次數”。負債增長率=本年負債增加額/年初負債額×100%，該指標反映醫院全年新增負債的增長速度與規模，指標值越高，表明醫院負債增加越快，運營安全系數越大，提示醫院要注意防范債務風險。負債周轉次數=業務收入/負債總額，該指標反映醫院通過負債籌資投入醫院運營的效率高低。3.應收賬款分析。通常通過“應收賬款占業務收年期總第期入比率”和“應收賬款損失率”等指標的變化進行分析。應收賬款占業務收入比率越高，反映醫院在開展醫療活動創造的收入中墊付的資金越多。當醫院墊付的資金超過正常額度時，不僅會影響醫院的正常運營，還會帶來經營風險，影響醫院發展。因此，應采取各項措施加速應收款項的回籠時間，增強醫院的抗風險能力。

三、基于戰略視角的醫院財務分析思維和方法

（一）要關注大勢由于醫院戰略管理是在正確分析醫院內外環境的基礎上，認清醫院現有的優勢和劣勢，確定醫院的總體目標和方針策略[6]。因此，基于戰略視角的財務分析需要財務人員拓寬視野，對政策信息、行業環境和相關經濟信息充分了解后，再進行原因分析、戰略分析和財務預測。例如近年來大型公立醫院業務收入、業務量的持續增長與我國GDP的高速增長、消費升級、醫保廣覆蓋等不無關系。財務人員在日常工作中應關注國家宏觀經濟環境,有助于進行分析和預測。（二）要基于業務財務人員只有深入了解醫療業務和管理業務，才能將財務報表數據與數據背后的醫療服務和相關業務活動聯系起來，從而準確評價和分析醫院的經營情況、發現存在的問題并提出合理建議。我院通過開展“財務聯絡員制度”，讓財務人員與臨床、醫技、后勤部門進行日常溝通，獲取大量業務信息，并用于財務分析，從而解決財務分析與業務信息脫節的問題。（三）將定量與定性分析有機結合定量分析只關注財務指標的計算結果，單純用數字說明醫院的財務狀況。定性分析則是依靠分析者的經驗和直覺，憑醫院過去和現在的延續狀況以及報表以外的信息資料對其發展變化規律作出判斷的一種分析方法。只有將側重結果的定量分析和側重過程、原因的定性分析結合起來，才能對財務指標的形成過程和影響因素做出深入的分析，提高財務分析的實用價值，達到對醫院發展戰略的全面透視。以我院為例，為擺脫發展空間的束縛，管理層將醫院的優勢學科———康復醫學科以托管合作的方式外遷至另一個區域，一年后在進行效益評估時，單從財務數據分析，經營狀況并不理想，但通過定性分析了解到，在一個新區域，學科的品牌效應要兩年才能顯現，同時考慮到康復醫學科為醫院本部騰出了床位空間，因此認為進一步合作的前景是樂觀的。（四）從動態角度進行分析和預測醫院的核心競爭力不僅取決于醫院過去或者現在取得的收益情況，還取決于醫院的發展能力。因此，從動態角度分析醫院的持續發展能力和預測前景至關重要。具體做法：一是可以將業務收入增長率、資產增長率、凈資產增長率三個指標結合起來進行綜合分析，正確評價醫院的持續發展能力；二是運用SWOT分析法，分析醫院的優勢、劣勢、機會、威脅，使醫院能根據實際情況準確定位，發揮自身優勢，為醫院制定、實施發展戰略提供決策支持。

作者:王振宇 單位:溫州醫科大學附屬第二醫院

參考文獻：

[1]徐力新，鄭陽暉.結合戰略管理，提高財務分析的實用性[J].中國衛生經濟，2009,28(12):89-92.

[2]況景勤.醫院財務分析誤區和缺陷分析[J].衛生經濟研究，2008，(2):52.

[3]蘇愛莉.如何建立有效的企業財務分析體系[J].企業改革與管理，2015，(8):111-112.

[4]郭云波.哈佛分析框架下醫院財務分析的新思維[J].會計師，2015，(2):27-28.

[5]楊春旭.醫院核心競爭力分析與綜合評價體系研究[D].長沙:中南大學，2011.

[6]張瑩，李道蘋.競爭情報與醫院戰略管理[J].醫院與社會，2005,18(11):64-65.