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編者按：本文主要從人力資源管理面臨的困惑；人才交流共享模式設計；相關問題探討進行論述。其中，主要包括：作為現代專業服務業的工程監理業，人才是其賴以生存的基礎與根本的資產、我國電力建設監理從業人員迅速增加、監理人才缺口越來越大、從業人員量漲大過質漲、傳統的人力資源管理體制約束、季節性用工矛盾異常突出、人才流動率過大、可行性分析、在全國電力監理一盤棋的情況下，將人才視為一個公共資源、通過人才交流共享平臺來招到急需的即用型人才、模式設計構想、人才交流共享適合通用型人才和輔助型人才、人才派遣早在20世紀70年代左右已經在美國等發達國家出現、現行規章、規范性文關于執業限制問題等，具體請詳見。

2008年是我國工程監理創新發展的二十周年。作為現代專業服務業的工程監理業，人才是其賴以生存的基礎與根本的資產。隨著監理市場的不斷完善，以及我國的勞動和建設法規頒布，法規加之于建設監理企業的責任越來越大，一方面我國電力建設監理從業人員迅速增加；另一方面則是監理人才缺口越來越大，監理企業人力資源的招聘難、培養難、配置難、分流難、用人成本年年攀升等熱點難點問題成為監理企業管理中的瓶頸，特別是因各監理企業承擔工程項目的不確定性帶來的季節性用工引起的種種不利因素則更需要我們去探討。為此，我們能否沖破傳統人力資源管理體制約束，共同促進電力監理行業健康發展，各監理企業增強共贏意識，推進人才合作，提供一個監理人才交流共享平臺，增強人才綜合配置功能。筆者就此方面進行分析探討，拋磚引玉，供業內同仁交流。

1人力資源管理面臨的困惑

1.1從業人員量漲大過質漲。主要緣于內部動力與外部壓力，十幾年前國家剛提出的監理制度定義為與國際接軌的高智能、全過程、全方位服務，后因體制、市場、法規和人才等強力因素的影響，監理企業所能承擔業務逐步集中到了項目實施階段，重點又是施工階段。同時從我國的實際國情和實用主義出發，特別突出了工程建設的質量與安全，于是質量旁站和安全管理相關法律責任加之監理身上，為此監理行業也付出了血的教訓。另外，因生活工作條件艱苦、人們生活意識形態的變化等導致高素質人才招聘難的問題，監理從業人員素質也發生相應的變化，一些熟悉專業但學歷職稱不高的人員（如某些經過培訓的施工員質檢員等）不斷進入監理隊伍，監理從業人數迅速增加，單個監理企業動則上百人，多則上千人，大型發電項目部監理從業人員動則上十人，多則上百人；但是，人才當量密度（人力資源統計指標）不升反降，高低端的人力資源只能相儲并用。

1.2傳統的人力資源管理體制約束。至今，各電力監理企業關于人才進出管理方面仍然是基本停留在計劃經濟下的部門或者單位所有的局面；在人才缺口產生時，還是立足招聘，從設計單位、科研單位、建安單位、甚至是從其它監理企業"挖人"等招聘社會化用工監理人才；部分有母體的電力監理企業，還通過組織調動方式來補充現有力量。但因人才信息采易難易不同以及區域經濟發展不均衡等，有些企業還是不斷出現招聘難的現象，特別隨著工程項目進展，臨時性地需要增加對電力工程監理熟悉、招來即能用的人才，來源少之又少。此外，一些中小型監理企業缺少經濟實力長期聘用一些高端人才。

1.3季節性用工矛盾異常突出。監理企業的用工需求與所承接項目緊密關聯，是一個波狀曲線。電力監理企業業務具有特點，業務極不均衡。在項目多時，企業發生人手緊缺，致使現場監理人員不到崗，工作不到位；在項目少時，卻出現了人浮于事、窩工；因工程監理屬于抗風險能力較低的行業，監理企業只能采用了讓富余員工回家待崗現象，大多數企業會發給待崗工資，也是一較大的成本；可是待崗工資遠遠不能滿足息工待崗人員的生活需求，他們只有重新找到一份工作，"回家待崗"則代表著"人才流失"。而恰恰需要關注的是，這些人經過一個月或兩個月的尋找又找到另一家電力監理企業去工作。

1.4人才流動率過大。因考慮到監理企業的特點，電力監理企業往往采用骨干策略，即重點培養與留住骨干，而對于通用和輔助人員只簽訂臨時短期勞動合同，以用為準，不去培養，于是整個行業人員的素質只能在低水平的循環怪圈。但隨著《勞動合同法》的頒布實施，各單位在人力資源管理自由發揮的空間越來越少，有些做法直接挑戰到了法律，用人成本亦將隨之增加。

2人才交流共享模式設計

2.1可行性分析

1）電力監理人才交流共享是在全國電力監理一盤棋的情況下，將人才視為一個公共資源，我們來給這個公共資源提供交流體系，亦可視為一個共享平臺；通過輸出出單位將人才通過特定模式輸送到用人單位參加工作，實現行業、用人單位、人才、輸出單位"四贏"的新型人才配置方式。以期此舉有效整合電力行業監理人才資源，提高監理人才利用率，緩解社會就業壓力。

2）對于用人單位來講，可通過人才交流共享平臺來招到急需的即用型人才，同時通過輸出單位的有效管理，實現"用人不養人"，用人單位與被聘人員不存在隸屬關系，實現了"不求所有，但求所用"的用人機制。不僅可以降低用人成本支出，而且使人事管理更加方便、快捷，并有效解決了季節性用工問題，同時大大降低了人力資源管理成本。可見，最大的收益是用人機制靈活，其次是轉移企業風險、降低人工成本和減少勞動糾紛。

3）對于輸出單位來講；可通過監理人才交流共享平臺為富余人員的增加一條重要的分流渠道，同時可最大限度穩定固有人員，增強他們的就業穩定感，節省了"高薪養才"的成本，同時避免裁人減人帶來的法律風險；同時輸出單位通過充分發揮"人才銀行"作用，將富余的人力資源管理進一步演化為本企業的經濟增長點，通過人才交流共享實現獲取利潤。

4）對于人才本身來講：通過企業之間的人才交流共享平臺，不會因季節性用工而苦惱，不必擔心喪失工作，增加了更多的就業機會，能夠獲取更多的勞動報酬。同時，不必在待崗期間因生活問題而重新尋找工作；有利于保障自身的勞動權益和生活質量。此外不轉戶口、不轉人事檔案、保留編制的柔性流動機制，已經使人才自身的專業特長得到了發揮，實現了自身的價值。

5）推進行業發展，促進企業共贏已成為我國電力監理企業之間的共識，諸多監理企業有推進區域合作意向。在行業協會的帶領下，各監理企業共同研討，相互促進，特別是在共同貫徹提高監理取費標準，整合行業資源，探討經營策略等，均給這人才交流共享平臺塔建提供了良好的基礎。

2.2模式設計構想

1）技術咨詢模式：依據我國合同法之規定，供方與需方簽訂《技術咨詢合同》，包括就某一特定項目提供可行性論證,技術預測,專題技術調查,分析評價報告等；供方可提供人員甚至可長駐現場開展協助技術咨詢活動，在合同簽訂時簽訂附加協議，即派出的工作人員應當提供合同范圍內的額外服務，以技術咨詢費模式進行結算。現階段針對專業性強的高精尖專業及項目可采用此類模式。

2）勞務派遣模式：《勞動合同法》第五章第二節專門就勞務派遣進行了規定，勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施；當然勞務派遣不一定通過監理企業之間實現，也可以通過社會專門的勞務派遣公司來補充自身的人力資源。但是考慮到法律法規的限制，有興趣的監理企業可以試著向電力監理專業人才勞務派遣為主業方向發展，但需要做的工作還很多，在此不再多述。

3）職工借調模式：因被借人才在輸出單位有工作崗位，并輸出單位以工程監理為主業，故不同于勞動合同法規定的勞務派遣，當然學者界仍有不少爭議。各工程監理企業之間通過區域形態的良好合作，可以通過職工借調協議模式，相互借調一些工程監理人員，包括總監、監理工程師和監理員等。可以按工作時間，按階段和項目等方式來規定借調模式。

4）工程分包模式：現階段國家對建設監理的分包政策管束非常之嚴格，但是，國家制定的設備監理管理制度當中，已明確可以將獨立的單項輔助設備的監理工作分包給有資格的其它單位；因建設管理體制等多種問題，現階段也只能適用于設備監造階段，所以采用這個模式的局限性較大，即使原極個別單位采用了，也是采取另外一種叫法，如通過勞務借工合作等。

此外還有一種模式是：協會可設立專門人力資源中介服務機構，包括以人力資源派遣為主業，同時申請相關的監理資質（不一定從事監理主業），當然也可是協會的二級機構。因為協會擁有培訓與執業管理能力，同時本身擁有專門的注冊資格證或上崗證的人才，發動可較為迅速。同時協會可為業內人才交流提供平臺：建立相關網站平臺，企業可通過行業網站進行公示、短期急需專業或閑職待崗綜合信息，各取所需進行人才共享交流活動；當然協會可采用的方式非常靈活，形式多種多樣，既可以長期派遣使用，也可以短期派遣使用或節假日派遣使用，還可以圍繞有關項目的組織實施一并派遣使用等等。這種模式服務功能會更全面、更規范，能與國際接軌，但需要政府的政策支持和本身的實踐。

3、相關問題探討

3.1人才交流共享適合通用型人才和輔助型人才：在這里，我們可以根據人才的價值和稀缺性的差異，將人才劃分為輔助人才、通用人才、特殊人才和核心人才四類。從現在各企業需要保持核心競爭力及企業機密的角度來講，人才共享一般不適用于核心人才類，尤其是掌握企業核心技術機密的關鍵人才。如經營管理骨干、核心總監理師、專業帶頭人、需要相對穩定工作的人才（部分監理組長及監理師）等。各電力監理企業位因工作的突發性致使工作量增大，臨時需要增加員工，或季節性用工，或企事業單位因員工請假造成臨時性崗位缺員等，可考慮選擇人才交流共享模式滿足人力需要。另外，也有因受編制、計劃等政策限制的監理企業需要聘用新員工時，也可以考慮采用。

3.2人才派遣早在20世紀70年代左右已經在美國等發達國家出現，美國早在1971年就頒布了有關人才派遣業的法律，日本的《人才派遣法》也在1985年正式頒布，德國于1992年出臺《派遣法》，英國政府也于1999年向議會提交了《雇傭關系法草案》，。到20世紀90年代以后，隨著經濟全球化的迅猛發展，愈來愈多的國家和組織意識到要想在一個競爭激烈的市場上成為優勝者，必須采用靈活的用人機制來提高組織的反應速度和反應能力，以及加強對經營成本的控制，從而進一步加快了人才派遣業的發展速度。但是在我國，《勞動合同法》頒布實施，對勞務派遣進行了強制規定，目前部分從事勞務派遣公司已面臨著生存的危機，均在等待實施細則的出臺，因此采用勞務派遣模式需要慎重。

3.3現行規章、規范性文關于執業限制問題。目前，監理工程師的注冊執業管理仍是在高度計劃、單位集中所有的模式。目前仍是禁止監理工程師在兩個單位或兩個單位以上兼職的規定，如建設部147號令的規定。我們這里設計的模式，均是脫離了原單位工作崗位，在新的工作崗位任全職的形態，不存在同時兼職情況，故與制度不相沖突。當然，十分希望政府部門能對監理人才兼職問題進行政策調整，提供寬松的市場壞境。比如在適當情況下，應當改革注冊管理模式，資格證由政府或委托行協發放，但聘任由由企業來執行。

3.4我們電力監理行業開展人才交流共享具有極大優勢，這一點不同于松散型的地方監理，現行電力監理企業均基本源自電力系統，后因體制改革分離，大家同根同脈。因此協會可以充分發揮協會功能，促進這項工作，同時進一步規范人費用體系，建立行業監督體系；各監理企業應當互惠合作，相互信任，以保障電力監理行業、用人單位、人才及輸出單位的權益。