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一、戰略成本管理的內在規定性

美國會計學界的庫伯和斯拉莫德認為，戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企業運用一系列的成本管理方法以達到加強戰略位置和降低成本的目的。這基本反映了SCM的目標導向，也是一種直觀的表象，從內在的更深的層面去分析，成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。

二、戰略成本管理與傳統成本管理的關系

傳統的成本管理是要實現簡單的“降低成本”，強調以企業內部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現實生產活動加以指導、規范和約束，最大限度地降低企業各種經營活動成本，以實現成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現為缺乏對企業外部環境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創新，難以與戰略管理協調，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。

戰略成本管理的首要任務是要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，正如波特所講的取得“成本優勢”，成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產品使用價值大幅提高，進而產生相對于競爭對手的優勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關注企業內部活動延伸到企業外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰略管理層次，同時也創新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰略管理對成本信息的需求。

戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，戰略成本的提出基于戰略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，以有利于企業優勢的形成和核心競爭力的創造。

三、戰略成本管理的內容

戰略成本管理包括兩個層面內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者主要從企業戰略上長遠地考慮成本動因，而后者是在前者基礎上通過成本管理制度、手段和措施等進行的謀劃。

戰略成本管理首先要進行戰略定位分析。企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略。無論采用何種戰略，首先要分析企業外部環境，主要包括國家宏觀政策，產業導向，國際、國內同行發展水平，行業技術發展狀況；其次要分析企業內部環境，主要包括原材料供應情況，資源儲藏情況，市場容量情況，人力資源情況，交通運輸及能源情況。通過以上分析，選譯符合企業發展的戰略。成本領先戰略實質上是以成本優勢來獲得競爭優勢，成本領先戰略在實施過程中主要通過以下兩種方式來降低成本：

一是改變成本發生的基礎條件為目的方法措施，主要包括重構價值鏈，控制成本動因，長期成本計劃與目標成本管理相結合。具體地講，就是為實施發展戰略而投資的項目，在建設時要做到如下幾點：（1）根據國內、外同行業發展水平，優化工藝設計，力求科技創新，降低單位產品原材料消耗；（2）項目投資與項目產出要求最佳，力求降低產品固定成本；（3）設備實現最優配置，避免大馬拉小車，從設備投資增量現金流與設備運行節約現金流現值尋求最佳實施方案。

二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經濟規模、技術條件、質量標準下，通過降低消耗，提高勞動生產率等措施來降低成本。

四、我國企業實施戰略成本管理的意義

首先，戰略成本管理的形成和發展，有利于我國企業參與市場競爭。由于全球性競爭日益激烈，傳統的成本管理已不再適應經濟的發展，而戰略管理的產生和發展很好的適應了經濟發展的需求。成本是戰略決策的關鍵，是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。

其次，戰略成本管理是建立和完善我國企業現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域。

再次，戰略成本管理的有效應用和實施，有利于更新我國企業成本管理的觀念。在我國傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為！企業采用何種成本戰略，取決于企業的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業經營管理服。

第四，戰略成本管理的有效應用和實施，有利于加強我國企業的經營管理，改善企業的經營業績。戰略成本管理是戰略管理順利實施的基石，應用戰略成本管理有助于我國企業從戰略的角度把握企業的成本管理。通過戰略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業成本法等各種方法，將我國企業成本管理從僅限于企業內部擴展到企業外部，利用不同的成本管理重點來支持企業不同的競爭戰略

五、戰略成本管理在湘衡鹽礦的應用

湘衡鹽礦在2003年制定企業發展戰略時，根據鹽品種的單一性和同行業生產經營情況，明確提出成本領先戰略：第一步用兩年時間實現鹽礦再造，即在職工人數不變的情況下，產量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產能在全國井礦鹽企業中占據第一，質量、消耗達到全國領先水平。

在實施第一步發展戰略時，相關工程技術人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內制鹽行業發展水平，在項目設計時，明確提出正常生產時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當時國內實行的石灰-純堿法降低11元；同時優化工藝設計，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達到90℃以上，大大節約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設計，科學規劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現了產量翻一番。

在實施第二步發展戰略時，先后派出相關工程技術人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設計中提出1噸煤（發熱量5200大卡）產6噸汽的要求；同時對成本發生的價值鏈進行重新構架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環境污染又節約了抽水系統改造資金；同時依托總公司，較好地實現了項目融資，由于總公司權益資金的投入，優化了湘衡鹽礦資本結構，降低了財務費用，避免利潤費用化。

氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現“鹽化并舉”的戰略，也是湘衡鹽礦戰略成本管理的體現。在成本上預計有以下幾個方面將領先于競爭對手：一是正在建設的85萬噸鹽硝聯產項目投產后湘衡鹽礦每年將生產6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設中的150T/H鍋爐投產運行后，預計每小時產生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。

在平時日常管理活動中，根據實物流轉和價值流轉制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創新和技術創新，大力提倡節能降耗。如為了迎接新項目投產，新成立了維修廠，將全礦維修人員統一集中，以保證在增加產量、增加設備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實行按質論價，為了避免在質量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對于平時成本發生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意志。

對于未來的發展，企業應通過內部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：

1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應加強噸袋鹽、散鹽引導消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價值。

2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務費用突破1700萬元，因此應加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。

3.正在論證中的氯酸鈉項目，由于能耗較高，因此應加強對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時由于電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應加強不同等級電壓電網投資的比較，力求企業價值最大化。

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[3]王志春，孝.現代企業制度下目標成本管理的新探索[J].財會研究，2000，（5）：35-36.

摘要：面對日益激烈的市場競爭，引入了戰略成本管理新理念，這種順應于戰略管理的企業管理變革，將成本管理會計導入企業戰略管理并與之融合，企業只有加強成本控制，分析成本動因，降低成本，提高經濟效益，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：戰略管理；成本管理；競爭