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編者按：本文主要從出版社應建構有效的出版成本管理體系；什么是有效的出版企業成本管理；如何建構有效的出版成本管理體系進行論述。其中，主要包括：市場經濟中，企業追求的首要目標是經濟效益、中國出版企業從嚴格意義上說沒有完全市場化、國外早在20世紀的80年代就逐步興起許多全新的企業管理理論和方法、迫使出版企業的管理應以市場需求為導向、有效的成本管理貫穿出版流程的全過程、有效的成本管理是出版管理的根本、設置專職的出版成本管理機構和人員，直至走向全員成本管理、規劃和實施科學的高效率的出版成本管理運行程序、目標成本對出版各流程相關責任人的各項設計起決定性作用、成本專職管理機構應實施一系列成本最終核算的措施和手段等，具體請詳見。

市場經濟中，企業追求的首要目標是經濟效益。面對市場競爭的日益激烈、企業利潤空間的不斷被壓縮，為了提高競爭力，增加企業的利潤水平，很多企業不得不削減各項開支，加強各項預決算和投入產出比的分析工作，尋求支出和經濟效益的最佳配置。出版企業作為一個文化企業，同樣具有商業特性和經濟利益的追求，面對激烈的市場競爭，有效的成本管理是提高出版企業競爭力的重要來源。

一、出版社應建構有效的出版成本管理體系

中國出版企業從嚴格意義上說沒有完全市場化，圖書文化市場被審批制度下的國有出版企業所壟斷；出版運行機制受計劃經濟觀念的影響，在某種程度上制約著出版社競爭實力的增強。與其他行業的企業相比，出版企業成本管理的意識相對淡薄，成本管理還只停留在成本核算的初級階段，即將生產經營中所發生的排版費、印刷費、編校費及管理費等各項費用按照直接成本和間接成本進行簡單的匯總，即使有的出版社逐步認識到成本是企業生存與發展的關鍵，成本管理也才剛剛起步，同時或多或少存在一些誤區。比如，成本管理注重出版后的匯總，忽視出版前的控制和設計；注重具體圖書成本的核算，忽視整體性、全程性、系統性的規劃和預測；成本管理還只集中在財務及生產部門，缺乏全員成本管理的觀念等等。

其實，針對成本管理模式的誤區，國外早在20世紀的80年代就逐步興起許多全新的企業管理理論和方法。這其中就以西方的作業成本法和日本的目標成本法為主要代表。前者的主要特點是溯本求源，從成本產生的源頭出發，分析成本產生的所有原因，從生產制造過程的產品生產成本向產品銷售過程的產品價值實現成本拓寬，并形成了相關成本決策法；后者的主要特點是目標成本先于產品設計，目標成本是產品全生產過程成本確定及未來市場目標確定的基礎。這兩種成本管理模式的思路雖然正好相反，但對國內企業特別是成本管理意識比較薄弱的出版企業很有借鑒作用。

隨著文化市場經濟體制的逐步健全和出版行業內部競爭的日益激烈，特別是中國加入WTO后國外一些出版企業的逐步介入，迫使出版企業的管理應以市場需求為導向，應按照現代企業管理的要求建立企業內部的宏觀調控和微觀控制制度，實施以爭取和保持企業競爭力為中心的有效的成本管理。

二、什么是有效的出版企業成本管理

1.有效的成本管理貫穿出版流程的全過程

從選題策劃、組稿到請作者撰稿，請專家審稿，從責任編輯的初審到出版社的復審和終審，從排版、印刷到圖書的宣傳、銷售以及維護和修訂，出版流程的每一步都會對圖書的經濟效益產生直接或間接的影響，敏銳而富有創意的選題策劃、高效而獨特的編排、先進而精美的印刷、實際而細致的工價成本的核算、順暢而成熟的銷售渠道以及規范、守信的出版合同等等，都會直接降低成本，給出版企業帶來豐厚的經濟利潤。相反，則會增加成本，降低效益。譬如，令出版業感到困惑的銷售回款的萎縮、銷售碼洋增長的緩慢甚至下降，究其主要原因則是經營成本中建立和維護多元、分散和無序的銷售渠道的成本過大，而較少根據圖書和讀者群的特點建立特殊的銷售渠道，并對市場進行細分。

2.有效的成本管理是出版管理的根本

發展是企業追求的終極目標，管理是發展的依據和保障，而其中有效的成本管理則是根本。出版企業面對加入世界貿易組織后，沿襲計劃經濟時代舊的管理模式必然受到現代管理體制的挑戰和沖擊，為保證出版經營的不偏離市場目標，必須進行嚴格的內部管理，而內部管理的根本是建立以有效的成本管理為中心的內部控制制度，對出版資源進行調整和重新配置，最終以最小的投入換來最大的收益。

有效的成本管理應包括三個層次：1.變革出版企業成本管理觀念，培養成本管理意識；2.建立有效的出版成本管理體系；3.根據科學的成本結構，確定經營策略，保持較高的贏利水平和競爭實力。建立有效的出版成本管理體系是重點。

三、如何建構有效的出版成本管理體系

有效的出版成本管理體系應包括：出版成本管理的專職組織機構、出版成本管理的程序和過程及與出版成本管理相關的一切資源（包括人力、物力、財力及信息資源等）三個方面。其中成本管理的具體程序和過程是工作重點，包括：出版資源成本管理（作者隊伍的建設和管理）——生產資源成本管理（排版、印刷的管理和控制）——銷售成本管理（銷售渠道和細分市場的建設和維護）——成本核算管理（提供有效的預測、決策和準確的核算結果）。出版社該如何建構這樣有效的出版成本管理體系呢？

1.設置專職的出版成本管理機構和人員，直至走向全員成本管理

在成本管理的初期，企業成本管理意識還未真正獲得全面的認可和理解，成本管理體系不夠全面和成熟，企業可以設置專門的職能部門，對各部門的消耗和可能發生的預計消耗進行設計和核算，并將相關數據提供給各職能部門和社領導，作為制定和設計經營規模、策略的依據。例如在日本，各公司負責設計和核算成本的責任人對生產各流程有充分的了解，他們具有專家的眼光，并具有極強的創新能力，能發現控制成本的新辦法。

和其他行業的企業不同的是，目前大多數出版社還沒有專門設置成本設計和核算的機構和人員，成本核算還只限于財務部門“事后將每一環節的成本合計起來”，沒有起到成本控制的作用，忙于應付計賬的財務部門不能做到真正的成本管理。

出版社可以從加強出版財務管理的角度出發，將成本管理的專門職能部門作為財務部門的一個分支機構進行建設，和財務的信息預測、信息分析、信息評估、財務統計核算職能緊密結合。該部門必須全程參與出版各流程，和相關各職能部門緊密配合，設計出合理的成本結構和效益目標，為社領導的投資決策提供依據，最終達到合理分配資源的目的。

當然，出版社成本控制不單是專門的成本核算部門的職責，從辦公室到財務科，從編輯室到出版科、印刷廠、發行科，直至儲運部，都是成本形成和控制的參與者，每位成員都對成本的控制產生影響并負有責任，因此在出版社發展到一定階段，應著重在全社樹立和培養成本效益的觀念，自上而下營造一種以成本效益為中心，以激勵為手段的民主管理的企業文化。全員參與成本管理，是成本最低、最見成效的管理方式。

2.規劃和實施科學的高效率的出版成本管理運行程序

減少成本不是目的，實施成本控制的有效運作才是取得競爭優勢的有力武器。

在培養出版成本管理意識和能力，建立專門的管理機構和人員的基礎上，要建立一種有效的成本控制管理模式，這種成本管理模式并不簡單等同于降低成本，而是貫穿于出版活動的全過程，強調整體和全局的成本控制的分析和運行過程：

（1）在圖書選題策劃之前負責設計和核算成本的專職人員就必須全面了解該項目，并根據市場分析確定該項目的目標成本，這一目標成本是之后圖書出版其他流程所有成本確定的基礎，即設計和核算責任人根據目標成本分解估算從策劃（指組稿整個過程）到編輯、排版、印刷、營銷、反饋與修訂等各個流程的成本。這些目標成本能指導各個流程相關責任人在保證一定質量的基礎上以最低成本設計圖書，并激發他們改進工作，提高效率，最終控制成本，達到預期的利潤目標。因為目標成本對出版各流程相關責任人的各項設計起決定性作用，因此核算成本的專職人員必須是出版行業的專家，對市場有極其敏銳的感覺。

這種成本倒推功能和目前大多數出版社成本核算的方法正好相反：之前沒有目標成本，從圖書的策劃到圖書的印刷，成本的80％已經產生，根據已產生的成本最后核定圖書的定價，這時才考慮這個價格水平是否恰當，有時因為成本過高，市場價格被限制，即使是花費了大量精力的好選題也只有微薄的利潤，甚至是虧損。要實施成本控制的有效運作，圖書的定價就必須根據成本倒推來確定，應包括對內成本（生產的直接成本和間接成本）和對外成本（銷售成本、損耗成本以及市場預期的加成成本），這樣的定價才是合乎實際的。

（2）根據各流程的成本目標，各流程責任人應站在出版系統全局的角度，全面分析整個出版行業的競爭環境，知己知彼，以取得相應競爭優勢為目的，不單純只為“降低成本”。有時，為了占領市場的需要，為了取得某類圖書品種領域的“早一步”的優勢，圖書新品種的開發、出版新技術的投資如出版網站的建立、印刷技術的改進等等，都會使出版成本略有上升，但最終會大大改進圖書質量，取得經濟效益的最佳配置，擴大出版社影響力，這是成本管理的效益觀念。正如以日本東京為基地的麥金西咨詢公司的一位管理者曾說過的，在每一家日本公司里，公司的高級經理并不能斷定哪種產品能帶來利潤，這對他們來說無關緊要，重要的是是否占據領先地位，是否具有占有率，是否具有絕對競爭優勢。

（3）在成本設計和有效控制的基礎上，成本專職管理機構應實施一系列成本最終核算的措施和手段，檢驗成效，確定出版社資源的有效、合理的配置。

當然出版資源的核算還應包括定期對固定資本和流動資本進行財務分析和清理，比例是否合理，規模是否恰當，方向是否正確，利用是否有效等等，避免資源浪費。

曾經在一本書上看到這樣一句話，企業不能等到陷入困境時才認識到成本控制的重要性；不實施成本控制是一種自殺行為。這讓我們知道，成本就是代價，有效的成本管理是提高出版企業競爭力的重要來源。看來，在出版行業危機還沒有真正到來之前思考出版企業成本管理的有效性問題是很有必要的。

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