導(dǎo)語(yǔ)：工程項(xiàng)目成本管理問(wèn)題和對(duì)策研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［摘要］隨著我國(guó)2008年為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)擴(kuò)大內(nèi)需后，2018年再次掀起建設(shè)高潮，國(guó)家已經(jīng)從一味追求經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)向追求經(jīng)濟(jì)有質(zhì)量增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型，在經(jīng)濟(jì)低速穩(wěn)步的發(fā)展下，在全面深化改革的時(shí)代，工程項(xiàng)目建設(shè)也處在轉(zhuǎn)型階段，以前的片面的成本壓縮，忽視工程質(zhì)量，創(chuàng)造利潤(rùn)的年代已過(guò)，解決以前成本管理中的問(wèn)題迫在眉睫，替代其的是標(biāo)準(zhǔn)化施工、精細(xì)化管理及創(chuàng)新創(chuàng)效。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)于工程項(xiàng)目管理還缺乏系統(tǒng)的行業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)、知識(shí)和測(cè)試方法，且在現(xiàn)實(shí)中也存在一些高成本、低收益、監(jiān)管不周、審計(jì)困難等問(wèn)題。筆者將在下文對(duì)工程項(xiàng)目成本管理進(jìn)行分析和探討。

［關(guān)鍵詞］工程項(xiàng)目;成本管理;問(wèn)題;對(duì)策

一、工程項(xiàng)目成本管理的原則

工程項(xiàng)目成本管理的主要目的是通過(guò)影響造成項(xiàng)目成本偏差的相關(guān)因素，減低單位工程的消耗量和提高單位工程的產(chǎn)出量，進(jìn)而控制項(xiàng)目預(yù)算和工程造價(jià)。工程項(xiàng)目成本管理主要遵循以下四個(gè)原則：（一）全面性原則，是指所有參建者都是成本管理的一員，管理的本質(zhì)是人，人的本質(zhì)是思想和精神。就工程項(xiàng)目成本管理而言，管理的每一項(xiàng)工作，每一個(gè)內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員參加，抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好項(xiàng)目成本管理的前提。要思想上樹(shù)立節(jié)約成本，提高投資收益的理念，行動(dòng)上就是要把握好費(fèi)用支出的事前、事中、事后的管理，還要把工程項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)成是在建自家的房子，推行節(jié)約新風(fēng)尚。（二）有效化原則，是指以最少的人、財(cái)、物完成較多的管理工作，提高工作效率。我們通常所說(shuō)的工期成本就是指為了實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同中規(guī)定的要求而采用的措施所產(chǎn)生的所有用度。工程項(xiàng)目成本管理在實(shí)際管理中會(huì)出現(xiàn)很多施工企業(yè)片面追求當(dāng)下利潤(rùn)而忽視工程質(zhì)量的情況，導(dǎo)致后期工程修復(fù)及賠償損失，從而增加了施工成本。要想實(shí)現(xiàn)較高的利益，必須有效控制工期與成本的關(guān)系。（三）科學(xué)化管理原則，要運(yùn)用科學(xué)的方法、手段，參與到實(shí)際的工程項(xiàng)目成本管理中去，科學(xué)計(jì)量、科學(xué)決策。科學(xué)化管理需要求目標(biāo)分解責(zé)任明確，項(xiàng)目部根據(jù)管理內(nèi)容的不同，崗位分工的不同，確定每個(gè)管理者的成本目標(biāo)和責(zé)任。目前很多施工企業(yè)在科研及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)方面所付出的資源很少，施工管理技術(shù)落后，工藝?yán)吓f，機(jī)械化程度低，施工成本很難降下來(lái)。（四）可控性原則，是指成本在合同價(jià)內(nèi)，并且分項(xiàng)成本有降低的情況，項(xiàng)目投資在預(yù)期值內(nèi)，項(xiàng)目施工是個(gè)非常龐大的運(yùn)作機(jī)制，從投標(biāo)時(shí)投標(biāo)成本的預(yù)測(cè)，項(xiàng)目開(kāi)工前的成本預(yù)算，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制以及項(xiàng)目工程完工后的成本匯總、分析，項(xiàng)目經(jīng)理層到施工班組，如果缺乏科學(xué)的建設(shè)方案，且受人員技術(shù)水平高低差別的影響，成本都會(huì)在某個(gè)區(qū)間范圍上下浮動(dòng)。

二、案例背景介紹

某高速公路屬于省高網(wǎng)支線，2006年已經(jīng)完成工可，但是在2014年才開(kāi)始籌備，2015年取得初步設(shè)計(jì)批復(fù)，全長(zhǎng)22公里，投資18億元，2016年取得施工圖批復(fù)，并于當(dāng)年實(shí)質(zhì)性開(kāi)工。項(xiàng)目采用PPP模式，首期注冊(cè)資本金4.5億元，政府負(fù)責(zé)征地拆遷出資1.5億元，占股33%,并具體負(fù)責(zé)土地征收工作，施工單位出資1億元，占股22%，同時(shí)承包該路段的項(xiàng)目施工，某國(guó)企作為大股東出資2億元，占股45%，擁有絕對(duì)控制權(quán)，高速公路建成后由大股東進(jìn)行回購(gòu)。該路段2014年從成立項(xiàng)目指揮部開(kāi)始就委托當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院進(jìn)行對(duì)該線路的初步設(shè)計(jì)，由于該設(shè)計(jì)院一般承接都是100億元以上的標(biāo)底，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，人員不足，承接下來(lái)就向下委托其關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，期間對(duì)路線的勘察也是走過(guò)場(chǎng)，都是按照工可及現(xiàn)在地圖定位來(lái)設(shè)計(jì)，紙上談兵。項(xiàng)目指揮部不斷與承接的設(shè)計(jì)院溝通，設(shè)計(jì)院再與關(guān)聯(lián)公司溝通，最終初設(shè)終稿編制完成長(zhǎng)達(dá)一年半，其中包括報(bào)審交通主管部門(mén)的時(shí)間。初步設(shè)計(jì)批復(fù)完成后，項(xiàng)目指揮部馬上就施工圖的編制工作與設(shè)計(jì)院進(jìn)行洽談，并召開(kāi)會(huì)議進(jìn)行部署，離上級(jí)單位要求開(kāi)工的時(shí)間非常近，來(lái)不及過(guò)多的踏勘，再進(jìn)行全線詳查，進(jìn)一步優(yōu)化初設(shè)，該階段工作基本流于形式。施工圖批復(fù)完成后，施工單位進(jìn)場(chǎng)，進(jìn)行駐地建設(shè)、場(chǎng)站選址等前期工作，但是很快施工單位就了解到當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境的復(fù)雜，征拆工作非常艱難，預(yù)計(jì)工期可能延期，投資回報(bào)率低，所以決定總包給某個(gè)工程勞務(wù)公司，只收取管理費(fèi)。該工程勞務(wù)公司長(zhǎng)期建設(shè)二級(jí)路，沒(méi)有施工高速公路的經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)，且為家族企業(yè)，項(xiàng)目大事小事都由勞務(wù)公司的總經(jīng)理掌控安排，該路段劃為6個(gè)工區(qū)，一部分由其長(zhǎng)期合作的勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行施工，一部分受地方等因素影響，臨時(shí)勞務(wù)隊(duì)開(kāi)始進(jìn)場(chǎng)。工程項(xiàng)目實(shí)質(zhì)開(kāi)工后，由于征地拆遷力度不大及涉及大量基本農(nóng)田問(wèn)題未能解決，主線遲遲不能提供施工作業(yè)面，另外交叉路段未取得施工許可，已被叫停。勞務(wù)隊(duì)大批設(shè)備及人員待工情況出現(xiàn)，情緒非常不穩(wěn)定。土地大面積交付后，工程勞務(wù)公司大量購(gòu)置機(jī)械設(shè)備，安排勞務(wù)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)。施工掀起小高潮。但是在季度項(xiàng)目指揮部聯(lián)合監(jiān)理單位進(jìn)行履約檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)：施工現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，施工組織安排調(diào)度差，場(chǎng)區(qū)材料沒(méi)有按要求劃區(qū)分類擺放，鋼筋籠工藝不達(dá)標(biāo)，預(yù)制梁邊角不平整，施工文化建設(shè)基本沒(méi)有，施工進(jìn)場(chǎng)交底不系統(tǒng)，涵洞外表出現(xiàn)氣泡，無(wú)證上崗，安全措施缺失等情況。項(xiàng)目指揮部責(zé)令其整改，該復(fù)工的就復(fù)工。另外檢查現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，有幾座涵洞是沒(méi)必要修建的，施工圖里面的路系水系有部分方案與現(xiàn)場(chǎng)施工是有沖突的，有部分工程勞務(wù)隊(duì)已按照?qǐng)D紙施工到一半了，項(xiàng)目指揮部這時(shí)意識(shí)到優(yōu)化設(shè)計(jì)的重要，責(zé)令參建各方聯(lián)合進(jìn)行詳勘解決線路出現(xiàn)的施工問(wèn)題。2019年該工程項(xiàng)目建成通車(chē)，進(jìn)入了收尾階段。項(xiàng)目指揮部人員基本調(diào)離，各部門(mén)只留一兩名員工。整個(gè)項(xiàng)目已超概算20%，主要涉及征拆費(fèi)用補(bǔ)償、工期延后的索賠、貸款利息的增加、設(shè)計(jì)變更增加的投資成本，即使國(guó)企大股東最終回購(gòu)價(jià)也增加，調(diào)概事項(xiàng)仍然與交通主管部門(mén)協(xié)調(diào)，極大影響工程項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收。工程項(xiàng)目建設(shè)從設(shè)計(jì)到收尾都存在諸多問(wèn)題，下面筆者以成本為切入點(diǎn)，對(duì)成本管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決的對(duì)策。

三、工程項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題分析以及對(duì)策研究

（一）存在的問(wèn)題分析。1.工程設(shè)計(jì)問(wèn)題。在本案例中，項(xiàng)目指揮部對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)溝通不足，從工可到初設(shè)再到施工圖編制參與程度不高，很多設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)不到位，過(guò)于側(cè)重設(shè)計(jì)質(zhì)量與功能，忽視了其對(duì)工程成本的影響，比如解決水系路系問(wèn)題，片面的增加涵洞，不考慮替代方案；而且委托關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，降低了設(shè)計(jì)的質(zhì)量要求，沒(méi)有全線認(rèn)真查勘，沒(méi)有對(duì)線路的選擇進(jìn)行反復(fù)優(yōu)化，造成了施工變更較多，施工成本的增加。2.工程承發(fā)包問(wèn)題。在本案例中，合作模式比較特殊，PPP項(xiàng)目施工單位既是股東又是承包方，當(dāng)初既想賺投資利潤(rùn)，又想賺施工利潤(rùn)，后面再選擇大包給工程勞務(wù)公司，收取管理費(fèi)，其中又是施工的管理者，項(xiàng)目建設(shè)指導(dǎo)組織方，但是工程勞務(wù)公司的選定沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，資質(zhì)、業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)等綜合實(shí)力沒(méi)有考察清楚，程序流于形式，勞務(wù)公司找來(lái)的勞務(wù)隊(duì)素質(zhì)參差不齊，施工技術(shù)落后，施工方案執(zhí)行效果差，離標(biāo)準(zhǔn)化施工要求較遠(yuǎn)，工程現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題不及時(shí)反饋，造成返工頻繁，極大增加建設(shè)成本。3.工程施工問(wèn)題。在本案例中，項(xiàng)目工可到實(shí)質(zhì)性開(kāi)工，經(jīng)歷了好幾年，項(xiàng)目建設(shè)手續(xù)復(fù)雜，審批較多，工程為了完成任務(wù)，在未取得用地批復(fù)等施工許可的條件下，邊施工邊報(bào)審資料，批復(fù)未許可，推翻以往工作，存在一定風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)增加不必要的成本；施工單位未能按照施工圖紙保質(zhì)進(jìn)行建設(shè)，隱秘工程進(jìn)行偷工減料，監(jiān)理監(jiān)督不到位的情況時(shí)有發(fā)生，檢查不合格后重建，浪費(fèi)大量人力財(cái)力物力；施工因?yàn)檎鞑馃o(wú)法提供作業(yè)面，或者遇到技術(shù)困難，項(xiàng)目進(jìn)度停滯的，工期延期，也是增加項(xiàng)目的投資資金與時(shí)間成本。項(xiàng)目成本管理意識(shí)不強(qiáng)；人員素質(zhì)不高；材料管理不嚴(yán)；浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重以及忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理是工程施工中的主要問(wèn)題。4.工程收尾問(wèn)題。工程收尾階段，大部分人員已經(jīng)撤離，留下主要為內(nèi)業(yè)資料員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目竣工資料的整理編制，由于水平參差不齊，竣工資料遲遲不能完整編制，影響項(xiàng)目竣工結(jié)算；收尾資料涉及工程變更的，資料往往缺單少據(jù)，各級(jí)審核把關(guān)不嚴(yán)，核查力度不夠，預(yù)算外費(fèi)用支出增加，成本管理較差，致使項(xiàng)目建設(shè)超概現(xiàn)象嚴(yán)重。(二)工程項(xiàng)目成本管理對(duì)策研究。1.工程前期階段成本管理。（1）目前市場(chǎng)上投資主體變得多元化，工程招標(biāo)成本控制關(guān)系到項(xiàng)目正常建設(shè)及后續(xù)運(yùn)營(yíng)，除了分析投標(biāo)方的技術(shù)能力、資歷、信譽(yù)等，還需重點(diǎn)衡量標(biāo)書(shū)是否把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)最佳結(jié)合；另外需把握好工程量清單的編制質(zhì)量，劃分盡可能細(xì)化，避免不平衡報(bào)價(jià)，盡可能減少暫定項(xiàng)目和暫定價(jià)格，避免延誤施工工期增加投入。（2）合同中有關(guān)征地拆遷、場(chǎng)站建設(shè)、材料模式、工程質(zhì)量、工期、價(jià)款結(jié)算方式、材料調(diào)差、工程變更、違約爭(zhēng)議處理、工程索賠、缺陷期修復(fù)及約定其他事項(xiàng)等條款內(nèi)容，都應(yīng)做明確的規(guī)定。另外要進(jìn)行跟蹤與檢查，以強(qiáng)化的監(jiān)督手段有力的控制合同履約率。（3）嚴(yán)格篩選設(shè)計(jì)單位，提高重視，設(shè)計(jì)是整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的第一步也是重要的一步，參建方都要加大優(yōu)化線路，設(shè)計(jì)方案的參與力度，全程跟蹤，及時(shí)糾正，為施工創(chuàng)造有利的條件。（4）嚴(yán)格篩選勞務(wù)隊(duì)伍，加強(qiáng)技術(shù)交底，強(qiáng)化成本意識(shí)，加大技術(shù)及安全培訓(xùn)的投入，合理組織施工，調(diào)配資源，不斷優(yōu)化施工，既節(jié)約了成本又能提升工程的品質(zhì)。2.工程實(shí)施階段成本管理。（1）在實(shí)質(zhì)性開(kāi)工前，項(xiàng)目指揮部應(yīng)按有關(guān)規(guī)定妥善完成各項(xiàng)前期手續(xù)的辦理，比如項(xiàng)目施工許可、耕地林地用地的許可、基本農(nóng)田占補(bǔ)指標(biāo)、臨時(shí)用地報(bào)批及森林植被恢復(fù)費(fèi)等稅費(fèi)繳納，降低涉及法律風(fēng)險(xiǎn)和涉稅風(fēng)險(xiǎn)，也是保護(hù)好參建人員的必要措施。工程中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，結(jié)合項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)，自然地理?xiàng)l件，施工工藝，設(shè)備選擇，工期安排的實(shí)際情況，采用實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)的施工方案。（2）施工單位應(yīng)發(fā)揮組織施工的主導(dǎo)作用，實(shí)行計(jì)劃管理，制定嚴(yán)密的工作計(jì)劃，包括生產(chǎn)計(jì)劃、資金計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、人員調(diào)配計(jì)劃、成本計(jì)劃等等，要將計(jì)劃管理貫穿工程成本管理工作的始終。指引經(jīng)驗(yàn)不足的勞務(wù)公司，統(tǒng)籌安排好材料采購(gòu)，節(jié)約材料成本，各項(xiàng)施工方案落地，避免因質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而返工，把握好施工進(jìn)度節(jié)奏，及時(shí)向項(xiàng)目指揮部反饋施工難點(diǎn)，及時(shí)解決問(wèn)題，避免大量人力物力白白消耗，另外加強(qiáng)項(xiàng)目“四化”建設(shè)，提高項(xiàng)目建設(shè)的品質(zhì)。（3）監(jiān)理單位應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督管理，把好質(zhì)量安全關(guān)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工存在的問(wèn)題及時(shí)糾正，認(rèn)真負(fù)責(zé)做好整改督查工作，提高工程驗(yàn)收效率，嚴(yán)格審批工程計(jì)量及變更。尤其需提升清淤換填及土石方調(diào)配的監(jiān)管力度。堵塞虛報(bào)工程量、“偷工減料”騙取工程款的通道。（4）勞務(wù)公司應(yīng)改變“家族企業(yè)”的管理方式，避免“一言堂”，建立規(guī)范的成本管理體系和責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則，科學(xué)組織安排勞務(wù)隊(duì)施工，嚴(yán)格篩選工區(qū)管理人及施工隊(duì)伍，堅(jiān)決執(zhí)行項(xiàng)目指揮部、施工單位及監(jiān)理的降本增效的施工方案，加強(qiáng)隊(duì)伍管理及培訓(xùn)，樹(shù)立安全施工、節(jié)約施工、創(chuàng)新施工的意識(shí)。3.工程收尾階段成本管理。事后控制就是指項(xiàng)目主體完工后要進(jìn)一步做好項(xiàng)目收尾工作，加強(qiáng)項(xiàng)目成本的相關(guān)清算，確保項(xiàng)目最后有一個(gè)好的收益。這就要求做到動(dòng)態(tài)調(diào)配施工資源，及時(shí)開(kāi)展變更索賠，仔細(xì)梳理合同，尋求合同突破等。工程收尾階段，人員應(yīng)保持充足，各職能部門(mén)應(yīng)繼續(xù)有效運(yùn)營(yíng)，要加大資料編制歸檔力度，嚴(yán)格審批工程變更事項(xiàng)，加大對(duì)隱秘工程變更的審查核實(shí)，盡可能減少非政策性影響造成的超概事項(xiàng)，對(duì)于關(guān)鍵性工程及重大分項(xiàng)工程要核查是否納入工可批復(fù)，是否施工圖預(yù)算也包含在內(nèi)，避免投資增加后調(diào)概失敗，影響整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)效益。結(jié)論工程項(xiàng)目成本管理是整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)的重要工作，也是一個(gè)項(xiàng)目投資盈虧的關(guān)鍵點(diǎn)，所有參建人員都要牢固樹(shù)立成本管理理念。投資人要發(fā)揮全程監(jiān)督管理的作用，做好“三階段”的成本管控，科學(xué)決策投資策略、正確指導(dǎo)合同履約、嚴(yán)格把關(guān)變更事項(xiàng)，盯緊合同方的進(jìn)度情況，從思想上高度統(tǒng)一，從行動(dòng)上管制約束，促進(jìn)工程建設(shè)良性發(fā)展；施工單位要認(rèn)真履行合同約定，實(shí)事求是采取符合的施工工藝，制定分項(xiàng)工程詳細(xì)的施工方案，加強(qiáng)成本管理，優(yōu)化設(shè)計(jì)，降本增效，在“安全第一、質(zhì)量第一”的基本前提上賺取施工利潤(rùn)；監(jiān)理單位要作為第三方，具有獨(dú)立的監(jiān)督管理職能，需要立場(chǎng)堅(jiān)定，認(rèn)真審查上報(bào)各項(xiàng)施工資料，在源頭指導(dǎo)糾正施工錯(cuò)誤不規(guī)范事項(xiàng)，加大現(xiàn)場(chǎng)稽查力度，嚴(yán)格把關(guān)驗(yàn)收環(huán)節(jié)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化施工落地，杜絕隱秘工程“偷工減料”，對(duì)違約等現(xiàn)象要發(fā)現(xiàn)一起處罰一起，態(tài)度要鮮明，另外監(jiān)理又是中間人，具有承上啟下的作用，對(duì)于投資人成本管理的思路、要求及工藝，監(jiān)理也需要貫徹落實(shí)到施工單位，在保質(zhì)保量上能做到節(jié)約投資。目前，工程項(xiàng)目面臨著機(jī)械施工規(guī)模化、機(jī)械替代人工、人員配合機(jī)械施工的局面，成本管理更加科學(xué)規(guī)范，施工的標(biāo)準(zhǔn)化將會(huì)使工程成本更好計(jì)量，更加容易管控，這將有待于我們進(jìn)一步研究人機(jī)成本對(duì)工程項(xiàng)目成本管理的影響。

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作者:羅為 單位:廣西旺港高速公路有限公司