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摘要:航空復雜產品研制的參與主體眾多，研制過程復雜，目標成本分解和實施困難重重。本文通過分析航空復雜產品研制參與主體的特征和相互關系，考察目標成本在航空復雜產品供應鏈上的傳遞過程，確定成本傳遞障礙，在此基礎上提出針對不同供應商的目標成本管理策略，為我國航空工業企業和單位改善成本管理提出建議。

關鍵詞:航空復雜產品;供應鏈;目標成本管理;成本傳遞

一、前言

隨著我國航空產品市場化程度的推進、競爭的日益加劇以及國家軍品價格管理改革的深入，加強航空工業企業成本管理的問題已迫在眉睫。目標成本管理強調，在既定的價格和盈利空間下控制成本，便于在產品研究設計階段就著手成本管理。目標成本管理已經在我國航空產品研制單位中施行和推廣。然而，航空復雜產品研制具有系統組成復雜、技術難度大、性能要求高、信息量龐大、試驗環節多、研制周期長等特點，不可能由一家單位獨立完成所有的研制任務，主要研制單位必須聯合航空工業集團內外部企業和單位共同參與研制，形成一個完整的研制供應鏈。多主體參與的研制過程給目標成本的確定、分解與控制造成了諸多障礙，最為突出的矛盾是在參研、參產單位之間分解目標成本的困難。由于長期的計劃管理和行政干預，航空工業企業并沒有形成產品與勞務的內部市場，目標成本的分解缺乏市場標準;在傳統的管理模式下主研制單位沒有建立成本庫或者成本信息不健全，目標成本的分解缺乏客觀依據;頻繁的設計更迭和嚴苛的進度質量要求，也限制了主研制單位對外部參與主體的議價能力。基于此，本文在文獻研究和對航空研制單位成本管理人員半結構式訪談基礎上，對航空復雜產品研制主體的成本關系以及目標成本法的傳遞障礙進行分析，考察目標成本管理推行不暢的癥結，對航空復雜產品供應商的成本管理策略進行探討。

二、航空復雜產品研制參與主體的特征與關系

(一)航空復雜產品研制的“主制造商－供應商”模式。航空產品市場的競爭與合作，使得“主制造商－供應商”模式在國際航空工業界被廣泛采用。該模式是指主制造商盡可能地分離出具有通用性質的制造能力及業務，并“下放”給供應商，與供應商共同完成產品研發、生產和使用，從而形成一個完整的生產鏈條。該模式能夠適應競爭環境對生產管理過程提出的高質量、高柔性、低成本等方面的要求。在我國航空復雜產品研制的進程中，航空工業集團內部的主要研制單位承擔“主制造商”角色，在整個研制過程中起到了主導作用。航空工業集團內外的參研、參產單位，如航空設計院、科研所、整機組裝調試單位、試驗試飛單位、零部件供應商等，圍繞著主制造商的供應需求進行設計、試制、試驗等研制步驟，從而作為一個有機整體完成項目研制任務。圖1展示了“主制造商－供應商”模式的航空研制參與主體。(二)航空復雜產品供應商的進一步分類。根據航空復雜產品供應商的信息共享程度、合作程度和參與程度，以及與主制造商的戰略關系，本文將參與航空復雜產品研制的供應商分為四種類型:交易型供應商、優先型供應商、合作型供應商、戰略型供應商。結合前述的航空復雜產品研制參與主體分析，將供應商進一步劃分為兩個層次，核心層－航空工業集團內部供應商和外圍層－外部供應商，簡稱系統內供應商和系統外供應商，見表1。系統內的供應商與主制造商處在同一企業集團的領導下，與主制造商關聯程度極高，有很高的信息共享程度，合作關系緊密。在研制項目實施過程中雙方可能會共享各自的數據系統，實現信息流的集成，成本費用也會更透明。系統內部供應商大部分是戰略型的供應商，也有少部分戰略合作程度較低，屬于合作型的供應商。受航空企業的軍工性質以及保密等政策限制，系統外供應商在很大程度上與主制造商存在信息流、物料流的溝通限制，一般僅僅與主制造商存在簡單的交易關系，但也有部分單位與主制造商合作頻繁，主制造商賦予其優先供應關系，但不會提升到戰略高度。實地調查發現，市場化程度和戰略一致性會極大地影響產品成本在供應鏈中的傳遞，從而影響目標成本的制定和實施。因而以市場化程度和戰略一致性兩個維度重新衡量四種供應商類型，如圖2所示。總體而言，外部供應商的市場化程度要高于系統內部供應商。但是，與主制造商的戰略一致性體現為四個層級，從高到低分別是:系統內部戰略型供應商、合作型供應商、系統外優先型供應商和交易型供應商。

三、目標成本在主制造商與供應商之間的傳遞障礙

(一)成本在主制造商與供應商之間的傳遞機理。目標成本管理要求主制造商將成本降低的壓力分解到各個研究、設計、試驗和試制單位。主制造商需要將部分目標成本通過供應鏈契約的方式，傳遞、轉化為上游供應商的目標成本，從而使得目標成本管理能夠在供應鏈中得到落實。在一般產品生產中，主制造商分析市場需求、目標價格和自身成本控制能力，設定產品目標成本，再將目標成本層層分解至零部件(勞務)層次，以定價形式把成本壓力和需求信息傳遞給供應商。上游供應商以主制造商需求的零部件(勞務)的定價為基準確定其產品或勞務的目標成本，見圖3。從整個供應鏈來看，主制造商的目標成本分解到供應商時，目標成本就轉化成供應商產品與勞務的市場價格。這個過程也會反作用于主制造商，因為如果供應商不能完成具有一定功能和質量的零部件(勞務)的目標成本，雙方就需要重新協商確定零部件(勞務)的質量或功能，實現質量、價格、功能的平衡。即在主制造商與供應商的伙伴關系基礎上尋求一個平衡點，重新調整主制造商的目標成本。然后，供應商可以繼續用鏈式目標成本法將市場壓力向上級供應商分解，如此連續，通過目標成本分解，可以將成本傳遞到供應鏈上游，從而有效提高整個供應鏈的效率，最終實現整個供應鏈的目標成本管理(見圖4)。(二)系統外供應商的目標成本傳遞障礙。航空復雜產品的系統外供應商處在市場化程度較高的交易環境中，交易型或優先型的供應商與主制造商的關系簡單，影響交易價格制定的因素單一，成本壓力的傳遞基于交易和契約關系，因而較為通暢。當主制造商需要的零部件(勞務)目標成本與系統外供應商售價之間存在差異時，會出現兩種情況:一是買方(主制造商)議價能力更強，系統外供應商受主制造商的壓力而以較低的價格出售其商品或勞務;二是賣方(供應商)議價能力更強，那么主制造商在沒有其他選擇的情況下只能被迫抬高其目標成本。需要注意的是，航空復雜產品生產對進度和質量要求極其嚴格，不僅如此，研制階段設計迭代、變更時有發生，對供應商的生產效率和質量控制提出很高的要求。這種交易過程中的契約不穩定和嚴苛的進度要求，常會加大雙方對中間零部件和勞務定價的差異，使得目標成本傳遞障礙增大。(三)系統內供應商的目標成本傳遞障礙。系統內供應商與主制造商同處航空工業集團旗下，信息流、物流、資金流的流通障礙比較小，擁有較高的戰略一致性。尤其是戰略型的供應商，它們與主制造商關系極為緊密，在一定程度上減少了交易的成本。盡管如此，目標成本的傳遞除了需要借助于主制造商與供應商之間的戰略溝通之外，還需要市場化的交易環境。如圖3所示，由市場驅動推導出目標成本，企業將目標成本壓力通過市場傳遞到上級供應商。可見，主制造商與供應商之間的成本傳遞是在市場化條件下提出的，即主制造商與供應商之間交易價格的形成決定于市場供求平衡。然而，在航空工業集團內部，產品和服務定價尚處在行政主導向市場主導的轉變進程中，市場化程度不高造成了目標成本傳遞的障礙。主要體現在以下幾個方面:第一，航空研制產品和勞務，無論是最終價格還是中間轉移價格，在相當大的程度上仍采用完全成本核算和成本加成的定價模式，使得航空工業企業的成本管理意識淡薄，影響了主制造商向系統內部供應商傳遞成本壓力的環境。第二，航空工業成本管理的基礎工作薄弱，原始成本數據采集難度較大，零部件和研制勞務的供需雙方信息不對稱程度明顯，在市場與內部管理機制雙雙失靈的情況下，主制造商無法有效地將目標成本法傳遞給供應商。第三，主制造商對系統內供應商管理不成熟，沒有形成對供應商的獎懲機制。系統內的供應商在接受主制造商提出的成本訴求上動力不足，很難積極、主動地去與主制造商達成成本上的協同。上述困難在戰略型的供應商身上尤為顯著。合作型供應商雖然市場化運作程度稍高，但尚未完成市場化改革，主制造商依然很難順暢地將目標成本壓力傳遞給這類供應商。

四、針對不同供應商的目標成本管理策略

綜上所述，市場化程度和戰略一致性是影響主制造商將目標成本有效地進行分解并傳遞給上游供應商的重要因素。市場化程度影響中間研制產品和勞務定價成本，戰略一致性影響復雜研制項目的信息溝通效率，兩者共同決定航空產品與勞務內部轉移定價交易成本的高低。(一)對系統外供應商的目標成本管理策略。針對航空工業集團外部供應商，主制造商可以采取對抗性的策略，即確定適當的目標成本后，向零部件和研制勞務的供應商施加這種成本壓力。交易型供應商一般提供通用零部件或勞務，其市場競爭激烈，主制造商可以順暢地實施對抗性策略。不過，鑒于航空研制項目對質量和進度的特別需求，主制造商需要慎重選擇交易型供應商，在保證項目工期、滿足設計和質量要求的同時，盡量選擇產品成本透明度高、信息溝通成本低的企業。優先型的供應商參與研制的程度雖然不及系統內供應商，但往往與主制造商存在長期合作關系。因而除了通過談判進行價格協商，制定合適的目標成本之外，還要立足于長遠利益目標，提高優先型供應商與主制造商的戰略一致性。通過建立風險共擔機制，加強信息溝通，使他們更多地參與項目活動，加深與主制造商的利益關系。同時要致力于制定完善的供應鏈契約，減少雙邊際效應、牛鞭效應、敗德風險等不良影響，進而提高主制造商的討價還價以及執行目標成本的能力。(二)對系統內供應商的目標成本管理策略。對于戰略型供應商，主制造商可以考慮充分發揮與其具有極高戰略一致性的優勢，在航空復雜產品研制各核心企業之間建立戰略性的合作伙伴關系，建立覆蓋產品研制全生命周期的全面協同平臺。形成目標導向的研發體系，加速內部物料、資金的流通，努力實現各企業之間的無縫連接，在促進項目研制成功的同時，推進目標成本管理的協同。需要注意的是，系統內的供應商市場化改革進程緩慢，傳統定價方法和成本管理模式依然在很多航空工業企業中保留，因而需要主制造商在成本改革上做出努力。可以通過在供應鏈上施行信息整合、功能重組、過程協同、文化整合及戰略資源重組等，與戰略型供應商共享成本信息，共建成本數據庫和采購平臺;有針對性地逐步改革中間產品和研制勞務定價策略，縮小成本傳遞和信息傳遞的阻力，逐步改進目標成本管理效果。對于合作型供應商，主制造商要充分認識到與他們的戰略一致性要低于戰略型供應商，但是這類供應商正在實施市場化改革，擁有更高的市場化程度，定價機制可以更大程度地通過市場實現。因而，主制造商可以以此為契機，從合作型的供應商著手，更多地以市場推動、傳遞目標成本。對于合作型供應商還應建立供應商激勵機制，對于成本控制達到主制造商目標的供應商，采取一定的價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等，增強他們按照主制造商的意愿采用目標成本管理的動力。因此，主制造商可以按照供應商類別采取不同的目標成本管理策略:對于系統外部的供應商，尤其是優先型供應商，應該建立長遠利益關系和風險共擔機制，以應對航空研制項目過高的質量與進度要求和頻繁設計變更對目標成本實施的影響;對于系統內供應商，主制造商應該充分發揮與其高度戰略一致性的優勢，降低信息不對稱，并逐步借助市場的力量，推動目標成本的傳遞，以解決航空工業企業成本管理難題。

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作者:李 剛 陳航航