導語：房地產開發項目全過程成本管理論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]隨著全球經濟的快速發展，中國經濟呈現爆發式的增長，這給建筑行業帶來了前所未有的機遇，同時也帶來了極大的沖擊和挑戰。每一個企業的基本目標都是追求最大利潤，利潤也是對企業經營績效最重要的檢驗方式。本文通過研究房地產發展的趨勢和背景，以及房地產開發項目各階段成本管理中出現的問題，提出了全過程成本管理策略，以達到降低成本、提升利潤的目的。

[關鍵詞]房地產；全過程；成本管理

一、前言

中國的房地產行業始于20世紀80年代，經過近40年的發展，人們對住房的要求不斷提高，因此開發商在對新項目進行開發時，對建筑設計師提出了很多要求，以此來提升人們的住房舒適感。房地產企業在滿足社會需求的情況下獲得一定的利潤，開發商開發更多項目創造利潤，而利潤則通過控制成本支出和銷售回款來實現。黨的強調“房子是用來住的，不是用來炒的”，從而對之前瘋狂增長的房價加以遏制，房地產業通過高價售房來獲得利潤的方法已經不可行了，因此，在國家嚴格控制房價的情況下，房地產企業只能通過控制成本來保證或者提高利潤。房地產開發項目成本管理中所包含的影響因素過多，在長期的開發和建設過程中，想要真正對項目開發成本進行科學的管理，房產企業只有全過程、全方位對工程造價進行管理控制，才能保證其持續發展，并且取得一定的經濟效益。

二、房地產開發項目成本管理中常見的問題

房地產開發成本，其本質意義就是房地產企業從前期拿地到房屋銷售付出的所有成本。基于全過程的房地產成本，就是以房地產開發全過程為主線，以目標成本、動態成本和風險成本為管理手段，依靠設計、財務、工程、成本和技術等多部門的參與，將項目全過程的成本管理工作有效地銜接，從而嚴格把控項目的事前控制、事中控制和事后控制。本文將主要針對房地產項目全過程成本管理工作存在的一些問題進行詳細的分析。（一）投資決策階段。開發商有效地把握好投資階段，可以較準確地預測項目的盈虧。若是前期調研不夠充分，可行性論證出現偏差，對企業的贏利將會造成很大影響。從實際情況來看，多數房地產企業受到傳統成本控制觀念及方式的影響，并未充分認識到房地產項目決策工作中成本控制的重要性，在具體工作中隨意進行決策和策劃，未從思想上重視決策工作中的成本問題，嚴重影響了項目決策過程中的成本控制效應的發揮，不利于發揮出全過程成本控制的作用。所以，此階段是全過程成本管理的標桿，反映了企業對此項目的預期目標。（二）招投標階段。招投標對開發商而言是選擇承包方的階段，是雙方建立長久的合作關系、確定合同價款的階段。開發商根據項目的特點選擇公開招標、邀請招標或者議標，選擇合適的施工單位，對項目的施工階段和后期竣工結算階段會產生很大的影響。目前大多數地產項目往往采取的是最低價中標的方法，這種方法優點明顯，但是缺點也很快凸顯出來。眾所周知，合作的目標是互利共贏，然而以最低價格中標顯然對施工方獲取利潤有一定影響，所以在施工過程中，會在施工質量或者安全文明施工方面降低標準，難免出現偷工減料的情況。或者有些承包商頻繁地上報簽證或者設計變更，向開發商索要超出其本身價值的金額來達到贏利的目的，最終不僅耽誤了工期，還增加了無效成本。（三）設計階段。項目在設計階段的支出占總支出的2%左右，因此，房地產開發企業對此階段重視度較低，但是設計成果的質量卻直接決定著項目的建安工程費等其他一系列的費用，此階段決定項目70%-80%的成本水平。目前的房地產成本管理已由之前的核算型逐漸向價值創造型轉變，故成為成本管理的重點。以某項目為例：甲開發商在施工過程中因資金不足等原因，將項目交接給乙開發商，但因前期對設計階段重視度不夠，導致后期施工中出現諸多問題，而設計院對圖紙設計后問題關注度過低，乙開發商與設計院溝通不暢，且乙開發商對設計院的約束力度不大，導致圖紙不斷地出現問題，后期引起了很多簽證，消耗了乙開發商諸多人力財力，對工程的進度也造成了一定的影響。（四）施工階段。施工階段因其周期長，實體構成在成本中占比大，往往不確定因素很多，節約建設成本的可能性比較小，但是超支的可能性卻很大，因此，該階段是項目成本管理中最重要的一個環節，也是問題最多的一個環節。由于政策、合同或設計方案等原因，施工單位發起的簽證和設計變更，所涉及的金額從幾百到幾十萬元不等，簽證變更工作是項目建設階段最重要的一個環節，如果管理不當，將會給公司帶來巨大的經濟損失。如開發某一房地產項目時候，一期項目的建設，總造價兩億多元，簽證所涉及金額高達3000萬元，占總造價的15%左右，超出了正常簽證和設計變更的比例，使得實際成本遠超目標成本，使項目的利潤難以實現。（五）竣工結算階段。在竣工結算階段，施工單位管理人員從始至終參與了項目，對現場的情況比較熟悉，而開發商員工流動比較大，工作交接不全面，對前期項目存在的問題不了解，所以在最終結算過程中，開發商往往處于比較被動的地位。如果房地產企業在施工單位施工過程中沒有有效地控制成本，工程師沒有恪盡職守深入了解施工階段出現的問題，開發商使會在項目中失去主動控制的地位，嚴重者可能對之完全失控。在竣工階段，相關文件和資料的移交也是一項十分重要的工作，如工期一覽表、設備資金投入、簽證變更線等。在交接資料時要注意，在施工單位的資料很多，可能會出現資料缺失的現象。（六）營銷階段。此階段支出包括營銷廣告的費用、委托中介銷售的費、銷售人員的工資及銷售稅金禮品等。此階段是項目所有回款的來源，營銷渠道和營銷方式決定，該階段的支出成本，即由宣傳所帶來的潛在客戶的費用支出。目前很多地產公司采取全民營銷的方式，甚至某些地產公司已經把銷售業績歸入平時工作業績，但對職能部門而言銷售不是其本職工作。某地產公司組織職能部門員工外出發傳單，大家心里對此有抵觸，所以也只是在形式上完成發傳單對工作，并沒有達到預期的效果。全民營銷出發點是好的，但是運用不當會產生相反的效果。（七）運營維護階段。此階段是項目生命周期的最后階段，此階段涉及兩個方面，一是返還施工單位質保金，二是對業主的前期售后和物業管理。質保金雖然涉及成本不大，但是對支付維修費用和責任劃分有一定的影響，所以應當予以重視。由于工程大，涉及的分項工程多，往往因為合同約定不清晰、責任劃分不明確，導致出現問題無法找到責任人，從而產生額外的成本。品質優良的前期售后和物業管理有助于提升企業的形象。現階段人們買房大多首先考慮地段、價格，其次就是物業，但是很多地產公司對物業不重視，導致出現口碑問題，影響項目的出售。

三、全過程成本管理策略

房地產項目建設工期長、涉及廣、步驟多，所以房地產項目的成本控制是一個體系龐大且追求細節的工作。每個階段都有成本的支出，每個階段成本支出不同，所應對的成本管理措施也不同，這就使得成本管理的難度大幅增加。就實際來看，房地產開發過程中，各階段成本超支的問題并未有效得到解決，開發商的成本控制工作還只是停留在施工階段，對其他階段的重視還不夠，各環節成本管理細節還需要完善。本文有針對性地對房地產項目開發其他各個階段提出可行的成本管理策略。（一）投資階段的管理策略。投資階段的成本控制涉及拿地投資策劃、資料收集等人力財力的投入，對后期各個階段成本控制工作能否順利展開產生影響。眾所周知，開發商的利潤來源于銷售回款，而銷售回款則取決于開發區域周圍片區居民GDP的高低、居民消費傾向、人均可支配收入以及是否有醫療、學校等配套設施等一系列因素。若調研不充分，勢必會影響以后的銷售。通過前期充足的調研，可以充分估算此價格拍得的土地是否可以給企業帶來利潤。應科學地編制可行性研究報告，再加上財務人員從財務的角度對可行性研究報告作進一步分析，最終經過討論，得出結果，給管理者提供相應的數據，由管理者綜合預期的收益和預期的投入決定是否投資該項目，避免企業盲目投資帶來資源的浪費。（二）招投標階段的管理策略。開發商在招標時，應該對設計單位也收取一定的質保金，在施工階段由于設計原因產生的簽證變更大于一定的數值時，開發商有權對此部分質保金進行處理。開發商在進行總包招標時，常常采用定額計價模式。定額計價是建立在以政府定價為主導的計劃經濟管理基礎上的價格管理模式,它所體現的是政府對工程價格的直接管理和調控。一旦定額價與市場價脫節，就會影響計價的準確性，且在定額計價模式中，若是開發商結算人員專業能力較弱，施工單位將有漏洞可鉆。某地產公司從2017年以后對總包統一采用清單計價模式，此模式對編制清單人員的專業性、嚴謹性要求較高。清單計價模式中，招標時價格已經固定，作施工前期預算時，可核對圖紙上的工程量套入單價，在后期結算時，只需要核對簽證變更和供應鏈融資、主材調差等，可減少重新核對工程量的工作，能避免與施工單位產生沖突。對部分零星招標工作，如門窗、樁基、基坑支護等，招標可采用固定總價包干模式，從而規避開發商的風險，且為結算節約時間，提高工作效率。（三）設計階段的管理策略。設計階段的管理可起到事前控制的作用。為了充分發揮設計階段的作用，房地產企業的管理者對該階段應當給予高度的重視。設計階段直接關系到后續成本控制效果，因此，開發商應當選擇技術過硬、資質良好的合作企業，同時在合同中明確權責協議，施工單位在施工過程中因設計原因上傳簽證變更達到總金額的一定比例時，開發商可致函問責設計單位，情節嚴重者可拉入企業黑名單。某地產公司有自己的設計院子公司，可以直接省去選擇設計單位的麻煩，而且子公司的管理制度和獎勵機制和總公司是相通的，自己公司的項目，自己設計、自己管理。設計人員把小區強排設計出來后，圖紙就是成熟的，施工單位可以直接進行施工，修改圖紙的工作量相對減少，可極大地提高工作效率，且公司內部有考核及利益共享機制，獎懲分明的情況下，公司績效與員工的切身利益相掛鉤，所以設計圖紙的質量也相應提高，最終實現成本可控。（四）施工階段的管理策略。近年來，施工階段是各大企業控制成本的重要環節。與其他階段相比，施工階段支出占總支出比重較大，主要涉及質量、安全性和工期等方面的成本控制。清單模式下工程量和價格是不允許修改的，為了避免最終結算與合同出入太大，應加強對施工階段的控制。一般的成本控制包括以下幾個方面：一是減少設計變更和簽證，對于使用清單模式的項目，施工過程中的簽證和設計變更成為施工單位增加造價的關鍵渠道，也是開發商控制成本的途徑。某地產公司要求簽證和設計變更在線上走流程，方便篩選施工單位同一問題的多次上報，并增加復審流程，以便控制簽證和設計變更的產生，線下審核則可保證簽證和設計變更的合理性、準確性、完整性，減少不必要的支出。開發商的項目工程師對簽證和設計變更的合理性進行審查——是否有發生的必要，所報工程量是否合理——若是存在問題，可在源頭上扼殺此簽證和設計變更。開發商可對所報價格進行審查。同時，在項目開建之初，設計人員應全面復核圖紙，盡早發現問題，若在開始此節點施工之前發現問題，就可以達到事前控制的目的。二是正確選擇施工單位。選擇業務能力強、信譽良好的施工單位，對后期各項業務的開展可起到事半功倍的效果。某地產集團有自己的施工單位，其優點是可以方便集團更好地把控項目，集團和子公司溝通協調便利、各類調配快捷，責任劃分明確。三是開發商在與施工單位簽訂合同時，必須遵照相關的規范，防止后期結算時產生很大的爭議。四是選購設備和材料時，可指定專業人員深入了解建材市場行情，在保證施工功能和結構安全的前提下，盡量選擇市場儲備充足、價格低廉的材料。（五）竣工結算階段的管理策略。從全局來看，竣工結算階段是最終預算造價定案和考核項目績效的階段，所以對此階段的成本把控要給予一定的重視。這個階段涉及資料的移交，在上報之前，開發商的項目管理人員要對資料的完整性、合理性、準確性進行核查，防止施工單位亂報多報，然后上報區域管理部門。區域管理部門對各階段的資料進行對比和整理、分析、積累。在項目結算開始之前，區域管理人員對項目所報資料進行二次檢查，上報資料原則上不允許進行修改，然后再開始結算工作。開發商應安排經驗豐富、有較強的責任心和業務能力的人員接手結算，嚴格把控好簽證和設計變更的造價，堅持只對主材和砌體進行調差，而且只在合同允許的范圍內調差，超過合同約定范圍的必須上報集團酌情進行處理，把控好結算的細節，做好成本控制的最后工作。（六）營銷階段的管理策略。房地產項目的銷售回款是整個項目盈虧的關鍵，在銷售中如何以最少的投資來獲得最好的宣傳效果？首先，企業應結合銷售業績和人員的構成，不斷完善人才管理機制和成本的控制，實現對銷售人員的科學管理。目前很多開發商要求職能部門人員發朋友圈搞宣傳，相對于外出發宣傳單，這種做法既能達到宣傳目的，又能減少成本支出，同時不易激起員工的抵觸情緒。而對于外出宣傳，招聘學生可在市區人流量大的地方發宣傳廣告，既有活力，成本也相對較低。科學合理地控制銷售過程的成本，可縮短房產銷售周期，從而盡快回籠資金，進而促進房地產企業的健康穩定發展。（七）運營維護階段的管理策略。運營維護階段作為房地產項目開發的最后一個階段，影響著開發商的口碑。若出現質量問題，開發商有權要求施工單位維修，所產生的費用可從質保金中扣除。前期的售后和物業的管理，對項目信譽有很大的美化效果，所以開發商可選擇優質的物業公司，通過制定合理的運營及維護方案,運用現代經營手段和修繕技術,按合同對已投入使用的各類設施實施多功能、全方位的統一管理,為設施的產權人和使用人提供高效、周到的服務,以提高設施的經濟價值和實用價值,降低運營和維護成本，確保項目的健康運營，維護業主利益。

四、結語

綜上所述，在房地產行業競爭日趨激烈的今天，全過程的成本管理和控制工作的開展，對提升房地產企業的利潤可起到關鍵性的作用。在成本管理的過程中，對任何一個階段的成本偏差都要及時進行糾正，將項目各階段的花費控制在合理的范圍內，實現支出的控制。在成本管理的過程中，實現各階段的良性循環，提高各階段管理人員的專業水平，合理有效地降低成本，為公司的穩定發展奠定基礎，提升開發商的核心競爭力。

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作者:韋良 付玉華 單位:廣西大學土木建筑工程學院