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連鎖企業的財務控制是至關重要的，但在我國大多數的連鎖企業中，財務的管理與控制往往是事后的，怎樣使財務的管理與控制從后臺走向前臺，這是我們要研究的問題。

所謂財務管理的控制從后臺走向前臺，實際就是要強調事前的控制。從連鎖企業整個的營運過程來看，財務控制就是要從源頭控制住營運資金。

營運資金包括投資資金、流動資金、貨幣資金。

一、投資資金的風險控制

投資資金的風險控制首先要看總成本，成本太高將影響盈利和增大經營壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風險。當銀行從計劃銀行向商業銀行的轉變，及政府推行公平競爭原則，使連鎖企業的投資資金籌措方式發生變化。為了規避企業籌措投資資金的財務風險，應把握好四點。

第一，職工集資款用于投資資金，成本最高，風險最大。若投資失敗會導致直接的政治風險，引發不安定事件發生。

第二，銀行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力，并且具有可支配的抵押物，商業房產的按揭方式應充分利用。

第三，連鎖企業的改制是吸引投資資金的好方法，但要選擇經營狀況良好的企業。擴大經營規模需要進一步擴大投資時，通過變革連鎖企業的企業制度來引入投資資金是中國連鎖企業應爭取的方向。在連鎖企業本身的發展中，應摒棄關門主義，實現更大空間的資源共享和資金的運用。但要注意個人所享有的投資股份不應平均分攤給每個職工，而應更多地集中在高級管理層以增強高級管理層的穩定性及效益回報率。

第四，流通企業的負流動資金（廠方資金）轉入投資資金，必須控制在保證對供應商切實付款的前提下，否則會導致企業的經營危機。

二、流動資金的管理與控制

流動資金的控制可從三方面來進行。

1、商品采購計劃資金的控制。

流動資金的控制要從商品的采購計劃開始，即要控制住商品采購的計劃資金。目前我國許多連鎖企業商品采購無計劃，導致對流動資金的無序濫用，財務部缺少對于流動資金的有效控制。

財務管理部門對商品采購計劃資金的控制著重在以下幾個方面：

第一，商品采購計劃的制定與批準必須反映財務部門的資金管理要求、資金保證的要求和資金效益的要求。

第二，商品采購計劃只有在財務部門作出相配合的資產供應計劃時，才能付諸執行。

第三，財務管理部門對商品采購資金的控制和保證的重點是主力商品、季節性商品和促銷商品，并對這些商品在商品采購計劃中制定出財務控制指標，即銷售量、毛利率和周轉率等。

2、商品存貨的管理是對流動資金進行控制的重點。從經濟學的定義上說，規模的經濟性其實質就是加速庫存商品的周轉率。

第一，合理控制進貨與存貨的比例。

進貨量大或一次性訂貨量大可以降低進貨成本，但如果由此轉成的存貨沒有在一定的時間里銷售出去，其存貨成本超過了進貨訂貨時的成本，大批量進貨和訂貨也是不經濟的。因此財務管理必須對大批量進貨和訂貨造成的存貨增加進行審批與控制。這種控制必須是制度化的，即制定大批量進貨和訂貨的數量界限及審批制度。

第二，合理確定門店的訂貨量。

如果門店訂貨量太大（好銷商品經常斷擋導致），流動資金就會在門店這一環節沉淀下去，財務部要與采購部一起制定門店的訂貨標準，即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門店存貨量是其銷量的1.5倍－2倍。如配送中心效率高的話，則可實行零庫貨。上海可的便利店公司所使用的電腦自動配貨系統使門店平均庫存量從26萬元下降到10萬元，商品周轉天數從15天下降到7天。

第三，強化統一配送，控制社會協力配送。

在盡可能條件下采取統一配送，控制社會協力配送。采取統一配送可以減少門店的商品庫存量，加速商品周轉，從商品庫存成本上來分析，減少了門店商品庫存就等于減少了商品庫存空間，并可將庫存空間轉化為營業空間。以上海地區為例，門店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是0.5元，采取統一配送可降低租金6倍。當連鎖店店鋪數不斷增加時，這種成本的節約是巨大的。由此，配送中心的規模效益也會充分顯現出來。

對社會的協力配送必須嚴格控制，如不加以控制，從表面看似乎降低了配送中心的營運成本，但由此會增加以下幾方面的營運成本。

其一，門店每天要接待大量的供貨商直送商品，而無暇顧及店鋪的管理，從而增加了管理成本。

其二，店鋪管理受干擾導致銷售業績不理想，無形中增加投資成本和降低了流動資金運作的效率。

其三，供貨商與門店的不規范行為（如堆頭指定與改變、贈品的隨意支配、回扣的收受、商品發票的違規性走單、先來后到、后來先到）會大量發生，由此使社會協力配送可能成為連鎖企業不被人注意的出血點。在確定總部配送和社會協力兩種配送方式時，關鍵是成本的取舍，當總部的配送中心已能被店鋪的發展消化成本時，可采取總部配送方式，而當這種成本還不能消化，或者配送能力不足時，后一種方式是權宜的選擇。這種選擇可以說是中國社會化配送中心缺乏造成的。

第四，關于大型綜合超市和倉儲式商場不設配送中心的認識：

（1）大規模店鋪本身就有規模的存貨空間；

（2）最小的訂單對供貨商也是合理與經濟的，因為有大量的銷售作為支撐；

（3）運作系統的科學化和商效化。

3、商品經營方式的管理

增加經銷商品比重，降低代銷商品比重，會大大提高連鎖企業的盈利率，這里不是單純地體現連鎖企業的資金實力，而是流通功能上的一種責任，經銷商品的比重上升，買斷經營就成為一種主要的商品經營方式。財務管理對買斷商品的控制，主要體現在兩個方面：

第一，商品買斷后，貸款是否能按照約定的期限付款，這必須在資金上作出充分的準備，否則會影響商品的供應，特別是高周轉率商品。一般來說，知名品牌商品都會對延期付款作出迅速反應。

第二，對買斷商品的盈利率，財務管理部門要作出資金的運作分析。如商品買斷后，盈利率低于提前付款或約期付款的資金成本，就一般不能進行商品的買斷，財務部門要對采購部門的商品買斷時間和買斷商品的品種選擇進行嚴格的控制，為決策提供分析的依據。

4、負流動資金的合理運用

負流動資金是連鎖企業對供貨商商品資金變現后在一定期限內的合理運用。從某種意義上說，連鎖店的店鋪是一架商品變現的機器，而總部對這些變現資金的運用是企業利益的根本所在，也是連鎖企業在規模發展上的資金保證。

連鎖企業對商品銷售后的貨幣資金減去企業在一定的期限內投入的流動資金后，其結余部分就是可運用的負流動資金，負流動資金的運用控制：

（1）確定商品購入資金。對供應商付款資金，銀行還貸、發展資金和投資資金的合理比例。

（2）轉為投資資金的負流動資金要控制好投資方向、投資項目投資回報率和投資的安全性。

（3）當連鎖企業的店鋪發展受到市場條件的制約后，負流動資金運用的主要方向是轉為投資資金，此時引進從事投資經營的高級專業人才是保證連鎖企業提高經營業績的關鍵。

（4）按銷售額實績以及款項返還總部的時間數量，做好流動資金使用計劃，讓資金動起來，暫時不動的資金也是在計劃中的。

三、貨幣資金的管理與控制

對連鎖企業來說，商品銷售后，商品資金就轉化成貨幣資金。加強對貨幣資金管理，是保證連鎖企業的經營成果和資金運作開始又一輪良性循環的關鍵。

1、門店收銀環節的控制

在門店的收銀環節上，財務管理控制的目標是與商品價格相符的現金的完整收受。因此，財務部門要制定控制收銀環節的標準制度，并配備相應工具，如現金缺損率、收銀企業程序、偽鈔識別器等。

2、控制門店銷售款項的回籠：

在我國目前的銀行管理體制和管理效率下，不可能做到門店的銷售款項向總部的及時回籠，財務部門必須高度認識到，在連鎖企業統一核算的經營體制下，銷售款項不能沉淀在門店，要迅速回籠到總部，這關系到企業資金的運作效率，意義十分重大。

財務管理對門店銷售款項回籠的控制，主要可以從四個方面進行：

（1）指定銷售款項解繳的銀行，選擇高效率服務好的銀行，連鎖企業有對商業銀行很大的選擇權，是財務部門控制貨幣資金的一種手段。

（2）制定銷售款項解繳銀行的時間。

（3）制定銷售款項劃繳總部的金額、時間和方式。

（4）制定嚴格的違反銷售款項解繳銀行和劃繳總部的懲罰制度。

四、付款的管理與控制

對供應商商品的付款標準是什么，是困擾連鎖企業的一道難題，也是連鎖企業與供應商、連鎖企業內部采購部門與財務部門產生矛盾沖突的焦點。

1、建立對供貨商的標準付款制度

對連鎖企業來講，對供應商的付款標準主要由財務部門來制定，并進行管理與控制。

遺憾的是我們更多看到的是，在許多連鎖企業中財務部門往往成為采購部門決定付款的出納機，財務管理失去了對付款的控制。因此，建立標準的付款制度是財務管理的重要環節。

商品的貢獻率與周轉率是付款的基本標準

商品的貢獻率＝商品的銷售比例×商品的毛利率

商品的周轉率＝商品銷量／商品的品種總數

公式中的商品可以是商品總數也可以是單品，在確定對商品的付款標準時，一般都以單品為計數，這樣才是可操作的，同時也能符合連鎖企業單品管理的要求。

2、付款的審核

在確定對供應商付款后，對付款的審核是財務管理控制十分重要的一環。

（1）審核供應商的開票價與合同價是否一致（這種不一致往往大量發生，特別是在廠商直送門店的商品上）。

（2）審核發票是否規范（否則增值稅無法抵扣）。

（3）審核發票價格。

（4）審核廠商的費用是否預扣下來。

（5）制定發票走單時間限制，但單項的內容可進入電腦信息系統做到即時傳遞。

（6）審核廠商的退調商品是否得到了退調。