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摘要：本文通過對企業集團基本財務問題的研究，來尋求采取何種手段才能促使其更好的發展，提高企業的經濟效益。本文以會計學及財務學基本知識結構為基礎，對集團發展中存在的一些基本財務問題作了系統的論證和分析。

在企業集團的發展過程中，究竟存在哪些基本的財務問題，我們又將如何看待和處理這些問題呢?通過對目前企業集團發展的基本財務狀況進行分析，筆者認為在企業集團的發展中，主要有以下一些基本的財務問題：

一、有關負債經營問題

1．為避免企業過度的負債經營，迫切需要加快國有企業改革和金融體制改革，建立現代企業制度，轉換企業經營機制，實行政企分開，政資分開，將資金配置機制由行政配置轉為市場配置，充分發揮市場的基礎作用，使有限資金投向效益與市場前景好的企業和項目，從而強化企業的信貸約束，迫使企業注重自我積累，提高經濟效益，在市場中逐步發展壯大。

2．在解決過度負債經營問題時，還應正確處理好企業合理負債和過度負債的關系，不能把解決企業過度負債問題理解為卸掉企業所有債務。企業保持合理的負債率是其生產經營的正常理財手段。我們重點是減輕企業的過度負債，目標是把企業負債率控制在一個合理的水平上。從理論上和西方發達國家傳統的經驗判定。企業資產負債率以不超過50％為佳，但從目前世界各國大公司的情況看，資產負債率一般在60％左右，有的甚至還要高一些，結合我國實際情況看，企業資產負債率保持在65％左右是比較現實、可行的目標。

二、有關資金管理問題

1．資金管理方面存在的問題

(1)資金分散，導致資金利潤率降低。在一些企業集團中，由于其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。

(2)資金管理失控，影響公司信譽。在一些企業集團中，各二級單位都掌握一定數量資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當貸款到期時，如難以在各二級單位及時調回，會使總部財源枯竭，影響資信。

(3)投資失控，導致整體投資效益差。由于各二級單位實行承包經營，對于中小項目的投資具有自主權，致使一部分項目投資決策缺乏民主化，科學化。有些投資項目經濟效益很不理想，而公司遇到經濟效益較好的項目時，又缺乏資金投入，導致整體投資效益差。

(4)子公司長期占用資金，導致應收賬款難以收回，隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，企業集團內二級子公司不斷成立。但這些子公司有的經營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業，從其自身利益出發也不愿在當地籌集資金開展業務，長期依賴母公司提供貨物和占用應付母公司的貸款進行周轉，影響了母公司的資金周轉。

2．對存在的資金管理問題的解決對策

(1)廣泛進行資金風險宣傳，牢固樹立資金意識和風險意識。首先，作為企業集團的負責人一定要有高度的資金風險意識，不只是抓資金的籌集，更要抓資金的管理。其次，企業內部要進行廣泛、深入的資金風險宣傳活動，統一思想，提高認識：一是提高對盲目放賬，隨意放賬風險的認識；二是改變靠單純放賬來完成出口任務的認識；三是明確收賬，催賬是業務人員相關部門義不容辭的義務和責任的認識，特別是要認識到，只有貸款及時安全入賬，一筆業務才能真正完結，所承擔的責任才算真正了結。

(2)加強業務管理，規范業務操作。①加強內部審計工作。企業對全體員工特別是對企業人員調離、換崗、解聘等一定要事先進行審計，清理債權債務，分清責任，做到債務有人認，債權有人接，庫存有人背。②重視客戶資信調查，加強客戶檔案管理，客戶的資信好壞是保證資金安全的前提。在業務往來中，企業要建立資信調查制度，確認客戶的付款能力，并應有一個專門部門負責企業的客戶檔案管理，按照業務交往中客戶的付款情況和信用情況，建立、評定自己的客戶信用等級。③嚴格控制結算方式，設定放賬額度，運用信用保險，減少貿易風險。貸款結算方式是決定能否安全、及時收回的主要因素。必須從嚴掌握付款單結算方式，決不能遷就于客戶提出的不合理要求而喪失自身的利益。根據企業自己評定的客戶信用等級，分檔實行放賬最高限額控制。并要積極進行投保，合理運用保險手段保護企業正當收益。④加強合同管理。企業要按照符合法律和國際慣例的要求，規范合同的格式、內容等。各種合同的簽訂、審核、審批環節應分開，多重把關，防止客戶利用合同的漏洞進行欺詐活動。對無故不按合同規定執行的，及時向公司領導匯報并及時采取相應措施。

(3)建立核算跟蹤體系，改革業務考核辦法。①核算到人，建立資金跟蹤監控體系。電算化將以往公司一級核算、分公司二級核算，細化延伸到業務員個人的三級核算，全面細致地核算每一個業務員，每一筆業務資金的投放，使用和收回，建立資金跟蹤、監控體系。②以收付實現制考核業務員的經營業績。按照會計準則中的權責發生制原則，不管貨款是否收回，只要確定出口銷售發生，就作為銷售收入，結轉成本，所反映的“利潤”只是預計或希望的利潤，有可能因發生壞賬而不能實現。只有當銷售貨款安全，及時回籠時，利潤才能實現。因此對業務員的經營業績必須以收付實現制考核，并以此作為獎懲依據。

(4)強化責任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。財會部門應每旬定期提供逾期未收回賬款明細表，及時向分管經營和有關業務部門反映，共同分析逾期原因。按照“誰造成，誰崔收”的原則，積極、主動盡快收回貨款，同時逾期應收賬款的催收應與個人的獎懲掛鉤，以調動業務人員的積極性，對于因當事人的工作失誤造成損失的，要追究其刑事責任。

(5)加強對子公司的管理，促其逐步離開母體，自我發展。要逐步撤回借給和被子公司長期占用的周轉金，提高母公司的資金周轉效益，在今后母公司與子公司業務往來中，應實行與其他經濟實體同等的待遇，促使子公司自己籌集使用資金，真正做到自主經營，自我發展，促使企業整體經濟效益的提高。

三、有關資本運營問題

資本運營是企業集團商務活動的主要組成部分，它主要涉及企業的資金運動，包括資金的籌集、運用、收回和分配。從資本營運的角度來看，現代企業的目標是公司資本價值的極大化，這是由投資者的目的——資本保值、增值決定的，在這個基礎上才能保證企業長期獲利能力和相應的穩定性。下面就以榮事達集團為例，來分析一下企業集團如何才能搞好資本運營：

榮事達作為一家集體企業，沒有國家資本金投入，在10年之內，從300萬元資本發展到10．5億元，很大程度上在于有效的資本運營。

1．籌措資本、把握時機、不斷發展

(1)榮事達抓住20世紀80年代中后期經濟高漲的時機，在1985年貸款2700萬元人民幣，引進洗衣機生產設備。當時企業資產僅300萬元人民幣，負債率高達900％，頗讓人膽戰心驚

。但到了1987、1988年經濟高潮到來之時，企業不僅還清了欠債，獲得了高額利潤，還使企業有了初步的原始積累，具備了進入洗衣機行業競爭的經濟規模。當然，榮事達集團的成功與當時中國的經濟政策和時代背景有關，但企業勇敢地抓住了這次機會，奠定了企業進一步發展的基礎。這種宏觀緊縮時敢于投入，經濟高漲時大賺利潤的策略不能不說是一次勇敢的成功嘗試。

(2)大型家電生產投入大、規模經濟突出，市場會由競爭逐步走向壟斷。要想保持市場地位就必須不斷實現資本擴張，增強競爭實力。“八五”期間，榮事達根據自身情況，選擇了引進外資為主的擴張戰略。1993年與香港合資，以轉讓49％股權的方式獲得了1億多元資金，用這1億多元資金再與日本三洋合資，1994年又引進了1億多元外資。在兩年的時間內，公司資金翻了兩番，改善了資本結構，資本實力上了一個新的臺階。

(3)榮事達也采取了兼并聯合的方式來實現資本擴張，八年來榮事達先后兼并了三家企業，數量不多但質量很高，每一次兼并都取得了明顯的效益。榮事達此時還處在發展時期，實力不夠雄厚，選擇的是縱向兼并的方式。

2．資本增量的集約經營

資本營運不僅在于如何籌集資本，還在于如何運用資本。榮事達在資本投入上，堅持了不斷加大企業研究與開發的投入，即R&D投入。榮事達除了引進日本的先進技術外，還組織了強大的研究隊伍，建立了具有國內一流水平的模具中心、產品檢測中心、計算機工作站，使企業具有了較強大的研究開發能力，并給企業的持續發展帶來了實實在在的效果。1995年洗衣機大戰時，榮事達依靠科技投入所產生的數量、質量優勢，年產銷量上升了53％，產銷量、銷售收入為全國第一。

3．重視無形資本運營

無形資本的有效運用和不斷增值是高層次的資本運營，其重點是爭創名牌。榮事達首先拋棄過去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打開了銷路，又于1992年爭創自己的品牌“榮事達”，三年確立了國內名牌的地位。企業創名牌要靠產品的物美價廉、適銷對路，而這來源于企業有形資本高效運作。因此，兩種資本運作互相促進，相輔相成。

對于那些在資本運營方面還不太成熟的企業來說，榮事達集團有效的資本運營經驗是值得借鑒的。當然，只有結合集團自身的特點才能真正的搞好資本營運，提高企業的經濟效益，促進集團的發展。

四、有關采購成本管理問題

隨著企業改革的深化及買方市場和企業集團批量生產規模的不斷擴大，集團公司采取何種管理模式來克服分散采購所形成的過程浪費，已成為集團降低采購成本，爭取效益最大化的需要之所在。

1．集團公司采購管理現狀

(1)集團公司采購渠道分散，各自為政的現象較為嚴重。以一汽集團為例，近幾年來，由于一汽汽車生產規模的不斷擴大，公司所屬專業單位、全資子公司及控股子公司的采購管理多、散、亂、差的現象非常嚴重。目前52個總成及整車裝配單位對外有采購權和外委加工權的有46個。這些單位在公司走向集團化之前，多數都已形成了一套自己的采購體系，且每個單位的采購網絡之間很少重疊。同時多數供應商生產規模小、技術水平低、不具備產品開發能力。據初步統計，全集團協作產品及原材料供應商約4000家，采購資金額度約250億。

(2)集團公司采購價格混亂，采購資金浪費嚴重。由于沒有統一的集中采購管理，采購渠道不統一，使供應商面對集團的大批量產量，難以形成一定的經濟規模。以一汽集團的各車型所用輪胎和蓄電池為例，以1998年集團生產經營計劃為基數計算，全年需要采購資金約6．65億元人民幣。輪胎共有17個供應商供應，平均每個供應商配套產值不足400萬元。蓄電池全年約需要采購資金7800萬元，共有15個供應商供應，平均每個供應商配套產值不足500萬元。而且采購價格混亂是集團采購分散的最突出現象，以一汽集團公司采購通用機床油的采購價格為例，采購價格就高低不齊。按N32通用機床油采購最低價與最高價差計算，全年可降低采購成本660萬元。按N46通用機床油采購最低與最高價計算，全年可降低采購成本459萬元。累計全年可降低采購成本約1200萬元。這只反映了集團公司采購領域的一小方面。

(3)集團公司采購權利的分散，造成了集團經濟效益流失現象嚴重，影響和制約了企業發展的后勁。要想解決上述問題，克服分散采購所形成的過程浪費，降低采購成本，爭取效益最大化，就需要通過集中采購這一管理模式。

2．集團公司建立、實施和完善集中采購管理，是市場經濟發展的客觀之必然

(1)企業集團實行集中采購管理是現代化企業制度的需要，是與國際接軌的趨勢之所在。①所謂集中采購管理是指采購方依據國家法規，將采購方所使用的物質或服務的采購與供應都集中到所設立的特定機構進行的一種制度。由于集中采購可以集中需求，使采購數量增加，減少分散采購造成的重復和浪費，從而降低采購成本。②中國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制。建立集中采購制度是現代企業制度的需要。企業改革的進一步深化，必須解決深層次矛盾。所以，現代企業制度的建立必須需要大量的內部管理制度，克服人為因素，增強制度化約束。強化和規范企業的采購管理也就正是這一制度的充分體現。

(2)強化集中采購管理是買方市場形式的必然要求。其一在供大于求的情況下，賣方競爭激化，在方便和有利于買方的同時，也對買方提出了新的挑戰。因為企業尤其是國有企業所涉及的采購金額比個人購物大得多，而且是一種組織行為。這就對集團公司加強集中采購管理提出了切實的要求。其二正是強化市場營銷的結果，五花八門的促銷手段，甚至是不規范的返利、回扣、提成等方法，就會使沒有嚴格的采購管理制度的買方不但沒有因此受益，反而造成了經濟利益和資產的損失。所以只重視銷售而忽略采購管理的企業只會前門耬錢，后門漏錢，并沒有真正提高經濟效益。

(3)集中采購管理是企業集團內部完善財務成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業集團中，母公司是企業的核心，控制子公司一定數額的股權。子公司仍是獨立的法人主體，自主從事經營活動，承擔自負盈虧的經濟責任，因此，正確處理母公司和子公司集權與分權的關系是尤為重要的。鑒于國外大公司企業發展的經驗，集權和分權是辯證統一的。母公司要做到以下“四統一”：財務控制集中統一，規劃投資集中統一，產品布局及產品開發集中統一，產品銷售集中統一。子公司應在母公司集中統一的前提下，負責所屬公司的生產經營。那么集中采購管理作為公司財務管理的一部分，也要實行母公司的集中統一管理。

五、有關利益分配問題

經濟利益既是企業集團發展的動力源泉，又是企業集團的歸宿。企業集團利益分配的合理與否，在很大程度上決定著企業集團凝聚力的高低，決定著企業集團能否健康穩步地發展。

企業集團的利益分配格局十分復雜，不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布，

還存在于各子公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。一般而言，企業集團的利益分配應通過以下兩個環節來實現：

(1)在生產經營環節，各成員企業間相互提供產品、半成品或勞務，一般是按集團統一制定的內部結算價格進行結算。內部結算價格制定得合理與否，直接影響著各成員企業的切身利益。

(2)對生產經營的成果——利潤進行分配，利潤的分配有統收統支制，利潤分成制或者兩者的某種結合。統收統支制是全資子公司的收入、利潤全部上交，由核心企業統一繳納所得稅，統一分配稅后利潤。利潤分成制是依據核心企業對成員企業控股、參股的比例，或依據承包、租賃協議，對成員企業的稅后利潤按比例或協議分成。對于企業集團來講，利益分配采取何種形式，應根據集團的實際情況而定。