導(dǎo)語：大數(shù)據(jù)下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵亦是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，大數(shù)據(jù)時代的到來必將推動林產(chǎn)化工企業(yè)突破傳統(tǒng)財務(wù)管理的局限性，向融合化、數(shù)字化、智能化管理方向轉(zhuǎn)型。本文闡述了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性及“青松股份”的財務(wù)管理現(xiàn)狀，進(jìn)而思考實(shí)施企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效路徑。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”在各行業(yè)的深入應(yīng)用，及物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等運(yùn)營模式對企業(yè)財務(wù)管理提出了更高的要求。未來數(shù)據(jù)資源將成為企業(yè)財務(wù)管理的核心資產(chǎn)，并對生產(chǎn)及經(jīng)營管理產(chǎn)生深刻影響。財務(wù)人員需加強(qiáng)數(shù)據(jù)思維的培養(yǎng)，在信息數(shù)據(jù)的歸集、應(yīng)用、分析等方面加強(qiáng)探索及創(chuàng)新，為企業(yè)經(jīng)營管理提供可視化的數(shù)據(jù)信息支持。有鑒于此，思考基于大數(shù)據(jù)背景下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

（一）行業(yè)發(fā)展的推動。目前中國林產(chǎn)化工行業(yè)展現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢并已成為世界主要的林化產(chǎn)品生產(chǎn)國之一，而“青松股份”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略也必將促使財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。（1）資源優(yōu)勢。林產(chǎn)化工行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是森林資源，該行業(yè)最顯著的特點(diǎn)是對林木資源進(jìn)行利用及可持續(xù)開發(fā)。目前我國森林覆蓋率約為21.63%，人工林面積名列世界第一，森林面積名列世界第五，森林蓄積名列世界第六，該行業(yè)具有天然的資源優(yōu)勢及較大的發(fā)展空間。（2）產(chǎn)品應(yīng)用廣泛，發(fā)展前景良好。當(dāng)前林產(chǎn)化工產(chǎn)品已遍及日化、化妝品、涂料、醫(yī)藥、香精香料等行業(yè)，隨著產(chǎn)品各項(xiàng)性能指標(biāo)的不斷改善及產(chǎn)品升級，還具有向石油化工產(chǎn)品市場延伸的發(fā)展空間。《全國林業(yè)生物質(zhì)能源發(fā)展規(guī)劃（2011-2020）》中提出以實(shí)現(xiàn)林業(yè)生物質(zhì)能源對石化能源的部分替代為目標(biāo)及《福建省林業(yè)產(chǎn)業(yè)振興實(shí)施方案》的實(shí)施均對行業(yè)發(fā)展具有極大的促進(jìn)作用。（二）企業(yè)自身管理的需求。“青松股份”是集松節(jié)油深加工系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)企業(yè)，主要生產(chǎn)合成樟腦、合成樟腦中間產(chǎn)品和副產(chǎn)品、冰片3大系列的精細(xì)化工產(chǎn)品。公司秉承“立足本土、放眼全球”的經(jīng)營理念,根據(jù)國內(nèi)外市場成熟度及市場需求的不同，采取不同的銷售策略及全球化經(jīng)營的銷售布局，形成一套多渠道、全方位的立體銷售模式，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷亞洲、歐洲、東南亞等全球50多個國家。公司發(fā)展戰(zhàn)略和2016年經(jīng)營計(jì)劃“公司將繼續(xù)專注于松節(jié)油深加工領(lǐng)域，通過技術(shù)改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新，擴(kuò)大樟腦、冰片等現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額。在鞏固松節(jié)油深加工行業(yè)領(lǐng)頭地位的基礎(chǔ)上，利用資本市場，計(jì)劃通過并購重組園林企業(yè)來拓展和做大青松產(chǎn)業(yè)”。公司發(fā)展戰(zhàn)略及國際化市場的經(jīng)營布局對財務(wù)管理提出更高、更深層次的要求,亦必將推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。（三）大數(shù)據(jù)推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。當(dāng)前國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變，大數(shù)據(jù)時代的到來使得各行業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了快速變化，進(jìn)而推動產(chǎn)業(yè)升級以及促進(jìn)相關(guān)企業(yè)經(jīng)營模式及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，亦推動財務(wù)管理隨之轉(zhuǎn)型。新形勢下,“青松股份”上下游企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生較大變化，原有的數(shù)據(jù)已不能滿足企業(yè)日常的經(jīng)營管理需求，需創(chuàng)新經(jīng)營管理模式以適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展。而強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持是確保企業(yè)對產(chǎn)品周期的全過程進(jìn)行有效風(fēng)險管控的基礎(chǔ)，由此財務(wù)管理隨之向數(shù)字化、智能化、融合化管理方向轉(zhuǎn)型已成必然趨勢。

二、財務(wù)管理現(xiàn)狀

“青松股份”是松節(jié)油深加工制造業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、工序繁雜，導(dǎo)致產(chǎn)品全周期管理復(fù)雜,需對產(chǎn)品全成本進(jìn)行精細(xì)化管理。雖然公司的財務(wù)管理規(guī)范，但與多數(shù)林產(chǎn)化工企業(yè)一樣,財務(wù)管理存在以下不足:企業(yè)管理中重業(yè)務(wù)輕財務(wù)，將財務(wù)部看作成本中心，在財務(wù)人才配備和技術(shù)支持方面較為欠缺，達(dá)不到新形勢下的財務(wù)管理要求;目前仍是采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，未實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化;財務(wù)管理缺乏數(shù)據(jù)支持、數(shù)據(jù)整合及數(shù)據(jù)分析能力較弱，預(yù)算缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，成本管控欠缺等。

三、構(gòu)建實(shí)施財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的思路

大數(shù)據(jù)時代，構(gòu)建良好的數(shù)據(jù)庫是發(fā)揮數(shù)據(jù)資源價值的重要保障。筆者構(gòu)建財務(wù)轉(zhuǎn)型的思路如下:公司可通過加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及信息化管理，建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，將信息流、資金流、物流高度集成，通過財務(wù)數(shù)據(jù)共享對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全成本進(jìn)行精細(xì)化管理,并為管理者提供可視化的數(shù)據(jù)分析，為經(jīng)營決策提供充分的數(shù)據(jù)支持。（一）建立企業(yè)資源管理系統(tǒng)，實(shí)施精細(xì)化管理。建立基于財務(wù)管理、供產(chǎn)銷、業(yè)務(wù)往來于一體的管理軟件，可實(shí)現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與辦公系統(tǒng)協(xié)同管理，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息全面化、程序制度規(guī)范化、流程系統(tǒng)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化。該系統(tǒng)可依據(jù)企業(yè)自身管理需求優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，將人力、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)管理制度嵌入系統(tǒng)并對生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行精細(xì)化管理，并達(dá)成以下目標(biāo)：（1）生產(chǎn)過程精細(xì)化管理。一是解決公司配料保密問題，即技術(shù)中心依據(jù)各訂單產(chǎn)品的工藝要求，將完整的配方拆分成幾部分并分別授權(quán)給不同的人。二是解決精細(xì)化的生產(chǎn)成本計(jì)算、制造費(fèi)用分配問題。計(jì)算成本時，系統(tǒng)后臺可將同一產(chǎn)品（產(chǎn)品批號）的不同部分配方自動組合進(jìn)行材料分配及細(xì)分計(jì)算；亦可按不同產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、加工程序、產(chǎn)品占比等設(shè)置分配權(quán)數(shù)，通過系統(tǒng)后臺實(shí)現(xiàn)自動取數(shù)。三是解決車間作業(yè)控制的問題。生產(chǎn)流程與系統(tǒng)高度關(guān)聯(lián)后，系統(tǒng)可根據(jù)訂單和實(shí)際生產(chǎn)能力要求按工序精確排產(chǎn)。（2）采購過程精細(xì)化管理。企業(yè)可通過軟件管理平臺，由采購部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、市場行情、資金狀況、安全庫存等制定合理的物料采購計(jì)劃，經(jīng)過網(wǎng)上聯(lián)合審批后安排采購，可通過信息系統(tǒng)及時訂貨，亦可實(shí)時進(jìn)行過程追蹤。（3）銷售過程精細(xì)化管理。企業(yè)可通過信息化系統(tǒng)規(guī)范流程和標(biāo)準(zhǔn)，按產(chǎn)品分別制定區(qū)域銷售計(jì)劃，各區(qū)域明細(xì)至省級二級銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。對銷售活動全過程的客戶信息、訂發(fā)貨、價格政策、銷售分析查詢、財務(wù)核算等進(jìn)行管理，協(xié)助國內(nèi)銷售部和國際貿(mào)易部挖掘市場潛力及深度營銷。（4）庫存管理精細(xì)化。將倉庫分為原材料庫、包裝物、低值易耗品、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、庫存商品、待檢庫進(jìn)行規(guī)范管理，對庫存出、入庫進(jìn)行動態(tài)管理，提升倉儲環(huán)節(jié)的高效管理。（二）構(gòu)建全成本管理體系。（1）建立全成本核算體系。設(shè)立部門（管理、銷售、生產(chǎn)）為單位的成本管理中心，按國家財稅規(guī)定及公司相關(guān)財務(wù)管理制度進(jìn)行成本費(fèi)用歸集與核算。管理體系成本中心包括行政部、人力資源部、采購部、財務(wù)部、內(nèi)審部、證券部、項(xiàng)目投資部、信息管理部、技術(shù)研發(fā)部、基建部計(jì)10個核算單元；銷售體系成本中心包括客戶服務(wù)部、國內(nèi)銷售部、國際貿(mào)易部、物流運(yùn)輸部計(jì)4個核算單元；生產(chǎn)體系成本中心包括生產(chǎn)車間（第1至3車間及中試車間）、質(zhì)量部、儀電部部、設(shè)備動力部、倉儲部、安環(huán)部計(jì)6個核算單元。（三）構(gòu)建財務(wù)預(yù)算體系。（1）建立部門責(zé)任心的預(yù)算管理體系，依據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃編制銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、項(xiàng)目、支出預(yù)算等經(jīng)營預(yù)算；依據(jù)經(jīng)營預(yù)算編制年度財務(wù)預(yù)算；公司預(yù)算由各部門依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制后，經(jīng)財務(wù)部門審核后錄入系統(tǒng)，按相關(guān)流程審核、批準(zhǔn)。（2）加強(qiáng)預(yù)算動態(tài)分析及反饋，提出糾偏建議，為經(jīng)營決策提供參考。（四）構(gòu)建財務(wù)管理分析體系。首先是滿足上市公司管理需要的財務(wù)狀況報表，其次是設(shè)立對比分析、重大變動等分析方法，對采購、生產(chǎn)、庫存、成本、利潤等經(jīng)營動態(tài)進(jìn)行分析及管理，從而提升公司的財務(wù)分析、成本管控水平。為公司管理決策提供可視化的數(shù)據(jù)支持，提升公司經(jīng)營決策水平。（五）建設(shè)大數(shù)據(jù)財務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。大數(shù)據(jù)時代，構(gòu)建符合新形勢的數(shù)據(jù)分析模型，為公司的最佳財務(wù)決策提供充分的數(shù)據(jù)支持，亦對財務(wù)人員在數(shù)據(jù)應(yīng)用及分析方面提出了更高的要求。在此背景下，財務(wù)人員需與時俱進(jìn)，加強(qiáng)專業(yè)提升及數(shù)據(jù)管理方面的學(xué)習(xí)。公司亦需適時建立和培養(yǎng)財務(wù)專業(yè)的數(shù)據(jù)管理人才團(tuán)隊(duì)，方能為公司挖掘數(shù)據(jù)資源價值提供相應(yīng)的人才保障。

四、結(jié)語

大數(shù)據(jù)時代推進(jìn)各行業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生日新月異的變化，信息資源已成為決定生產(chǎn)力的第四要素。財務(wù)管理者應(yīng)研究新形勢下的新理念、新工具，應(yīng)改變重財務(wù)會計(jì)輕管理會計(jì)的局面，突破傳統(tǒng)財務(wù)管理的局限性，向融合化、數(shù)字化、智能化管理方向轉(zhuǎn)型，使管理會計(jì)成為助推企業(yè)轉(zhuǎn)型的利器。

作者:曾長華 單位:福建青松股份有限公司

參考文獻(xiàn)

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