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隨著醫療體制改革的不斷深入，醫院的發展模式從規模擴張型轉向質量效益型，高質量的醫療服務需要高質量的財務管理工作做基礎，這就需要傳統的會計工作轉型升級，只有如此，我國醫院的整體財務工作水平才會有顯著的提升。本文從財務管理應用工具的研究角度出發，著重介紹了三種有效的財務管理工具，希望對醫院財務管理水平的持續改進有所幫助。

一、PDCA循環法

PDCA循環法由美國管理學家戴明提出，又稱為“戴明循環法”。這種工具的基礎原理由四個獨立工作循環組成，分別為計劃(Plan)、實施(Do)、考評(Check）和考評結果應用與反饋（Action）。這種方法可以廣泛用于醫院財務績效管理的工作，體現醫院績效工作的目標制定、績效考核組織、績效協調及績效管理的具體功能。在這些相互獨立并依存的環節中，醫院管理的系統性及聯系性得以體現，是目前醫院中為達到權責分離、組織部門的自我完善、醫院績效管理成效提升的一種科學化與標準化管理工具，對于醫院財務管理有著非常重要的意義。PDCA循環法對于改善醫院財務管理成效是有積極意義的。主要表現在以下幾個方面：一是推動了我國醫療體制改革的進展。PDCA循環法可以加快醫院組織內部的各項財務相關工作積極進展，也能為現代化醫療服務提供科學保障，降低財務管理成本；二是促使我國公立醫院科學化與精細化財務管理目標的實現。現階段，我國多數的公立醫院尚未形成較為精細化的財務管理體系，將PDCA循環法應用到醫院財務管理中，可改變原來較為粗放型的財務管理模式，提升財務管理效率，為現代醫院財務工作提供一項具有高精準性和針對性的財務管理系統工具；三是推動我國公立醫院的可持續平穩發展。在我國醫療體制改革的新要求之下，PDCA循環法的應用可以幫助醫院解決最復雜的成本預算及收支結余核算難題，促使醫院的更好更快發展。

二、平衡計分卡

根據國家醫療體制改革文件精神，公立醫院應建立基于政府監管、社會評價、醫院戰略以及員工發展等多維度的復合績效管理模式，即建立以戰略發展為導向的戰略型績效管理，將醫院發展戰略目標轉化為科室建設目標、員工發展目標。通過綜合指標實現全方位的績效考評，實現結果與過程、短期與長期、財務與非財務、經濟效益與社會效益的良好平衡。平衡計分卡正是這樣一種適應醫院績效管理模式的財務管理方法。財務、顧客、內部流程、學習與成長是構成平衡計分卡(BalancedScoreCard，BSC)的幾個主要維度，這些維度是互通互聯的關系，每個維度內都有對應的績效評價指標，用于評價各維度的實施效果。平衡計分卡是現代醫院績效管理不可或缺的一種考評工具，也是幫助醫院管理者查找和分析績效問題產生來源的一種有利途徑。當平衡計分卡在醫院的績效管理中實施時，在具體的指標設置與考量上，都需要以各醫院的實際情況為標準。通過相關指標的設定與考核，充分發揮績效管理的杠桿作用，保證醫院、部門以及員工目標的一致性。可利用平衡計分卡進行績效評價的指標如下表：在選擇指標時也要根據不同的科室來確定需要進行考核的指標。在確定了所需要考核的指標后，還要對它們的重要性進行判斷，根據其重要性確定一定的權重系數。具體的計算辦法有方根法、特征向量法、求和法、正規化求和法等，確定好權重系數后就可以形成基于平衡計分卡的績效評級指標體系。在使用平衡計分卡進行醫院績效考評時要充分考慮以下幾個問題：1.依據醫院實際情況設計平衡計分卡。平衡計分卡是一種以醫院實際運營情況為基礎的財務績效考評工具，若脫離了醫院本身的戰略目標，平衡計分卡則無益于醫院的績效考核管理。因此，醫院需要清晰自身的發展實力、財務情況及競爭優勢，這樣才能為各科室制定較為適宜的績效參考指標，保障每位員工的工作都能得到客觀性的考量。2.平衡計分卡的使用需要以醫院領導的重視為先決條件。一方面，如果缺乏領導層的重視和參與，會導致績效管理工作越來越形式化，績效管理難以展開；另一方面，績效管理不能單由醫院的績效科來推進，對平衡計分卡中涉及到的具體考核指標要有充分的調研與調查，因地制宜，科學設計考評指標，在全員參與的氛圍下，將平衡計分卡的應用落到實地。3.完善醫院現有的技術設施，保障平衡計分卡的軟件應用環境。平衡計分卡中包括一系列績效考評指標與員工工作數據，容量巨大。因此，要保障平衡計分卡在醫院的具體推行效果，需要考慮對醫院現有的技術條件進行升級，保障平衡計分卡傳輸數據、儲存數據的高效性，及時完善醫院信息處理系統，增強醫院的計算機硬件儲備功能。與此同時，加強對平衡計分卡使用人員的技術培訓，只有專業能力的提升，才能將平衡計分卡的應用推向縱深。4.提升員工參與平衡計分卡績效考核的積極性。從醫院的績效管理目的來看，一切績效考核與獎勵都是為了促使醫院員工更好的工作，提升工作積極性與效率。為此，平衡計分卡的應用，涉及到每位員工的利益，也牽扯到醫院人力資源管理效益。在設計平衡計分卡指標過程中，醫院應該加強對每位員工的績效管理宣傳教育，讓他們更好地了解平衡計分卡的意義，激發員工對本職工作的責任感，推動他們在工作中積極溝通與交流，及時糾正工作中的不足，促使最大主觀能動性的發揮，最終促使平衡計分卡應用的完美落地。

三、作業成本法

隨著分級診療政策的實施、醫保支付制度的改革及控制醫療費用過快增長政策的實施，公立醫院收入增速放緩，在這一背景下，財務管理中的成本控制就顯得更加的重要。作業成本法（activity-basedcosting，ABC）的指導思想是“成本對象消耗作業，作業消耗資源”，與傳統的成本法相比，作業成本法對間接費用的分配更加科學，計算出的科室成本和醫療服務項目成本更加真實可靠。醫院利用作業成本法進行核算，首先是要確認作業中心，對醫院日常經營流程的分析后，將經營流程劃分若干個同質的作業，作業的劃分需要囊括醫院的整個經營活動，但是劃分的數量要結合成本效益原則和重要性原則合理確定；第二，是要建立醫院資源庫，確定資源動因。在劃分好醫院的作業后，需要對醫院醫療成本構成進行分析并建立資源成本庫，再依照資源耗費與作業之間的內在關聯，確定作業消耗資源的資源動因，最后根據相關成本原由分配歸集至各項作業；第三是建立作業成本庫，確定作業動因。對于醫院作業的成本庫及分配動因的確定，主要是通過分析最終核算對象的成本構成和各項作業與核算對象間的內在關聯來進行的。在得到確定的動因依據后，同第一次分攤原理一樣進行分配，測算出最終核算對象的成本。對于醫院的成本管理來講，應用作業成本法對于醫院有著不可小覷的發展意義：一是，為醫療服務項目的價格制定提供依據。醫院的經營業務開展過程具有較為突出的流程化的特征，醫院的成本構成狀況（間接成本占比較大）、業務開展流程和運作模式都符合作業成本法的實施條件，所以作業成本法能更科學、準確的分配間接成本，計算出準確而全面的醫療服務項目成本，從而有助于指導制定更為科學合理的醫療服務價格；二是，可優化醫療服務流程，降低醫療服務成本。作業成本法將醫療服務過程看作是由一系列作業組成的動態過程，通過對作業及作業鏈的控制與改進，幫助醫院去除不增值作業，優化工作流程，從而有效控制成本，提高醫院成本管理效益。

以上介紹了三種醫院在進行財務管理的工作中可以用到的財務管理工具。在用管理會計的思想對醫院的成本績效等方面進行全面的梳理和研究的基礎上，通過這些財務管理工具的應用，將收集到的財務數據進行有機整合，為下一步技術、人員及實際工作的戰略調整提供科學依據，提高資源利用率，為醫院的管理和發展保駕護航。

作者:岳春芬 薛詩雨 單位:山西醫科大學第一醫院