導(dǎo)語(yǔ)：事業(yè)部制組織架構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要：2018年，國(guó)家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)全面開(kāi)展突出電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)提質(zhì)增效的“瘦身健體”改革改制工作。改革，意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，怎樣的財(cái)務(wù)管理模式才能滿(mǎn)足新的組織結(jié)構(gòu)管理要求，這是值得思考的問(wèn)題。本文提出事業(yè)部制新的組織結(jié)構(gòu)模式，并結(jié)合事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，提出基于“利潤(rùn)中心”的財(cái)務(wù)管理模式以及該模式的具體運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：瘦身健體;改革改制;事業(yè)部;利潤(rùn)中心

2018年，針對(duì)目前國(guó)家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)數(shù)量多，涉及行業(yè)較廣，存在低效低能企業(yè)等問(wèn)題，國(guó)家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)全面開(kāi)展突出電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)，提質(zhì)增效的“瘦身健體”改革改制工作。電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)包括建筑施工安裝、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和供電服務(wù)四個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)。關(guān)閉低效低能企業(yè)，關(guān)閉不屬于核心業(yè)務(wù)的企業(yè)以突出核心業(yè)務(wù)，目的是發(fā)揮電力集體企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)，提質(zhì)增效。目前電力集體企業(yè)主要以集團(tuán)公司、總公司、子公司和分公司等組織架構(gòu)模式運(yùn)營(yíng)，總公司下面設(shè)立多個(gè)分公司，集團(tuán)公司下面設(shè)立多個(gè)法人企業(yè)。根據(jù)《國(guó)網(wǎng)電力集體企業(yè)資金制度》規(guī)定，一個(gè)法人企業(yè)的銀行賬戶(hù)不能超過(guò)5個(gè)，分公司的銀行賬戶(hù)不能超過(guò)2個(gè)。目前現(xiàn)狀是企業(yè)數(shù)量較多，為滿(mǎn)足企業(yè)運(yùn)營(yíng)，銀行賬戶(hù)也較多。在滿(mǎn)足企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)需求的前提下，合理減少企業(yè)銀行賬戶(hù)以確保企業(yè)資金安全。為達(dá)到提質(zhì)增效的效果，電力集體企業(yè)可以嘗試采用“事業(yè)部”這樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以減少企業(yè)數(shù)量銀行賬戶(hù)。即：一個(gè)分公司改成一個(gè)事業(yè)部；一個(gè)法人企業(yè)，可以由多個(gè)事業(yè)部組成。

1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)定義

1.1事業(yè)部制定義

事業(yè)部制又稱(chēng)為M型管理結(jié)構(gòu)，亦被稱(chēng)之為斯隆管理模式，即為按照地區(qū)或者產(chǎn)品分別設(shè)立的相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門(mén)，部門(mén)內(nèi)部涵蓋有決策中心、成本中心、利潤(rùn)中心、績(jī)效考核中心等，這些中心也僅需對(duì)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。因此，完整的事業(yè)部制在實(shí)際意義上類(lèi)似一個(gè)準(zhǔn)法人機(jī)構(gòu)，具有相對(duì)完善的一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策分配能力。事業(yè)部制改革實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重新布局，調(diào)整權(quán)、責(zé)、利的決策分配，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)效益的最大化。

1.2事業(yè)部制的特點(diǎn)

(1)事業(yè)部在法律上不屬于獨(dú)立的法人主體。事業(yè)部類(lèi)似企業(yè)的一個(gè)部門(mén)，法律上不屬于獨(dú)立的主體。

(2)事業(yè)部是可以獨(dú)立運(yùn)行的單元。事業(yè)部具有相對(duì)完善的經(jīng)營(yíng)決策分配能力，可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造利潤(rùn)。

(3)同一企業(yè)下各個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立。事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，事業(yè)部與事業(yè)部不存在運(yùn)營(yíng)上的相互依賴(lài)。一個(gè)事業(yè)部可以擁有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、績(jī)效考核系統(tǒng)等。

2事業(yè)部組織架構(gòu)的財(cái)務(wù)核算模式

基于事業(yè)部組織架構(gòu)的電力集體企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，必須滿(mǎn)足：一是各個(gè)事業(yè)部有獨(dú)立的核算系統(tǒng)，能夠出具獨(dú)立的財(cái)務(wù)報(bào)表，能夠單獨(dú)考核各事業(yè)部績(jī)效；二是滿(mǎn)足集團(tuán)化運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理要求。電力集體企業(yè)總體是集團(tuán)化、市場(chǎng)化發(fā)展。事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管理模式，必須滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)化、市場(chǎng)化發(fā)展的各項(xiàng)要求。為滿(mǎn)足以上兩方面要求，電力集體企業(yè)可以嘗試基于“利潤(rùn)中心”的財(cái)務(wù)管理模式，也就是，一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)利潤(rùn)中心。

2.1管理會(huì)計(jì)中“利潤(rùn)中心”的概念

利潤(rùn)中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán),是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。從戰(zhàn)略和組織角度,利潤(rùn)中心又被稱(chēng)為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤(rùn)中心視同一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體,在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售、人事管理、流動(dòng)資金使用等經(jīng)營(yíng)上享有很高的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤(rùn)表，并以其盈虧金額來(lái)評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

2.2基于“利潤(rùn)中心”的財(cái)務(wù)管理模式

把管理會(huì)計(jì)利潤(rùn)中心理念運(yùn)用到電力集體企業(yè)的具體方法就是：組織設(shè)置方面，原來(lái)的分公司以事業(yè)部形式存在，總公司對(duì)事業(yè)部進(jìn)行上下級(jí)管理；財(cái)務(wù)核算方面，把各事業(yè)部看成一個(gè)利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)引入管理會(huì)計(jì)模板中的利潤(rùn)中心總賬和利潤(rùn)中心報(bào)表系統(tǒng)，一個(gè)法人主體采用一個(gè)財(cái)務(wù)賬套。

3基于“利潤(rùn)中心”的財(cái)務(wù)管理模式具體運(yùn)用

3.1基于“利潤(rùn)中心”的財(cái)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)

在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，一個(gè)法人企業(yè)就是一個(gè)賬套；一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)利潤(rùn)中心，一個(gè)法人企業(yè)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部。具體的財(cái)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)。利潤(rùn)中心總賬系統(tǒng)是管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的核心，主要提供基于責(zé)任中心總賬業(yè)務(wù)處理，按利潤(rùn)中心組織維度進(jìn)行核算處理，以滿(mǎn)足企業(yè)更精細(xì)化的核算管理要求；該系統(tǒng)不可以獨(dú)立運(yùn)行，必須依賴(lài)與總賬系統(tǒng)；也可以與報(bào)表、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金管理等模塊共同使用，提供更完整、全面的財(cái)務(wù)管理解決方案。利潤(rùn)中心總賬系統(tǒng)與出納管理、費(fèi)用管理、總賬等各系統(tǒng)一體化集成，保障業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的高度同步一致性，為企業(yè)決策層提供實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)管理信息。

3.2基于“利潤(rùn)中心”的財(cái)務(wù)管理要求

3.2.1資金管理方面

(1)設(shè)立兩級(jí)銀行賬戶(hù)的“資金池”。一級(jí)賬戶(hù)為總公司收款賬戶(hù)，也是唯一一個(gè)收款賬戶(hù)，二級(jí)賬戶(hù)為各事業(yè)部的支出賬戶(hù)，這樣減少整個(gè)公司的銀行賬戶(hù)數(shù)量。一級(jí)賬戶(hù)：功能是負(fù)責(zé)整個(gè)法人企業(yè)的收款以及根據(jù)各事業(yè)部申報(bào)月度資金預(yù)算劃轉(zhuǎn)資金給各二級(jí)賬戶(hù)。一個(gè)法人企業(yè)的全部收款匯集在總公司收款賬戶(hù)里，由總部統(tǒng)一管理資金。采用一個(gè)收款賬戶(hù)后，事業(yè)部在收款賬務(wù)處理時(shí)候，直接掛總公司收款賬號(hào)，總部和事業(yè)部不需要通過(guò)內(nèi)部往來(lái)進(jìn)行收款資金劃轉(zhuǎn)。二級(jí)賬戶(hù)：用來(lái)支付各事業(yè)部的具體支出。

(2)月度以及年度資金考核。收款情況：根據(jù)利潤(rùn)中心科目余額表的應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)獲取某事業(yè)部的收款信息。付款情況：根據(jù)各事業(yè)部的二級(jí)賬戶(hù)資金余額來(lái)獲取完成情況。額外資金調(diào)度：若某事業(yè)部缺乏資金，需要調(diào)配總公司資金，需要填寫(xiě)額外資金使用申請(qǐng)表，并且把這一項(xiàng)加入月度或者年度資金考核中。為實(shí)時(shí)了解各事業(yè)部的資金流情況，可以嘗試采用累計(jì)收入資金與累計(jì)支出資金差額這個(gè)指標(biāo)來(lái)對(duì)事業(yè)部的資金使用情況進(jìn)行考核。

3.2.2會(huì)計(jì)核算方面

(1)總公司替各事業(yè)部的代付款項(xiàng)，采用內(nèi)部往來(lái)科目進(jìn)行核算，資金也由總公司支出賬戶(hù)與事業(yè)部支出賬戶(hù)進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。(2)事業(yè)部之間的內(nèi)部結(jié)算，比如物資事業(yè)部給其他事業(yè)部提供物資，采用內(nèi)部往來(lái)科目進(jìn)行核算，由內(nèi)部利潤(rùn)來(lái)體現(xiàn)物資事業(yè)部的盈利水平。(3)其他不涉及總公司與事業(yè)部以及事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)，各事業(yè)部在各自的利潤(rùn)中心模塊單獨(dú)進(jìn)行核算。

3.2.3稅務(wù)繳納方面

由于各事業(yè)部沒(méi)有單獨(dú)的稅號(hào)，則各事業(yè)部所涉及所有稅款通過(guò)總公司進(jìn)行匯總后統(tǒng)一向當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門(mén)繳納。各事業(yè)部通過(guò)內(nèi)部往來(lái)科目把所有稅款劃轉(zhuǎn)到總公司，同時(shí)把稅款資金支付給總公司。

3.2.4社保繳納方面

由于各事業(yè)部都屬于同一個(gè)法人企業(yè)的人員，則各事業(yè)部社保通過(guò)總公司進(jìn)行匯總后統(tǒng)一向當(dāng)?shù)厣绫２块T(mén)繳納。各事業(yè)部把各自相關(guān)的社保資金支付給總公司。

4基于“利潤(rùn)中心”的財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)

(1)滿(mǎn)足事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)管理要求。“利潤(rùn)中心”能夠真實(shí)反映所對(duì)應(yīng)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效益，同時(shí)可以根據(jù)利潤(rùn)中心反映的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)，對(duì)事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立的績(jī)效考核。

(2)減少一部分工作量。一是對(duì)于收款，總公司和事業(yè)部不需要通過(guò)內(nèi)部往來(lái)進(jìn)行核算，只需事業(yè)部做一筆收款憑證，由此減少總公司和事業(yè)部之間的往來(lái)核算；二是一個(gè)法人一個(gè)賬套，總公司統(tǒng)一裝訂憑證，統(tǒng)一打印明細(xì)賬等賬表進(jìn)行歸檔，事業(yè)部不需要單獨(dú)歸檔。

(3)事業(yè)部不設(shè)立收款賬戶(hù)，銀行賬戶(hù)數(shù)量減少，便于資金安全管理。

(4)所有總公司和事業(yè)部收款在一個(gè)賬戶(hù)進(jìn)行歸集，由此一個(gè)法人企業(yè)總體的資金情況，可以很直觀地在收款賬戶(hù)里體現(xiàn)，利于資金合理有效地利用。

參考文獻(xiàn)

[1]巧蔡,寧偉.中國(guó)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的機(jī)遇、優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)[J].國(guó)際金融,2015(1).

[2]陳曉紅,徐兵.企業(yè)集團(tuán)公司組織架構(gòu)模式研究[J].世界有色金屬,2000(1).

[3]戴麗萍,何慶明.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變研究[J].經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索,2004(9).

[4]鄧力文.企業(yè)利潤(rùn)中心的建立與運(yùn)作研究[D].北京郵電大學(xué),2008.

[5]黃潔,王宗軍.利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)考評(píng)之我見(jiàn)[J].財(cái)會(huì)月刊(會(huì)計(jì)),2006(11).

作者:江忠蘭 單位:浙江大有集團(tuán)有限公司