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一、醫院財務人員有核算型向管理型的轉化中存在的問題

（一）醫院管理層的營運觀念有待改進。現行多數大中型公立醫院的管理層人員均為醫療業務精英出身，對醫療、臨床、科研等業務認知透徹，但是對財務分析、績效管理等方面存在短板，容易忽視財務運營管理所能給醫院經營管理帶來的正效應。在一定程度上，財務管理人才不到位、財務管理理念的陳舊、財務整改經費不足———這種“重醫療而輕管理”的運營理念，限制了財務人員的轉型發展。（二）管理會計信息化系統建設尚處于初級階段。在我院現行管理流程下，存在多個信息系統并存的方式。如門診住院收費使用HIS系統，預算管理單獨使用預算管理系統、科研經費管理使用科研經費管理系統、績效管理使用現金分配系統、財務核算使用金算盤財務軟件等，多種會計信息系統的并行，且各種軟件之間不能形成端口對接，.數據口徑的不一致，重復的數據錄入，大大降低了財務人員的核算效率，也不利于各種數據的采集，影響數據分析的效果。另外，管理會計信息系統的建設成本較高、人員投入力度不足、第三方軟件商良莠不齊，也成為財務人員向管理型轉化的絆腳石。（三）財務人員組織機構有待調整。現行多數公立醫院財務處下設“門診收費組”“住院結算組”“會計核算組”，工作核心內容以“收費、報銷、記賬、定期報表”等為主，這種工作重復性高、較為單調的工作，只能夠如實反映醫院實際的運營情況，卻無法為醫院創造經濟價值。而對于預算編制、控制、執行、考核，醫院資金的使用運營，財務數據的采集、調研，數據的深入分析報告撰寫等財務管理工作，多數由財務核算人員兼職完成。沒有設立獨立的財務管理組，缺少專職的財務數據采集、財務數據分析人員，數據分析報告的機械性、業余性直接削弱了財務管理對經營決策正確導向的力度。（四）財務人員的專業素質有待提高。財務人員流動性差、專業技術水平不高是我國大中型公立醫院普遍存在的問題。一直以來日常業務工作承襲的是“傳、幫、帶”工作流程陳舊，工作技能單一，缺少創新思維且管理工作多為被動。財務人員老齡化，各種會計信息化系統的應用難以推進；每年的會計基礎工作培訓浮于形式，很難提高人員素質；數據的分析、財務管理理念專業化培訓的短缺等一系列問題，都使人員轉型的根基不足。

二、針對上述問題的幾點建議

（一）加強政府在醫療體制改革中的主導地位，更新優化醫院管理層的觀念。醫院管理層對財務管理的忽視是影響財務人員轉型的首要障礙，要清除這一障礙，應從醫院上級醫管局層面著手為醫院管理層選拔醫院財經管理的高層次人才，為醫院注入先進的，適應時展的新型財務管理理念。更新陳舊的管理制度，優化財務流程，注重財務人才隊伍的建設，引入高科技的管理信息化會計系統。從管理層的層面更新管理理念，實行院長領導下的總會計師負責制的財務管理體系，“統一領導、集中管理”，重視財務人員由核算型向管理型轉型，才能使財務人員順利的轉型發展。（二）構建管理會計信息化框架，為財務人員轉型提供信息化技術層面的支持。管理會計信息化可以實現信息行業與管理會計領域的融合，它不僅僅是將現代化技術用于管理會計的領域，提高計算準確度，更是能形成一個全新的醫院內外信息整合路徑，可以為管理層制定戰略決策提供幫助。構建較為完善的管理會計信息化框架式保證管理會計工作順利開展的重要前提，也是醫院實現管理環節高效完善的基本條件。醫院管理層應加大對管理信息系統的開發力度，對經費及人員方面予以大力支持。管理會計信息化框架主要由6個子系統構成，分別是財務管理系統、會計決策支持系統、全面預算系統、成本系統、存貨控制系統以及業績評價系統。各子系統之間，相互協調，數據共享，不僅能提高現有業務的工作效率，更能從業務層面深入挖掘數據，為決策層面提供重要的支撐。（三）調整組織機構，設立財務管理組。隨著信息化技術的推進，傳統的重復煩瑣報銷、記賬工作可以大部分交給電腦去做，大大提高了原有核算人員的工作效率，并減輕了其工作負擔。因此在原有人員定額的條件下，可將財務核算人員重新調配，分為三組：會計核算組、財務管理組、物價收費管理組。其中，會計核算部主要負責醫院日常經濟業務事項，包括：日常業務的審核、支付、記賬、編制財務報表等。注重完善其財務職能，強化核算項目輔助賬管理，使核算數據精細化，為醫院管理者提供翔實的決策依據。財務管理組，主要負責制定財務管理的各項規章制度及管理辦法，規范財務管理與核算的業務流程，負責編制、執行、控制、分析，促進醫院資金計劃使用；參與醫院經濟活動的調研、論證和經濟合同的審核，負責醫院資金籌集方案的制定和資金使用情況分析，負責醫院財務分析報告的撰寫等。物價收費管理組，主要負責門診、住院收入的稽核，醫療收費價格管理，強化收費報表稽核、預交金的管理、醫療欠費的管理、醫保回款的管理、出院病人醫藥費稽核等。（四）提高財務人員專業素質，加大專業技術培訓力度，執行考評與績效結合制度。大力提高財務人員的專業素質，是加快人員轉型的根本。長期以來，財務人員屬于埋頭苦干型的工作群體，一直處于被動學習、被動改變的狀態。缺乏專業知識更新的培訓、缺少與醫療同行業相互學習的渠道、缺乏運用先進技術更新工作流程的動力等，這些都促使財務人員進步轉型的速度放緩。基于此現狀，醫院管理層應：1.定期組織財務專業培訓班，請專業人士或領導人員開展講座，增加財務人員的新知，為財務人員灌輸新的財務管理理念；組織專業素質較好人員到先進的綜合性醫院學習，開闊視野，培養思路。2.制定輪崗制度，輪崗制度有利于財務人員到新的崗位學習新知，避免埋頭苦干，拓展新工作思路，優化工作流程。3.建立考評制度，并與績效工資相結合。考評制度的建立，有利于激勵財務人員主動追求學習新知，積極進取，甩掉“干多干少、干好干壞一個樣”的陋習，也可在一定程度上為新生力量提供一個發展的舞臺。4.重視人員選拔，提高新進人員門檻，建立合理化梯次財務隊伍結構。

財務人員的轉型并非一朝一夕，瓦解舊的理念轉換新思維模式，是一個較為漫長的過程。但是財務人員轉型是時代進步、醫院發展的必然趨勢，作為醫院管理層應重視財務管理給醫院運營帶來的正效應，大力支持財務人員向管理型轉型發展，加大財務管理信息系統開發的經費和人員投入力度，適時調整人員配置，優化組織機構結構，注重財務人才隊伍建設，提高專業素質。相信通過各方的努力，多管齊下，建立管理型為核心的財務人才隊伍，為醫院的現代運營管理提供正效應是指日可待的。

參考文獻：

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[2]胡仁昱，孔令曼.管理會計信息化的理論與框架[J].財務與會計，2016，509：56-58.

作者:王藝茹 單位:首都經濟貿易大學