導語：后勤集體承包目標管理模式探討一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]由于各地情況不同，學校特點和辦學層次不同，全國高校后勤社會化改革呈現多元化局面。2019年是全國高校后勤社會化改革20周年，但目前各地方院校后勤管理還存在諸多困難，很多地方院校受自身問題掣肘，后勤社會化進展不大，一些體制機制上的問題還需要更高層面予以指導。針對地方本科院校的辦學實際，以遼東學院為例，立足新時期出現的新問題，對高校后勤內部實行集體承包目標管理模式的動因、實施過程和效果進行探析，為同類院校后勤改革目標管理路徑提供參考。

[關鍵詞]高校；集體承包；目標管理

遼東學院作為省屬地方本科院校，坐落于中國最大的邊境城市——丹東。2003年，經教育部批準，本地兩所專科學校——遼寧財政高等專科學校和丹東職業技術學院合并，成為新建本科院校。學校成立伊始就加快后勤資源整合，出臺了后勤社會化改革方案，實行甲乙方運行模式，學校后勤管理處履行甲方責任，向乙方——后勤服務總公司購買服務。2006年，公司通過了國際質量管理體系認證。2015年，學校內部機構調整，后勤管理處與后勤服務總公司合二為一，優化了人員配置，提高了后勤的工作效率。十幾年來，后勤為學校事業發展提供了有力保障，得到廣大師生的好評。但同時，發展中的問題也逐步凸顯，尤其是2017年突發事件，導致學校后勤職工積極性不高，服務水準下降，難以適應學校高水平應用技術大學建設發展的需要，為了進一步激發后勤活力，學校重新確立了甲乙方運行體制，開始推行“小機關——多實體”的集體承包性質的目標管理模式。

一、學校新一輪后勤改革的動因

遼東學院作為地方本科院校，辦學經費主要依靠行政撥款和學費收入，資金來源單一。在最初后勤社會化改革時期，雖然設計愿景很好，但由于一些客觀原因，實際運行中并沒有邁出實質性的社會化步伐，由于核定的經費較為充足，后勤整體運行順利。近幾年，由于省內新設院校、生源減少等變化，教育部門依據相關指標削減了省內學校的招生計劃數，遼東學院也不例外。在學校辦學經費得不到增長的情況下，購買后勤服務的經費也難以增長。隨著人工成本（地方最低生活保障工資幾乎翻倍）、物資材料價格不斷上升，后勤面臨的經濟壓力逐漸加大，從原來的“好日子”變成了“苦日子”。由于歷史原因，學校后勤人員包袱較重，在編職工基數較大，雖然經過15年的人員自然減退消化，但仍有108人，且年齡較大。這部分人員既難以勝任技術崗位，又難以適應后勤一線較為繁重的體力工作崗位，導致工作效率較低，后勤于是保留了相當數量的編制外員工。這兩部分人員雖然勞動強度和勞動效率不同，但取酬卻相反，在編職工相對較高。這導致內部人員相互間有隔閡，存在一定的人浮于事現象。2017年因客觀原因停發超崗津貼后，很多崗位人員工作積極性急劇下降，不愿意加班普遍化，直接導致后勤服務水準下降，保障能力下滑，廣大師生不滿意，凸顯了后勤運行機制的不足。后勤該向何處去成為學校黨委高度關注的問題，并積極開展調查研究。2017年初，全省上下開展落實“三推進”精神，當年9月，《遼寧省教育廳等五部門關于深化高等教育領域簡政放權放管結合優化服務改革的實施意見》（遼教發[2017]64號）出臺，這為學校啟動深化內部管理體制改革提供了良好契機，綜合相關情況，學校決定進行新一輪后勤改革，并調整了后勤管理處主要領導。

二、集體承包目標管理模式的初步建立

新一輪后勤改革首先要解決的是激發后勤活力，提高服務質量問題。學校黨委高度重視后勤改革，多次組織相關部門進行論證，廣泛聽取各方面意見，最終確定了堅持“公益性投入與市場化運營”相結合、“事企分開、管辦分離”和“分類指導、分步實施”的原則，建立責、權、利統一的激勵機制，以服務師生為本，兼顧后勤職工利益，注重改革的系統性、整體性、協同性，妥善處理改革、發展與穩定的關系。為了解決原來經費包干撥款方式帶來的規范運營問題，學校黨委重新確定了甲乙方模式，學校國有資產管理處作為甲方代表，履行“管后勤”的職能，負責編制學校后勤保障服務規劃和負責學校后勤保障服務等各項經費的測算、審核，與后勤服務總公司簽訂服務和經營合同，并負責監督檢查和進行論證，報校長辦公會審批。學校對后勤的管理主要通過簽訂合同和“購買服務”的方式來實現。按照企業化管理方式，學校后勤推行業績與利益掛鉤的績效工資體系，建立獎勤罰懶和獎優罰劣“責權利統一”的動力機制，獨立核算、自主經營、自負盈虧。同時，為了確保服務質量，學校設立一整套考評體系，對后勤服務進行年度滿意度測評，測評結果與后勤公司可支配的績效工資總額掛鉤。至此，后勤目標管理模式相應轉變，集體承包性質的目標管理模式走進后勤。學校在給予后勤公司相對獨立的人財物管理權限和服務經營權限的同時，加強了對后勤公司的監管。按照測評體系，服務不到位直接影響后勤公司員工績效，從而推動后勤不斷改進服務作風，提高服務質量，合理收取費用，提供優質服務。在新的改革方案中，學校對后勤公司的干部管理、財務管理、資產、經營與招投標管理提出了明確的要求，盡量為后勤公司企業化運作進行松綁。按照改革意見，后勤公司加快資源整合，實施組織結構調整，打破中間層間管理，設立了10個實體，按照“條塊結合、分類管理”的原則，在進一步劃小核算單位的基礎上，實行“小機關——多實體”集體承包性質的目標管理模式。公司與各實體簽訂經濟和服務“雙目標”管理責任書，做實“項目制”和“包干制”的目標管理。

三、集體承包目標管理效能分析

集體承包意味著實體承包單位“責權利”的統一，新一輪后勤改革后，后勤員工面貌煥然一新，各實體主動作為，節約降耗，減員增效，提高勞動生產率。實行集體承包提高了服務質量。由于實行雙目標管理，服務質量直接與年終績效掛鉤，倒逼各實體積極在提高服務質量上下功夫，在提升服務水準的同時，積極到服務單位走訪，主動解決問題，將可能出現的矛盾堵在前面，減少投訴，獲得廣大師生好評。實行集體承包降低了廉政風險。雖然公司建立了完備的招投標制度、定點采購制度、出入庫制度等，但從管理模式上還是由上到下的監管，具體實踐中很難做到全覆蓋無死角。實行集體承包后，盈余與承包集體的每個人利益息息相關，從而出現了人員互相監管，更好地規避風險。實行集體承包減少了崗位數量，實現了減員增效。在改革以前，部分正式工工作不積極，工作量不飽和，因此用人數量較多。改革后，正式職工積極性得到調動，多聘用一名人員就要從集體中多支出一份工資，也就意味著從大家的口袋里多掏出一份錢，自然在用人上比較慎重，有事大家商量成為共識，不是哪個人打招呼就可以用人了。實行集體承包增加了安全生產系數。在安全生產中，安全意識樹立和工作流程規范是十分重要的。改革后，出現安全問題造成損失將從承包集體中扣除，促使各實體高度重視安全生產，原來有人不規范操作，現在有人提醒；重點部位各實體主動開展經常性檢查，取得明顯成效。實行集體承包降低了能源消耗，增加了新的利潤點。集體承包后，校內的水電等降耗明顯，長流水、長明燈等現象得到明顯遏制，同時工人一些節約的好點子也較好實施。由于學校將校內市場經營權授予后勤公司，各實體在自己的業務內積極開動腦筋，一些方便師生同時能夠產生經濟效益的項目經向公司申報后依法依規設立，提升了公司在校內的美譽度。實行集體承包使問責機制和容錯機制執行更為快捷。以往公司建立容錯機制，實際工作中，經常由于責任人劃分糾纏不清，導致執行效果打折。集體承包后，凡是業務范圍內歸屬哪個實體，公司直接問責，追究的是承包主體，再由承包主體追究到個人，從而避免了問責不落地的情形。同時，容錯機制的建立，使承包集體增強了靈活性，提升了個人的工作主動性。經過半年的運行，后勤職工面貌發生明顯變化，主人翁意識明顯增強；學校用水用電狀況良好，尤其是節約用水明顯；后勤在增加工作量同時，外聘人員減少15%，崗位工作飽和度得到提升；后勤保障學校事業發展能力有所加強，師生服務滿意率顯著提升；各實體日常支出控制規范，同期運行經費下降。

四、集體承包目標管理模式存在問題的思考

實行集體承包目標管理模式在帶來明顯效益的同時，也存在著一些問題需要更好解決。一是集體承包經濟指標確定不夠準確。學校后勤新一輪改革后，建立了付費購買服務機制，但付費標準沒有經過廣泛調研，科學定價，直接將以往學校后勤經費劃分為若干項目后打給后勤，缺乏科學論證，也沒有相應的增減機制。后勤公司在確定各承包集體經濟指標的時候，依據的是前3年的平均水平，部分實體在此基礎上減少一定比例，容易導致以往干得好的吃虧，干得差的反而獲益。隨著一年承包期的結束，應參照社會定價標準，結合同類學校實際水平和學校自身承受能力，根據物價和人工成本浮動建立科學的定價機制。各實體一年運轉后能夠較為客觀的反應實際運行成本。二是集體承包主體存在顧慮，還不能放手去發展。按照改革方案，集體承包后，完成公司的經濟指標或不超過經濟運行指標，年終盈余按照2：2：6模式分配，20%作為公司的發展基金，20%作為公司調節基金，60%作為部門績效。其中部門績效為盈利總額×60%×公司考核得分比×公司服務滿意度（學校考核），個人績效工資為部門績效工資總額÷部門全體員工崗位系數總和×個人崗位系數×個人年度考核得分。公司調節基金是為了調節公司內部各部門的不平衡，部門內人員平衡主要采用個人績效工資最高額不超過公司同類人員平均值2倍來調節，公司機關人員績效工資為全公司同類人員績效平均額。根據這一方案，一些承包集體和部分人員擔心第一年如果盈余過多，公司在第二年會減少部門經費，個人績效也難以保證，所以在完成指標后，保持一定量的盈余，不愿放手發展。這需要公司積極引導，設立部門發展基金，科學設定指標并保持政策連續性，保障后勤職工的切身利益。此外，為了煥發活力，公司化小核算單位，在黨的建設、工會活動、后勤文化建設、維修項目等多方面還存在一些實際問題，都需要用新的發展理念為指導，通過繼續改革調整優化，實現新一輪后勤改革第一階段目標。

作者:任延峰 單位:遼東學院后勤服務總公司