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摘要:在企業管理行為中，職能部門的績效管理至關重要，是整個人力資源管理實踐中較為復雜的部分，也是管理的重點和難點。為了保證企業戰略目標的實現，需要強化職能部門的績效管理，切實提升管理效果。本文分析了職能部門績效管理的主要特征，對當前使用的績效考核模式和手段進行了詳細的介紹，有針對性地提出了企業職能部門績效管理的對策。

關鍵詞:企業；職能部門；績效管理；策略

對于企業而言，職能部門不參與經濟經濟效益的贏取，因此，很難直觀考察其表現，因此，職能部門的績效管理沒有得到相應的重視，往往被嚴重忽視，甚至處于空白狀態，形式化嚴重，針對性不強，很難實現對職能部門員工工作積極性的激發，不利于工作模式和方法的改進，管理水平不高，甚至引發人員的嚴重流動，無法為企業留住優秀的人才。在短期內考察，職能部門的績效管理水平對企業發展影響不突出，但是，立足長遠，容易誘發企業在基礎管理方面的薄弱問題，造成管理領域問題根深蒂固，不利于企業做大做強，造成企業發展過程中的瓶頸。為此，要全面進行企業職能部門績效管理策略的探討，切實提升員工職業技能水平，強化管理素質，促進企業整體管理水平的提高，使得企業能夠更好地應對企業內外部環境中的各種不利因素，提升企業抵御風險的能力，實現可持續發展的目標。

一、對企業職能部門績效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進行有效均衡

對于企業的職能部門而言，其包含諸多類型的事務，尤其是要面對大量的協調溝通工作，因此，很難實現對考核指標的合理量化，主要使用的是定性指標，存在嚴重的主觀性，隨意性突出，很難形成強有力的說服力。職能部門要發揮對業務部門的支持作用，提供更好的外圍服務，做好監督，因此，對員工的溝通能力要求較高，需要得到相關業務部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實現對職能部門員工工作業績的客觀反映。在具體考核中，很難花費大量時間和精力對職能部門的工作進行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結合平時表現進行判斷，致使評價結果與員工表現存在誤差，與此同時，一旦對考核結果提出異議，很難提供更加有力的證據來消除員工的質疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績效計劃很難制定

對于績效管理而言，關鍵的一項就是制定績效計劃，需要考核者與被考核者形成共識，設計績效目標。但是，職能部門通常聽命于上級部門，很多任務具有臨時性，影響因素較多，事先制定的績效目標和時間控制都需要進行相應調整，尤其是面對大量的點狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業發展戰略關系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績效考核工作面對較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數據來源，數據收集難度較大

對于職能部門的員工考核數據而已，與業務部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領導，抑或是直接領導，其它部門很難了解真實情況。但是，出于人情世故，很多領導都將評價提高，加之所在部門的認同，評價虛高現象比較突出，客觀性不強，造成對業務部門評價有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團隊合作模式，很難進行職責的有效劃分對于職能部門而言，存在大量臨時性的團體合作方式，尤其是面對一些突發和臨時性的工作，通常是一人承擔責任，多人進行配合，需要投入部門較多的人員。同時，為了實現對問題的有效解決，很多職能部門主要應用A、B角色的方式，強度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績效考核所面臨的職責明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統介紹當前主要績效考核的方式

(一)對直接上級評定方式的分析

對于員工在工作中的表現，最有發言權的是其直接上級，其具有豐富的評價根據，彰顯全面性與充分性，發揮對員工反饋考核結果的評定，在反饋結果的同時，為這種評價尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業采用，尤其是一些中小型企業。但是，這種方式使得上級的壓力較大，即便具有充足的證據，為了維護量化的同事關系，也對員工的表現給予較高的評價，所有員工都獲得了相應的高評價，在正態分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態。

(二)對360度考核模式的介紹

這種考核方式實現了對直接上級考核方式的改變，將其應用范疇進行擴展，涉及到與員工相關的各個人群，同時，評價的內容也發生變化，在能力、素質基礎上，增加了協作、工作風格等項目，對員工進行了更加全面和深入的評估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場和角度，甚至出現相矛盾的情況，因此，不可避免地產生矛盾性的評價。這種360度考核對工業的評價具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關鍵績效指標考核方法，其管理的本質源于目標管理，以企業戰略發展目標為導向，制定與其相統一的指標，在此基礎上進行考核，其目的是實現企業戰略目標的細化，將其轉化為企業的具體行為，形成極具競爭力、能夠長期獲取效益的機制。在KPI的應用下，企業的最高目標與部門目標高度一致，實現彼此之間的聯動效果，強調關鍵績效目標的實現，對于工作業績的考核十分有效，與企業的目標意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標設計上存在較大的難度，實際操作中會遇到難評估和難衡量的問題。

三、如果提升職能部門績效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質

績效考核相結合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質模式，深入分析影響績效的各種因素，尤其關注對部門發展起到關鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結果進行有機結合，這對于職能部門的績效考核具有重大意義。

(二)強化績效管理的執行力

對于企業績效管理，需要強有力的支持，與高層管理者的推動關系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對于績效不明顯的職能部門。為此，企業高層要給予職能部門的績效管理以高度重視。另外，相關職能部門的管理者也是績效管理的重要組成，對績效管理的執行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時，職能部門的員工要正確認識考核，在根本上推動績效考核的合理進行。

(三)明確職責，理順協作

對于各個崗位的職責，都是團隊協作的結果，因此，要做好分工，明確各自職責，有效激發員工的責任觀念。借助各種分析，明確崗位劃分，做好角色界定，保證責任到人，實現員工之間協作的順暢性。(四)重視全過程持續績效輔導機制的建立在傳統的績效考核中，其目的是對績效考核結果進行確定，將其作為獎懲的根據，而后進行反饋，但是卻忽視員工工作中的需要以及對績效的反應，不利于員工動態的掌握，為此，要強化員工溝通，建立全過程持續績效輔導機制，實現全過程跟蹤的目的，在達到高績效的同時，獲取員工的認可。

綜上，對于企業職能部門的績效管理，要立足企業實際，綜合考慮諸多因素，采用科學、高效的績效考核模式，制定合理的策略，實現對員工業績的真實評價，切實提升企業整體管理水平，增強企業競爭實力，推動企業更加健康和穩定的發展。

作者:王蘇蓉 單位:云南大學