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期間費用雖然不計入主營業務成本,但最終還是要以主營業務收入來補償。上述資料顯示：三項費用對主營業務收入的消耗，其中管理費用對主營業務收入的消耗程度最大。以最近的2005年的數據為例：彩虹股份三項費用合計13450.39萬元，其中管理費用占三項費用合計的63.22%；三項費用對主營業務收入的消耗程度為9.15%，其中管理費用對主營業務收入的消耗程度為5.78%。偏轉股份三項費用合計5944.52萬元，其中管理費用占三項費用合計的52.15%；三項費用對主營業務收入的消耗程度為8.64%，其中管理費用對主營業務收入的消耗程度為4.50%。

管理費用在三項費用中占的比重及影響程度之大應該引起企業的足夠重視。

2001年的《企業會計制度》中關于“企業管理費用”主要內容包括:(一)企業管理部門及職工方面的費用：公司經費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業保險費。(二)用于企業直接管理之外的費用：董事會費、咨詢費、聘請中介機構費、訴訟費、稅金、礦產資源補償費。(三)提供生產技術條件的費用：排污費、綠化費、技術轉讓費、研究與開發費用、無形資產攤銷、長期待攤費用。(四)購銷業務的應酬費：業務招待費。(五)損失或準備：壞賬準備、存貨跌價準備、存貨盤虧和盤盈。(六)其他管理費用：指不包括在以上各項之內又應列入管理費用的費用。

縱觀會計制度中關于企業管理費用所包括的內容，確實龐雜。筆者認為，管理費用中諸如上述第（二）、（三）、（五）等部分及（一）中的有些項目，似應屬于“間接費用”，而公司經費、業務招待費等項目，卻應是“直接費用”。將管理費用細化分解為兩塊，更便于管理和控制。直接費用如職工工資及福利費、辦公、差旅、會議、交通、招待等等費用，帶有較大的“主動性”，應劃為可控費用，制定標準，強化管理；而間接費用如教育、保險、折舊、攤銷、損失等費用以及稅金、各項準備金等，則是難以標準化的，帶有一定的“被動性”，只能順其自然或盡力而為之。

管理創新和強化監督，針對可控性費用，提出以下措施，以降低管理費用：

1、控制人員數量，建立多職能聯合工作小組。在管理部門，最大的費用發生在于人浮于事，工作效率低下。20世紀九十年代以來，構筑網絡化的管理機構，打破部門限制成為降低管理費用，同時提高服務質量的有效措施。一項需要多部門聯合處理的業務，快速構建多部門、多職能、并經授權的聯合工作小組，對于信息傳遞加速和解決方案出臺，具有重要意義。目前，國內企業的管理部門在處理業務中，應用該方法以提高工作效率并不普遍，應當大力倡導，最終向部門只有簡單職能、工作以聯合小組為主的網絡化組織結構為目標，全面構筑靈活、快速響應的管理部門。

2、強化談判培訓，降低外購咨詢、審計等服務費用。對于總部管理機關的中介機構費用，作為上市公司而言，通常是一筆不小的數目，而咨詢和審計等中介費用通常難以精確計量和控制，公開招標和強化相關人員談判技能，對于降低該項費用能起到較好的作用。

3、依照標準成本制度的思路，制定管理部門的標準業務流程。在優化流程、削減不必要活動基礎上，實施規范化、程序化管理。對于管理機關，業務處理經過仔細甄別，一樣具有流程性，按年度對過程進行總結并加以規范化，能夠加速業務處理速度，提高管理效率。

4、加強人員培訓，大力提高使用辦公自動化水平。目前，大多企業管理部門普遍配置了較高計算機水平，網絡設置完善，但與此相比，辦公費用尤其是紙張和打印、復印終端的使用有增無減，這些都導致費用無形上升，而且很難控制，這主要是因為管理部門的很多人員工作習慣并沒有轉變到網絡辦公環境中。一是通過人員培訓以訓練自動化辦公的技能;二是通過內部規范強制管理部門人員適應無紙化辦公條件;三是開發內部實用型軟件，方便工作人員操作。

5、對于輔助管理業務盡量外包。很多較大公司的總部管理部門擁有包括收發報刊、文件等業務，不同部門也相應有辦公室設置轉發、打字等專職工作人員，一般而言，這些業務的一部分或完全都可以依靠社會資源進行配置，而且服務效率更高，公司通常只需在關鍵崗位保留公司專職或兼職人員即可。這些措施都可以節約管理費用，提高工作效率。

6、控制管理人員費用支出。作為企業的管理人員，行為的控制大多依靠自律，一般沒有明確的約束機制，由于大多數較高層的管理人員可以直接簽字報銷，而且相互之間沒有信息溝通，遂有可能會造成費用使用上失控。為此，董事會應當制定明確的管理人員支出范圍和標準，并強化監督，確保管理人員遵守規范性要求。

7、加強對業務招待費的控制。在我國社會和經濟環境下，管理費用中業務招待費的控制應當加以重視。在這方面，加強支出標準制度制定和授權審批控制，應當作為業務招待費管理方面的重點。

總之，企業在加強產品成本控制的同時，且莫忽視期間費用，特別是管理費用的管理與控制，以便提高整體管理水平，全方位控制成本費用，提高經營績效。