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一、引言

隨著全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源，人才戰略對于企業發展的重要性也成為業界共識。所謂戰略性人才儲備是以企業戰略為指導，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略性人才儲備是為企業的長遠發展戰略服務的，它服從和服務于企業的長遠發展，同時也構成了企業整體發展戰略的重要組成部分。所謂服務力是指企業部門及部門員工對企業績效的貢獻能力，其中包含利潤創造能力、滿足客戶需求能力以及贏得顧客忠誠度能力等。管理學理論認為，企業運營的基本能力包括3種，即決策力(取決于高層)、執行力(取決于中層)和服務力(取決于基層)。對于酒店企業來講，服務力的強弱主要取決于基層員工。由于服務力在很大程度上決定了顧客的滿意度和忠誠度，決定了服務企業的盈利水平，因此，服務力已經成為服務企業核心競爭力的主要來源。酒店企業的服務力主要體現在其基層服務部門、團隊和員工個體對酒店績效的貢獻程度，是酒店競爭力的重要體現。服務力可以表現在一線服務部門、服務團隊和服務員個人三個層次上。服務部門的服務力是通過各個服務團隊的有效協作形成的，服務團隊的服務力又是許多服務員個人的有效協作形成的。

服務力視角下的酒店戰略性人才儲備就是將服務力的理念融入到酒店企業的人才戰略之中，按照人才儲備發展的現狀和前景來協調酒店企業人力資源管理的模式、方法和技巧，從而提升酒店人力資源管理整體水平和競爭實力。

二、中國酒店業人才儲備現狀。

(一)酒店業整體人才流失率高

酒店業前景十分美好，然而，在蓬勃發展的表象背后，酒店業卻面臨著很大的人才危機，其中最關鍵的問題是專業人才的流失、基層人員缺口大和旅游中高層管理人才的極度匱乏。據了解，一般行業正常的人員流失在5％-10％左右，而酒店業員工流失率竟高達20％以上，而且高層次的人才流失率更高。部分酒店企業缺乏創新意識、觀念陳舊、思想保守，企業骨干因現有用人機制、待遇等綜合因素年流失量高達20％以上，嚴重影響了酒店企業的生存與發展。很多酒店僅在出現人才短缺時才從外韶}缶時招募人才，缺乏戰略性人才儲備思維，人才招募只是應急行為，而不具預見性。

(二)旅游高等教育與行業需求錯位

21世紀，幾乎所有旅游企業都面臨著相同的難題——管理人才供不應求。事實上，缺乏能夠勝任重要管理職位的人才已經成為當今旅游企業所面臨的最大挑戰。到2009年末，全國共有旅游院校總數1733所，在校學生為95．24萬人。國家旅游局數據顯示：我國目前旅游業從業人員約為600萬，而實際需要專業旅游人才在800萬以上，旅游業人才缺口至少在200萬以上。我國旅游高等教育肩負重任，旅游高等教育本身人才培養就不足，卻大量流失到其他行業。與旅游業在國民經濟中地位的提升相反，旅游學在高等教育中被局限在二級學科之下，低下的學科地位使旅游專業在主流優勢大學中“處于萎縮狀態”，嚴重影響了高級人才的培養和對旅游學、旅游業的深入研究。

我國旅游教育目前主要分為職業教育和高等教育兩個部分，專業教育嚴重滯后是普遍存在的問題。從職業教育上看，職業院校走的是“低端路線”，以培養基層服務人員為主，至今沒有一所獨立的高水平的飯店管理專業學校，經營管理人員的培養幾乎是“空白”。從高等教育上看，旅游高校大部分走的是“高層路線”，過高的培養目標和過寬的專業設置，必然導致學生學習目標不明確，專業能力不突出，雖有理論素養，卻眼高手低，難以擔當大任。

三、基于戰略性人才儲備要求的酒店服務力提升策略

提升企業的服務力，對于那些管理不夠系統的企業來說是一個十分模糊的概念，因為服務提供的是無形產品，而傳統的管理科學主要針對的是有形產品。隨著服務管理研究的進一步深化，打造和提升企業服務力的關注點已經逐步由早先對服務產品管理的關注發展到對無形產品提供者——企業員工的關注。服務力的組織方式主要有兩種：一是團隊方式，即“人+人”方式，如餐廳服務；二是公司信息系統支持下的單人工作方式，即“人+筆記本電腦”方式，如咨詢服務和保險推銷服務。I酒店企業服務力組織方式兩者兼備，如一線部門餐飲部各類型餐廳的“人+人”方式，又如后臺部門財務部的“人+筆記本電腦”模式。基于此，酒店服務力提升的關鍵還是在員工，即擁有具有強烈服務意識、個人發展目標與酒店企業發展愿景高度一致的員工。

(一)酒店人才甄選要務實

目前酒店行業人才甄選多由單一的面試或業內推薦，主觀的揣測、片面的考察、重復的問題，面對求職者干差萬別的成長背景和參差不齊的經驗積累，面試的效度和信度都有待考查。由于外部市場的結構性失衡，使目前行業稀缺性人才的招聘周期無限延長，面試的系統性誤差過大導致難以招到真正與崗位完美匹配的人。企業在采取各種措施防止重要崗位人員流動的同時，也應該為這些崗位儲備一些后備人才資源。選拔那些具有較強服務意識的人才是保障企業服務力的基礎。企業一旦錄用了有優質服務傾向的員工，當他們把自己的知識運用到企業的服務系統，服務競爭力便已經凸顯。培養全體員工的服務意識必須是持續的、不間斷的，貫穿于企業所有活動當中的。在培養全體員工服務意識的過程中，除了針對服務理念等問題進行專門培訓之外，企業內部的管理層還應該由上而下地貫徹為所有員工提供優質服務的原則。只有企業更關注員工的需求，為員工提供更符合人性化的服務，員工才會把整個企業的服務理念貫徹到具體的工作過程當中，客戶才能體會到企業為之提供的高品質服務。

(二)員工績效評估要客觀

酒店要盡可能地為員工解除后顧之憂，員工的主動性也就調動起來了，組織的目標也就自然而然轉化為員工的工作目標。可以在企業內部根據員工平時工作業績表現、個人能力及發展潛力，篩選一批骨干及儲備人員，有針對性地分析儲備人員優勢、劣勢及性格特點等，確定儲備人員可能適合的崗位及培養方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案(此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案)，檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而歷練的時間等。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補充或調整。

(三)合理設計員工薪酬體系

據旅游管理部門監測的行業信息顯示，2010年上半年全國星級飯店接待量增長15％，營業收入增長20％，然而酒店行業薪酬卻仍舊不容樂觀。雖然我國政府正在加快推進收入分配制度改革，部分地方政府也開始提高最低：[資標準，但是我國酒店行業薪酬水平整體落后于其他行業，在國際上也處于較低水平，制約了整個行業的健康持續發展，酒店企業員工薪酬問題必須引起重視。

酒店薪酬體系應該包括直接報酬、間接報酬、非物質報酬三方面內容。酒店為員工提供的直接報酬為基本工資、加班費、津貼、獎金、補貼等，間接報酬為醫療保險、假等福利，非物質報酬為又稱精神獎勵，如酒店定期評選“優秀員工”、“微笑大使”；不定期舉辦技能比賽，評比“崗位技能明星”等。在薪酬獎勵過程中，充分實行物質獎勵的同時，設置薪酬面談、薪酬調查等環節，及時掌握員工心理薪酬的變化情況，為定級調薪提供依據，努力實現與員工心理薪酬的平衡，實現物質獎勵與人性獎勵的結合。

(四)激勵員工，營造和諧的工作氛圍

酒店管理中員工的參與度成為影響服務質量的關鍵，管理者必須重視與員工的雙向溝通，只有用來自企業內部的熱情服務員、員工滿意才能將這份熱情和溫暖傳遞到外部，傳遞到顧客心里。刪對酒店企業來說，員工的綜合服務品質的高低在很大程度上反映其競爭實力。如何打造員工的卓越服務能力以贏得更多的競爭優勢?很顯然，僅有員工態度和基本技能的培訓是遠遠不夠的。服務質量背后的關鍵是服務人員，服務人員的素質與心理品質是服務質量的關鍵，要提高服務質量必須實行人性化的管理。酒店后臺部門應樹立內部顧客服務理念，開發員工影響機制，如任務組、工作生活質量委員會、設立意見調查員崗位等。通過與一線員工進行面談或查看員工記錄本等方式加強與員工溝通。企業內部應積極創造溝通環境，讓員工有機會及時反映或發泄。溝通創造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。

(五)優化企業人才培養機制

當基層員工看到自己在企業里再無發展的余地，呆下去只是耗時間的時候，跳槽的想法便油然而生，即便員工從多方面考慮暫時沒有跳槽，也同樣會影響工作績效。所以，正確地引導員工，科學設計員工職業發展道路是人才培養機制應關注的重點。酒店企業可以逐步建立人才梯隊，從創新體制機制上入手，大膽探索在應用型人才培養的重要領域、關鍵環節，開展校企合作，建立產學研合作基地，以此拓展人才來源，優化企業人才培養機制。對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，逐步培養人才，合理設計人才發展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作，提升企業整體服務力。