導(dǎo)語：稅務(wù)機關(guān)績效管理困境破解之道一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】績效管理是新時期政府公共管理模式轉(zhuǎn)變的重要助推器。2014年，全國稅務(wù)系統(tǒng)率先全面開展績效管理，取得了較為顯著的成效，但在落地實施上遇到了很多挑戰(zhàn)。文章探討了稅務(wù)績效管理的本質(zhì)，分析了基層稅務(wù)機關(guān)在績效管理過程中面臨的困境，諸如指標(biāo)設(shè)置不合理、過程管理不科學(xué)等績效管理失控問題，激勵手段單一、結(jié)果運用受限等激勵動力不足問題，指出了基層稅務(wù)機關(guān)績效管理的核心和關(guān)鍵是抓好控制和激勵。最后基于控制和激勵視角提出具體的解決措施，以期對基層稅務(wù)機關(guān)績效管理有所裨益。

【關(guān)鍵詞】基層稅務(wù)機關(guān)；績效管理；激勵；困境

績效管理最早運用于企業(yè)人力資源管理中，科學(xué)的績效管理在促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮了巨大作用。20世紀(jì)80年代，借鑒企業(yè)績效管理的思想，英國和美國率先在公共部門實施績效管理，并取得了一定成就，在其影響下，政府績效管理在其他國家得到廣泛運用。隨著公共管理運動的興起，我國政府的管理理念也發(fā)生了深刻變化，績效管理作為一種先進的管理理念和管理方法得到重視[1]。中國共產(chǎn)黨第十八次全國代表大會報告提出“創(chuàng)新行政管理方式，提高政府公信力和執(zhí)行力，推進政府績效管理”。稅務(wù)機關(guān)承擔(dān)著國家財政收入、調(diào)控經(jīng)濟運行、調(diào)節(jié)國民收入、發(fā)揮宏觀調(diào)控等重要職能，其績效的好壞直接影響政府績效。2014年，國家稅務(wù)總局開始探索全國稅務(wù)系統(tǒng)的績效管理模式，7月1日起，績效管理在全國稅務(wù)系統(tǒng)全面展開。基層稅務(wù)機關(guān)是稅務(wù)工作的具體落實者，是連接國家稅收體制和納稅人的紐帶，對其實行績效管理意義深遠。從實施過程來看，基層稅務(wù)機關(guān)在績效管理推行過程遇到不少困難和問題，分析基層稅務(wù)機關(guān)在執(zhí)行績效管理過程中存在的問題，可以幫助稅務(wù)系統(tǒng)加快績效管理推進速度，提升行政管理能力和水平。

一、稅務(wù)績效管理的基本概念

自20世紀(jì)70年代起，績效管理體系在西方經(jīng)濟管理活動中得到廣泛應(yīng)用和發(fā)展，績效所涵蓋的內(nèi)容越來越廣泛，績效管理的概念和理論也在實踐中逐步完善，可以從不同學(xué)科角度進行解釋。從管理學(xué)角度看，績效管理是指為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理手段，它包括績效計劃（Plan）、績效實施與輔導(dǎo)（Do）、績效考核（Check）、績效改進（Action）四個方面，形成PDCA循環(huán)系統(tǒng)。從經(jīng)濟學(xué)角度看，績效與薪酬是組織和員工之間對等的承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。當(dāng)員工完成其績效承諾時，組織就以相應(yīng)的薪酬實現(xiàn)其對員工的承諾，這種關(guān)系體現(xiàn)了市場經(jīng)濟運行中等價交換的基本原則[2]。從社會學(xué)角度看，績效管理體現(xiàn)了責(zé)任分工，組織中的每個成員都承擔(dān)著相應(yīng)的社會角色和工作職責(zé)，而組織成員的管理層級劃分和相互協(xié)作構(gòu)成了組織工作的有機統(tǒng)一。從本質(zhì)上講，績效管理就是一個過程管理，是一個持續(xù)溝通、反饋的過程，這個過程是個人行為和結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的過程，其主要目的就是為了持續(xù)提升組織績效。稅務(wù)績效管理，是結(jié)合稅務(wù)工作的特點，運用績效管理的相關(guān)原理和方法，通過制定合理的考核指標(biāo)對各級稅務(wù)機關(guān)圍繞中心、服務(wù)大局、履行職責(zé)、完成任務(wù)等稅務(wù)管理過程中的業(yè)績和效果進行考核和評價，建立科學(xué)的績效反饋機制，提升稅務(wù)管理能力和服務(wù)水平。稅務(wù)績效管理是一個組織動態(tài)運行完整的各管理環(huán)節(jié)之間相互依存、相互融合的系統(tǒng)，涵蓋了稅收工作的全過程，包括稅收執(zhí)法、納稅服務(wù)、稅收征管等外部行為和勤政、廉政、工作效率、創(chuàng)新意識等內(nèi)部管理各方面的指標(biāo)要求。通過績效管理，最大限度地發(fā)揮干部職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性[3]，達到創(chuàng)新模式、提高稅收征管和服務(wù)質(zhì)效的目的。

二、基層稅務(wù)機關(guān)績效管理之困境

（一）基層稅務(wù)機關(guān)績效管理過程失控

按照現(xiàn)行的績效管理體系，稅務(wù)系統(tǒng)績效管理的環(huán)節(jié)可大致分為績效指標(biāo)制定———指標(biāo)分解（定責(zé)）———績效申報與過程監(jiān)控———業(yè)績評價和反饋四個環(huán)節(jié)。績效指標(biāo)制定是績效工作的起始，指標(biāo)具有指明中心工作方向、明確工作重點和工作要求的作用。業(yè)績評價和反饋是績效管理的終端，通過對績效落實過程中存在不足的完善與優(yōu)化，孕育和啟發(fā)下一輪績效管理目標(biāo)計劃。從起始到終端流程的管理被統(tǒng)稱為績效控制，也是對整個績效管理過程的動態(tài)控制。績效管理控制能效的發(fā)揮是影響績效實施效果的核心因素，貫穿整個績效管理過程。目前，在基層稅務(wù)機關(guān)，績效管理落實過程中存在著一些阻力和困難，究其原因多是在績效控制方面出了問題。1.績效指標(biāo)制定不合理績效評估指標(biāo)是政府有效實施績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，也是政府績效管理的核心問題[4]，對績效管理起引領(lǐng)作用。目前，很多基層稅務(wù)部門借全國推行全面績效管理的契機，旨在以績效管理4.0版系統(tǒng)為載體，以持續(xù)推進績效管理為抓手，通過發(fā)揮績效指標(biāo)的引領(lǐng)作用，讓績效管理成為改進工作流程、促進部門合作、提升稅收治理能力、推進稅收現(xiàn)代化的科學(xué)管理工具。但在實際操作中，部分基層稅務(wù)機關(guān)圖省事，照搬照抄上級單位績效指標(biāo)，與實際情況脫節(jié)，或是過于“神化”績效考核的作用，給績效指標(biāo)無限加碼，追求“大而全”，面面俱到，使得指標(biāo)重點不突出，不但造成指標(biāo)缺乏導(dǎo)向性和引領(lǐng)性及重復(fù)考核的問題，同時也降低了原本的工作效率，最終導(dǎo)致考核難以落地。2.績效管理過于被動績效管理是一個上下級雙向溝通互動、持續(xù)調(diào)整的動態(tài)過程。而目前在基層稅務(wù)部門績效管理中，績效指標(biāo)基本上一年制定一次，過程中幾乎不做任何調(diào)整。稅務(wù)系統(tǒng)垂直管理模式對確保中心大局穩(wěn)定發(fā)揮了重要作用，但在開展績效管理的實際過程中，很容易產(chǎn)生績效管理“指令化”的現(xiàn)象，基層稅務(wù)機關(guān)對于本單位績效指標(biāo)制定、計劃調(diào)整、績效分析、結(jié)果反饋等過程都只能被動接受上級部門的安排，使績效變成一個自上而下傳達工作指令的工具，不利于績效作用的發(fā)揮。3.績效評價過程不科學(xué)由于經(jīng)驗導(dǎo)向以及不同管理者之間的水平差異，有時基層稅務(wù)部門在對內(nèi)設(shè)機構(gòu)和干部職工進行績效評價時會出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致被評價對象對考核結(jié)果的真實性、客觀性打了問號。在績效評價時，時常出現(xiàn)兩種現(xiàn)象：一是考核主體單一。在基層稅務(wù)機關(guān)存在一言獨大的現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)意見大于客觀事實，績效結(jié)果常為單位領(lǐng)導(dǎo)班子研究討論得出或者由領(lǐng)導(dǎo)直接“拍板”，而不是從績效指標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)數(shù)據(jù)分析研判的客觀事實得出。二是重結(jié)果輕過程，以某縣稅源管理分局為例，由于工作考評的要求基本為數(shù)據(jù)指標(biāo)考核，可能會使得這些部門過于看重考核結(jié)果，只注重稅款的入庫目標(biāo)、預(yù)繳率等指標(biāo)的完成，而忽略了對風(fēng)險管控的過程。重結(jié)果輕過程可能還會造成科室、分局之間發(fā)生扯皮和推諉的狀況，容易偏離績效管理的相關(guān)原則要求，也無法達到實行績效管理的目的。

（二）基層稅務(wù)機關(guān)績效管理激勵乏力

美國學(xué)者格里芬認(rèn)為，個體績效一般由激勵、能力和環(huán)境（有資源用于完成工作）三項因素決定。能力和資源的缺失，可以通過培訓(xùn)、調(diào)整配置等方式予以解決。而激勵，則是把員工內(nèi)心的成就欲、責(zé)任感充分激發(fā)出來，讓他們按照組織需要的方式積極、創(chuàng)造性地運用資源和能力，最大化地實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)，并使個人的需要得以滿足，成為未來工作的動力。因此，績效開展的關(guān)鍵是研究組織和個人的需要，通過績效激勵讓職工干部更愿意把工作干好。但當(dāng)前基層稅務(wù)部門在實施績效管理過程中存在激勵不足問題。1.績效動力認(rèn)知差異，績效推行受阻在企業(yè)中，績效管理強調(diào)個人付出與回報匹配，有些甚至把“績效制勝”作為企業(yè)核心價值觀，組織認(rèn)可、個人發(fā)展、薪金待遇均與績效掛鉤，可以更大程度地滿足職工不同層次的需要。而稅務(wù)部門是國家行政機關(guān)，在推行績效管理時更為強調(diào)工作需要、責(zé)任擔(dān)當(dāng)，對組織以及個人實施績效帶來的益處宣傳力度不足，有時甚至只談考核，不談激勵，由此導(dǎo)致部分干部職工對績效的認(rèn)識存在偏差，參與績效管理的積極程度較低，影響績效工作順利推行。2.績效結(jié)果運用局限，削弱績效公信力績效管理最重要的功能是鼓勵先進、鞭策后進，其中，績效考核結(jié)果是改進工作的“校對尺”，是完成工作的“風(fēng)向標(biāo)”。當(dāng)前，全國稅務(wù)機關(guān)系統(tǒng)從上至下全面開展績效管理工作，致力于將績效管理打造成日常管理的重要工具，而基層稅務(wù)部門在年終考評、晉升、評先評優(yōu)時，績效考核結(jié)果的運用體現(xiàn)不明顯，考核的結(jié)果被束之高閣。與此同時，績效實施考核結(jié)果很少向被考核對象反饋，被評估對象對自己的績效是否得到認(rèn)同、自身存在的問題、如何進一步改進都不知曉，精神層面渴望關(guān)注和認(rèn)可的需求得不到滿足，使干部職工對績效管理是否“有用”產(chǎn)生了質(zhì)疑。3.激勵手段單一，獎懲機制功能弱化對于基層稅務(wù)部門來說，絕大部分是科員及以下級別的基層公務(wù)員，稅務(wù)系統(tǒng)垂直管理的性質(zhì)決定了基層公務(wù)員跨部門流動性小，晉升空間有限。同時，公務(wù)員的工資薪金嚴(yán)格按照國家人事制度發(fā)放，用于激勵的可操作空間較小，績效考核結(jié)果很難與物質(zhì)回報掛鉤，造成基層公務(wù)員缺乏上進的動力。此外，其他激勵手段運用也十分不足。在部分基層稅務(wù)部門，大多沒有建立一套科學(xué)合理的激勵約束制度，造成獎與不獎差別不大，獎勵力度不足，獎勵基本平均發(fā)放或“輪流坐莊”，從而導(dǎo)致稅務(wù)人員獎勵疲勞，這嚴(yán)重削弱了績效管理的激勵作用。在日常工作中，基層稅務(wù)部門對稅務(wù)人員的優(yōu)良表現(xiàn)獎勵非常少，且因更多地強調(diào)責(zé)任，往往造成只懲罰不獎勵，甚至出現(xiàn)干得越多出錯風(fēng)險越大，承擔(dān)不良后果可能性越大的現(xiàn)象。在這種體制下會使稅務(wù)人員對獎懲的公正性和準(zhǔn)確性失去信任和信心，其工作積極性和創(chuàng)造性也逐漸被磨滅。

三、基層稅務(wù)機關(guān)績效管理困境破解之道

（一）基層稅務(wù)機關(guān)績效管理失控之解

1.科學(xué)設(shè)定指標(biāo)，指明目標(biāo)方向（1）組織績效指標(biāo)設(shè)定遵循“四結(jié)合一調(diào)動”一是定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。在制定組織績效考核指標(biāo)時，應(yīng)遵循定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則，在設(shè)置具體指標(biāo)的時候還要體現(xiàn)SMART原則。定量指標(biāo)以結(jié)果為導(dǎo)向，得出的評價結(jié)果公正直觀；定性指標(biāo)以行為為導(dǎo)向，一般通過考評部門評價得出。在為指標(biāo)定義評價標(biāo)準(zhǔn)的同時盡量避免重復(fù)設(shè)計，控制評估的主觀因素，最大程度減少主觀因素影響。二是結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向相結(jié)合。績效指標(biāo)是完成工作和持續(xù)提升的“指揮棒”，在設(shè)置具體指標(biāo)時，可融合目標(biāo)管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）三種方法，取三者之長，避三者之短，建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。首先，根據(jù)目標(biāo)管理將稅務(wù)機關(guān)的總目標(biāo)進行層次分解，最終分解到個人層面。然后，運用平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度分解細(xì)化指標(biāo)。最后，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。與此同時，不但要關(guān)注目標(biāo)結(jié)果，更要關(guān)注工作實施過程。盡量避免年底的“一攬子”考核，防止基層稅務(wù)機關(guān)在追求高效完成目標(biāo)的同時，滋生執(zhí)法風(fēng)險，也要避免僅憑結(jié)果論英雄，忽視工作努力和改進的過程。三是質(zhì)量考核和數(shù)量考核相結(jié)合。考評標(biāo)準(zhǔn)的描述要兼顧工作完成的質(zhì)量和數(shù)量，既要避免有數(shù)量沒質(zhì)量，又要避免重質(zhì)量輕數(shù)量。在質(zhì)量上，應(yīng)從基層稅務(wù)機關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)或崗位重要職責(zé)或階段性重點任務(wù)中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在數(shù)量上，指標(biāo)選取要“少而精”，一般每個崗位的考核指標(biāo)不超過八個。四是個性指標(biāo)和共性指標(biāo)相結(jié)合。在國家稅務(wù)總局4.0版績效指標(biāo)的前提下，基層稅務(wù)部門要根據(jù)自身的管理現(xiàn)狀，結(jié)合不同階段的工作任務(wù)、不同部門的實際情況和不同崗位的特性，探索適應(yīng)本單位的個性指標(biāo)，從而使績效考評符合本單位實情，具有本單位特色。五是充分調(diào)動部門和個人參與績效管理工作的積極性，讓績效指標(biāo)成為共同目標(biāo)與愿景。例如，某縣地稅局在指標(biāo)體系制定過程中，通過讓管理分局之間互提工作要求，讓行政股室代表縣局提出共性指標(biāo)，讓員工參與到績效指標(biāo)制定工作中，有效避免了在后期多部門協(xié)作和個人完成工作中推諉扯皮、被動拖沓的情況。（2）個人績效指標(biāo)設(shè)置做到“三個必須”一是必須以工作分析為基礎(chǔ)。現(xiàn)代績效管理建立在完善的崗責(zé)體系和明晰的職務(wù)定位基礎(chǔ)上，因此在推行績效管理前，必須對職位進行工作分析，對組織職能層層分解，按照工作崗位間協(xié)調(diào)配合原則，從工作全局和全過程出發(fā)，研究所有工作崗位是否實現(xiàn)有機配合。通過崗責(zé)體系設(shè)置確保每一項工作都有人承擔(dān)，每項工作任務(wù)都落實到人。二是必須突出崗位職責(zé)。在稅務(wù)部門，各崗位的職責(zé)不盡相同，既有涵蓋紀(jì)律監(jiān)察、黨風(fēng)廉政、工作效能、行政管理等共性指標(biāo)，又有涵蓋部門主要職責(zé)、年度重點工作、跨部門協(xié)作要求等個性指標(biāo)；既有業(yè)務(wù)指標(biāo)，也有政務(wù)指標(biāo)、黨務(wù)指標(biāo)。在設(shè)置考核指標(biāo)時，要突出崗位特點，增強考核的針對性，促進工作的高效完成。例如，某縣地稅結(jié)合縣局實際，制定了《某縣地方稅務(wù)局2016年績效指標(biāo)》，其中，共性指標(biāo)9條，個性指標(biāo)31條，指標(biāo)內(nèi)容涵蓋工作督辦、行政管理、黨風(fēng)廉政、部門業(yè)務(wù)等，指標(biāo)設(shè)置時注重結(jié)合工作職責(zé)，突出重點任務(wù)，因職位、部門、崗位區(qū)別設(shè)置，既考慮共性指標(biāo)的統(tǒng)一約束，又考慮個體之間工作性質(zhì)、工作量及衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀差異，增強指標(biāo)的辨識度，體現(xiàn)“對不同的人、考不同的事”。三是必須將個人績效與組織績效掛鉤。把稅務(wù)人員所屬單位或部門整體的組織績效考核結(jié)果，分別以不同的比例與其個人績效考核結(jié)果直接掛鉤，目的是為了形成組織和個人的責(zé)任利益連帶機制，促進干部職工增強團隊意識、大局意識，形成一種組織績效與個人績效良性促進、共同提升的管理格局。2.注重過程監(jiān)控，掌握績效動態(tài)在績效實施過程中應(yīng)做好過程監(jiān)控工作，通過痕跡管理、實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)對比、差異分析和定期通報等方式，及時發(fā)現(xiàn)偏差、及時糾正偏差、持續(xù)改進和提高績效，解決績效管理過程中“重部署、輕落實”的問題。一是總體情況分析。可以將當(dāng)期指標(biāo)數(shù)據(jù)和往期進行比較分析，特別是稅收業(yè)務(wù)類指標(biāo)和執(zhí)法監(jiān)管、服務(wù)類指標(biāo)。二是工作現(xiàn)狀分析。對目前各項指標(biāo)的執(zhí)行情況進行分析，對指標(biāo)完成明顯異常的情況，應(yīng)開展更細(xì)致的調(diào)研，查找原因及時調(diào)整策略。三是重視趨勢分析。注意使用數(shù)學(xué)手段和管理工具，對一些趨勢性的現(xiàn)象進行提前分析判斷，提出下一個階段的主要工作措施[5]，既可以繼續(xù)原定指標(biāo)計劃不變，也可以根據(jù)形勢進行必要的調(diào)整。此外，可通過建立并落實效能督察、執(zhí)法檢查、督查通報、責(zé)任追究等制度，促使各級干部職工采取有效措施完成既定目標(biāo)任務(wù)。例如，某縣地稅，每月由分管領(lǐng)導(dǎo)組織召開績效講評會，通報績效指標(biāo)完成或進展情況，績效辦公室按照部門進行點評，有針對性地指出存在的問題，提出績效改進建議，并督辦組織績效和個人績效的填報工作。每季度及時根據(jù)績效考評情況編制《季度績效分析報告》，并召開績效專題會議，對績效管理工作進行系統(tǒng)分析，查缺補漏，彌補短板，改進提升。對績效考評結(jié)果進行橫向、縱向全面對比，掌握績效動態(tài)，深挖影響績效結(jié)果的因素，對推進工作不力的，由主要領(lǐng)導(dǎo)和主管績效管理的領(lǐng)導(dǎo)約談指標(biāo)定責(zé)部門負(fù)責(zé)人，并責(zé)令限期整改，確保各項工作有效落實，促進績效不斷進步。3.科學(xué)評價業(yè)績，確保考核有效一是規(guī)范績效評價環(huán)節(jié)。將考核部門與考核人員相結(jié)合，做到考核前有部署，明確分工和要求；考核中有監(jiān)督，成立考核委員會組織，設(shè)立現(xiàn)場監(jiān)督、結(jié)果公示、復(fù)議等環(huán)節(jié)循序漸進；考核后有總結(jié)，對問題要查找原因，根據(jù)原因進行整改，如是制度問題則及時進行修改[6]。二是完善績效考核運行機制。綜合考慮各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量、技術(shù)要求、工作復(fù)雜程度等因素，將加分、減分因素有機結(jié)合，形成激勵、約束相結(jié)合的運行機制，使考核結(jié)果公平客觀。

（二）基層稅務(wù)部門激勵乏力之解

1.轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識，構(gòu)建健康的績效文化堅持以人為本，樹立績效價值導(dǎo)向，把稅務(wù)績效管理與組織文化有機結(jié)合起來，以稅務(wù)績效管理推進組織文化建設(shè)，促進績效管理與稅務(wù)文化的相輔相成。通過完善績效管理機制，建立績效管理平臺，規(guī)范績效計劃制定、績效考核和實施、績效監(jiān)督和反饋等一系列管理行為，引導(dǎo)稅務(wù)人員樹立正確和健康的績效價值觀，調(diào)動員工凝聚思想共識，激勵稅務(wù)人員正氣，追求工作績效的主觀能動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)行政效能持續(xù)提升。某縣地稅在2016年組織了多次全局干部職工的績效工作培訓(xùn)會，為干部職工全面介紹績效管理體系、操作模式和結(jié)果運用，此外，還轉(zhuǎn)變過去以工作任務(wù)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)為主的績效宣傳導(dǎo)向，把績效與職工榮譽聯(lián)系起來，用績效說話、用業(yè)績比賽、用結(jié)果證明，使大家認(rèn)識到績效管理不僅不會成為負(fù)擔(dān)，反而可以促進工作，干部職工參與熱情明顯提升，良好的績效氛圍逐步形成。2.強化結(jié)果運用，注重正向激勵績效管理能否促進稅務(wù)人員完成工作業(yè)績、提高工作效能、推動稅務(wù)部門和人員共同發(fā)展，關(guān)鍵取決于結(jié)果的合理應(yīng)用，因此，基層稅務(wù)部門應(yīng)建立一套有效的基于績效管理的激勵約束機制。結(jié)合稅務(wù)系統(tǒng)的特性，樹立戰(zhàn)略性人力資本管理的思想，將績效管理系統(tǒng)與公務(wù)員的選拔任用、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)等緊密結(jié)合起來，協(xié)調(diào)一致地共同促進公務(wù)員個人績效以及政府整體績效的改善[7]。在考核結(jié)果的運用上注重正向激勵，為優(yōu)秀人才的脫穎而出提供機遇，搭建平臺，真正發(fā)揮績效改進管理、推動稅務(wù)事業(yè)發(fā)展的功能。3.創(chuàng)新激勵機制，充分用好“胡蘿卜”和“大棒”斯金納強化理論認(rèn)為行為依賴于其結(jié)果，即個體傾向于重復(fù)那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不重復(fù)那些伴隨不利結(jié)果的行為。強化包括正強化和負(fù)強化，即獎懲。《公務(wù)員法》第八章和第九章分別對獎勵和懲戒作了規(guī)定。基層稅務(wù)機關(guān)要用好獎懲還需進一步創(chuàng)新。一是豐富精神獎勵和物質(zhì)獎勵。在精神獎勵層面，可開展績效認(rèn)可計劃、改善工作條件、工作交流、職位升遷、挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會、明確的職業(yè)規(guī)劃等，還可以建立稅收管理業(yè)務(wù)各個領(lǐng)域的榮譽，如針對稅收業(yè)務(wù)可設(shè)立專業(yè)化人才、業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)標(biāo)兵、專項工作先進個人、人民滿意公務(wù)員等榮譽稱號，對此進行專項獎勵，同時，將激勵方式固化、常態(tài)化。在物質(zhì)獎勵層面，可采用調(diào)整薪酬等級、獎金、獎品等方式進行獎勵。二是針對踩法律法規(guī)高壓線的行為，要及時發(fā)揮“大棒”的“威力”，充分利用績效管理工具，使行政問責(zé)具有更加可靠的事實及數(shù)據(jù)，提高行政問責(zé)的科學(xué)性和合理性。大力推行政務(wù)公開、廉政監(jiān)督、民意測驗、考核問責(zé)機制，把考核反饋延伸到對考核工作的事前、事中和事后監(jiān)督中，拓寬稅務(wù)干部和納稅人參與績效管理的渠道[8]。同時，提升行政問責(zé)力度，強化制度約束，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，對違反政策法規(guī)、績效低下的工作人員區(qū)別不同性質(zhì)，給予不同程度的處罰，也使一些“不求有功，但求無過”的無為者的切身利益受到影響，責(zé)任倒逼促使全體稅務(wù)人員認(rèn)真勤勉。四、結(jié)語績效控制是稅務(wù)績效管理的核心因素，它確保績效管理朝向正確的方向；激勵是稅務(wù)績效管理的關(guān)鍵動力，它為績效管理提供能量。績效管理是一個長期的系統(tǒng)工程，稅務(wù)系統(tǒng)若實現(xiàn)績效管理“一年試運行，兩年見成效，三年創(chuàng)品牌”的總布局，可借鑒企業(yè)績效管理實踐和經(jīng)驗，配套完整的績效管理機制，建立轉(zhuǎn)變機關(guān)思想作風(fēng)、以人民滿意度為導(dǎo)向、培育績效文化、加強制度建設(shè)、優(yōu)化技術(shù)手段“五位一體”的績效管理體系，不斷提高稅務(wù)部門執(zhí)行力和公信力，提高稅務(wù)服務(wù)品質(zhì)，樹立良好形象。

作者:史雪琳 單位:曲靖師范學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院

【參考文獻】

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