導(dǎo)語：公立醫(yī)院臨床科主任績效管理體系一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】目的構(gòu)建一套科學(xué)、公平以及操作性強(qiáng)的臨床科主任績效管理體系。方法引入等級醫(yī)院評審的評分方法，運(yùn)用平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)及SMART等方法，實(shí)施全面績效管理。結(jié)果構(gòu)建了一套涵蓋績效目標(biāo)、績效計(jì)劃、績效考核和績效溝通的科主任全面績效管理體系。結(jié)論針對考核對象制訂個性化指標(biāo)體系，發(fā)揮月度考核體系和年度考核體系的協(xié)同作用。信息化的有力支撐和考核結(jié)果的有效反饋是科主任全面績效管理的關(guān)鍵。

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；臨床科主任；績效管理

醫(yī)院內(nèi)部績效考核與分配制度改革是公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革的核心，是現(xiàn)行衛(wèi)生行業(yè)薪酬制度的核心［1］。臨床科主任是影響醫(yī)院運(yùn)作效能的核心群體，針對這一人群的績效評價考核是醫(yī)院績效管理的重要內(nèi)容。一套科學(xué)、公平以及操作性強(qiáng)的臨床科主任績效管理體系，能夠發(fā)揮激勵導(dǎo)向作用，促使科室管理與效率不斷提高，從而促進(jìn)醫(yī)院快速健康發(fā)展。蘇北人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的三級甲等綜合醫(yī)院，自2001年實(shí)行科主任負(fù)責(zé)下的院科兩級管理制度起，即建立起臨床科主任綜合目標(biāo)考核機(jī)制。2010年在年度目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，建立了科主任月度績效考核體系，并結(jié)合實(shí)際，不斷調(diào)整科主任月度和年度績效考核方案和實(shí)施辦法，著力構(gòu)建以公益性、內(nèi)涵建設(shè)、結(jié)構(gòu)調(diào)整為導(dǎo)向的科主任績效考核管理體系。

1體系構(gòu)建

對科主任的考核分為月度考核和年度考核，兩種考核的側(cè)重點(diǎn)不同。月度考核以過程為導(dǎo)向，側(cè)重于對科室主任在科室管理中作用發(fā)揮的考核，多以定性評價為主。年度考核以結(jié)果為導(dǎo)向，側(cè)重于對科室全年度質(zhì)量、安全、效率等整體運(yùn)行結(jié)果的考核，多以量化指標(biāo)為主。1．1年度績效考核體系年度績效考核原先實(shí)行千分考核，但在運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)其存在諸多弊端。如醫(yī)療風(fēng)險高工作難度大的科室扣分多，單項(xiàng)分值對整體考核結(jié)果影響大，難以反映出科室的整體工作成效等。自2015年起，該院采用了新的年度績效考核方案。1．1．1參照等級醫(yī)院評審的評分辦法棄用傳統(tǒng)的千分考核辦法，將每項(xiàng)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)分為不合格、合格和優(yōu)秀三類。積分方法則按照不合格、合格和優(yōu)秀的比例計(jì)算出考核結(jié)果。設(shè)置核心條款，防止指標(biāo)過多分散關(guān)注點(diǎn)，保證了對重點(diǎn)工作的導(dǎo)向作用。1．1．2根據(jù)不同科室的特點(diǎn)制定個性化的考核方案該院按照省重點(diǎn)、市重點(diǎn)、非重點(diǎn)學(xué)科分三類考核，再根據(jù)科室業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行個性化的指標(biāo)設(shè)立，細(xì)分為手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室三個考核指標(biāo)體系。其中手術(shù)科室與非手術(shù)科室相比，增加了手術(shù)病人數(shù)、三四級手術(shù)率、手術(shù)安全核查執(zhí)行、預(yù)處置占手術(shù)病人結(jié)構(gòu)比、術(shù)前平均住院日等指標(biāo)；醫(yī)技科室則設(shè)置了工作量、報告及時性、室內(nèi)室間質(zhì)控、放射防護(hù)等指標(biāo)。1．1．3采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法依據(jù)平衡計(jì)分卡原理（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）［2］，從科室管理、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、工作效率、三合理、科研教學(xué)6個方面選取指標(biāo)。除科室管理、效率等基礎(chǔ)性指標(biāo)外，注重體現(xiàn)大型公立醫(yī)院的功能定位，引入三四級手術(shù)率、危重病人率、重點(diǎn)病種個性化指標(biāo)、重點(diǎn)專科技術(shù)項(xiàng)目、新技術(shù)新項(xiàng)目開展等指標(biāo)；著力強(qiáng)化與醫(yī)改目標(biāo)的契合，引入人均出院費(fèi)用、藥占比、耗材比、抗菌藥物強(qiáng)度、臨床路徑、基層適宜技術(shù)開展等指標(biāo)，與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)脫鉤。1．1．4選用量化指標(biāo)90％的考核項(xiàng)目均采用量化指標(biāo)。以手術(shù)科室組為例，70項(xiàng)考核指標(biāo)中64項(xiàng)都是量化指標(biāo)。確定指標(biāo)值則以信息系統(tǒng)采集及日常統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，每個科室均制訂個性化的考核指標(biāo)值。1．2月度績效考核體系該院已構(gòu)建了科主任月度考核信息平臺。運(yùn)用考核信息系統(tǒng)定期分析考核運(yùn)行情況，期間兩次修訂考核方案。月度考核實(shí)行百分制，設(shè)一級指標(biāo)4項(xiàng)、二級指標(biāo)24項(xiàng)，分別配比不同的權(quán)重值。1．2．1評價指標(biāo)的選擇月度考核指標(biāo)的設(shè)立考慮了以下三個原則：一是導(dǎo)向性。選取對科主任科室管理行為起引導(dǎo)作用的指標(biāo)，通過指標(biāo)設(shè)立，讓科主任明確醫(yī)院對其的要求，希望其開展工作的方式和重點(diǎn)工作。二是可得性。選取指標(biāo)注重與日常的監(jiān)督檢查工作緊密結(jié)合，保證了考核結(jié)果的可得性。三是可比性。為確保同類型科室的可比性，針對臨床和醫(yī)技科室科主任分別設(shè)計(jì)了考核方案。4個一級指標(biāo)綜合管理、質(zhì)量安全、醫(yī)療服務(wù)和效率運(yùn)行是共用的，結(jié)合臨床和醫(yī)技不同的工作特點(diǎn)，確定各自的二級指標(biāo)。1．2．2指標(biāo)權(quán)重的配比根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的相對重要性，對權(quán)重系數(shù)進(jìn)行賦值，將各項(xiàng)考評指標(biāo)在各個層級上進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而形成科學(xué)的結(jié)構(gòu)體系。一級指標(biāo)中，綜合管理權(quán)重為35％，即35分；質(zhì)量安全權(quán)重為40％，即40分；醫(yī)療服務(wù)權(quán)重為10％，即10分；效率運(yùn)行權(quán)重為15％，即15分。二級指標(biāo)以質(zhì)量安全為例，核心制度10％、病歷處方質(zhì)量10％、糾紛與投訴10％、三合理診療5％、臨床路徑2％、人員資質(zhì)2％等。

2全面績效管理實(shí)施

全面的績效管理包括績效目標(biāo)、績效計(jì)劃、績效考核和績效溝通4個環(huán)節(jié)。績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，它與績效目標(biāo)的設(shè)定、績效實(shí)施與管理、績效反饋與應(yīng)用一起構(gòu)成績效管理全過程［3］。2．1制訂績效計(jì)劃年初根據(jù)醫(yī)院總計(jì)績效目標(biāo)，按SMART原則，即明確、可衡量、可達(dá)到、任務(wù)相關(guān)和限時完成5大標(biāo)準(zhǔn)，分解總體目標(biāo)形成科主任績效目標(biāo)。廣泛征求臨床科主任意見，達(dá)成一致后，由院長與科主任簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書即年度績效考核方案。月度績效考核方案則是做過程控制，是實(shí)行年度目標(biāo)的保障。2．2實(shí)施績效考核2．2．1月度考核執(zhí)行每月15日前，各相關(guān)職能處室結(jié)合各自分管的日常檢查、考核工作進(jìn)行量化打分，將考核得分及存在問題在科主任月度考核管理信息系統(tǒng)中提交，醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)整理匯總最終得分。每兩個月對科主任月度考核得分進(jìn)行兩次考核，按照內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、醫(yī)技及其他系統(tǒng)分別進(jìn)行排名，系統(tǒng)內(nèi)排名倒數(shù)、連續(xù)倒數(shù)或存在突出問題的科室，對其排名及存在問題進(jìn)行通報。2．2．2年度考核執(zhí)行每年年末，各相關(guān)職能處室按照考核方案進(jìn)行評分，提交醫(yī)務(wù)部匯總，經(jīng)院考核委員會討論，最終形成考核結(jié)果和排名反饋給科主任。2．3績效考核應(yīng)用2．3．1薪酬分配科主任不參與科室績效分配，與科室業(yè)務(wù)量不產(chǎn)生關(guān)系，確保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工資外，績效工資全部通過考核發(fā)放。兩次考核通報的科室，經(jīng)院考核委員會討論，考核月的績效總額下浮20％～50％。年度考核結(jié)果由4項(xiàng)評分權(quán)重計(jì)算所得，其中月度考核結(jié)果占40％，年度目標(biāo)考核結(jié)果占30％，述職評議占20％，民主測評占10％，根據(jù)年度考核得分發(fā)放年度考核獎。2．3．2溝通反饋在考核信息平臺內(nèi)搭建考核結(jié)果反饋體系，科主任可及時知曉管理中存在的問題。科主任每月以考核結(jié)果為依據(jù)，制定科室月度工作計(jì)劃，在平臺上提交以便管理部門審核，促進(jìn)管理部門與被考核科室之間的相互配合與銜接，為及時整改和持續(xù)改進(jìn)提供保證。對于年度考核結(jié)果，科主任要召開科室會議集中討論，逐項(xiàng)分析科室存在的問題及原因，制訂整改計(jì)劃，并在科主任年終述職會上匯報，為科主任加強(qiáng)科室管理提供抓手。2．3．3決策依據(jù)將考核結(jié)果形成科主任考核檔案，作為其管理能力和業(yè)績的評價結(jié)果，為行政職務(wù)任免、干部選拔、評優(yōu)評先、崗位調(diào)整提供重要依據(jù)［4］。

3啟示

3．1信息化建設(shè)是有力支撐科學(xué)的績效考核需要醫(yī)院信息化的有力支撐。一方面，量化指標(biāo)的制訂與考核。借助醫(yī)院信息化平臺，通過HIS、LIS、PACS、OA等系統(tǒng)及臨床路徑、技術(shù)項(xiàng)目、不良事件、科研管理等模塊，提取和歸集各類指標(biāo)數(shù)據(jù)，經(jīng)過計(jì)算，形成量化評價指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對科主任客觀地考核評價［5］。通過信息系統(tǒng)調(diào)取績效考核中的費(fèi)用控制、工作效率、單病種質(zhì)量控制等關(guān)鍵量化指標(biāo)，使得考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、收集更準(zhǔn)確、高效。同時，經(jīng)過不斷的探索和修訂，建立了比較完善的績效考核信息平臺。包括考核結(jié)果匯總、存在問題反饋、統(tǒng)計(jì)分級模塊，可實(shí)現(xiàn)考核數(shù)據(jù)計(jì)算、科室績效反饋、趨勢分析、橫向比較、KPI達(dá)成情況分析等功能。3．2與考核對象的有效溝通不可忽視考核的最終目的是引導(dǎo)，因此必須注重溝通反饋，才能推動各項(xiàng)工作的持續(xù)改進(jìn)［6］。考核方案的制訂必須廣泛征求臨床科主任意見，這個過程既是修訂考核方案的重要環(huán)節(jié)，也可以讓臨床科主任深化認(rèn)識考核內(nèi)容、了解導(dǎo)向過程，保證了方案的順利實(shí)施。年度考核指標(biāo)制訂完成后，院領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)職能處室逐個科室進(jìn)行宣講、解讀。年中對完成情況進(jìn)行梳理，提醒科主任做好工作進(jìn)度安排。月度考核結(jié)果和發(fā)現(xiàn)的問題通過考核信息平臺等手段反饋給科主任，幫助科主任及時掌握科室運(yùn)行情況和存在問題，有針對性的采取管理措施。3．3結(jié)合發(fā)展態(tài)勢修訂考核方案以科學(xué)發(fā)展、與時俱進(jìn)的態(tài)度，定期對考核工作進(jìn)行總結(jié)研究，改進(jìn)績效考核辦法。不斷對考核指標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)充、完善，使之與醫(yī)改導(dǎo)向、醫(yī)院重點(diǎn)工作、存在的突出問題緊密結(jié)合，如此才能真正發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，推動科室乃至醫(yī)院健康穩(wěn)步地發(fā)展。

作者:吳麗娟 劉永春 徐進(jìn) 車永茂 單位:蘇北人民醫(yī)院醫(yī)務(wù)處

參考文獻(xiàn)

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