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摘要：根據“EPC+施工機組”管理模式，依托陜京四線輸氣管道線路工程第一標段施工項目，研究了“EPC+施工機組”在施工管理階段的應用情況，分析管理優勢，提出改進建議，得出了“EPC+施工機組”項目管理模式在提高施工過程精細化管理水平的同時，降低項目成本，實現了項目管理效率和效益的雙提升。

關鍵詞：項目管理；EPC+施工機組；精細化管理

石油管道是石油、天然氣等能源運輸的基礎支撐，具有運輸成本低、密閉性能好、安全系數高等特點。作為現代工業的生命線，對于保障能源供應穩定和確保國家能源安全具有不可替代的作用[1]。石油管道建設工程通常具有投資規模大、施工周期長、質量要求高、施工環境復雜、作業流動性大、社會依托性差等顯著特征。在施工過程中存在較多不確定風險因素，如工期延長、成本增加、計劃調整、施工工藝改變等，最終可能導致經濟效益降低甚至出現虧損。提高管道工程建設項目管理水平，實行動態項目管理，加強過程管控力度，對各類潛在風險提前預防識別，出現問題及時糾偏，都是項目順利推進的重要保障。EPC管理模式主要適用于項目規模大、建設周期長、涉及利益方較多的大型重點建設工程，具有項目總價固定且總承包商承擔絕大部分風險特點。EPC管理模式與長輸管道項目建設的要求是契合的，石油天然氣管道一般都是國家的重點建設項目，項目建設周期長、投資大；項目建設涉及到業主、監理、設計、施工、采購等眾多部門，各方面關系錯綜復雜[2]。EPC管理模式優點較為突出，EPC總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個項目的統籌規劃和協同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問題，減少采購與施工的中間環節，順利解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾。這種管理模式能起到確保工程質量、減短工期時間、降低投資和提高效益。

1管道建設工程項目管理中存在的不足

1.1項目管理模式較為粗放。項目管理粗放是在工程建設過程中常見問題，主要表現在追求由投資和需求所拉動的規模增長，而不是有計劃、長足的發展。以往管道建設工程項目市場需求較為充足，競爭壓力較小，且工程項目投資大、利潤高[3]。部分企業依靠投資和需求使得規模迅速壯大。但隨著市場逐漸趨于飽和以及市場競爭的日趨激烈，現在建設項目正在發生深刻變化，國家投資逐年放緩，項目形式趨于小型化、微利化、多樣化。粗放式的項目管理模式已造成項目收益明顯下降。同時粗放式管理還表現在管理浮于表面化，造成成本與效率之間不呈正比，企業穩定性與抗風險能力低下，競爭力不足。1.2分包招標管理機制不完善。招投標原本是保障市場公平競爭的有效途徑，但是部分管道建設工程項目在分包招投標過程中沒有建立完善的管理機制，過程缺乏嚴格規范的監督與管理，不公平競爭、暗箱操作等行為依然存在。部分擁有優秀資質和先進施工技術的企業常常因為沒有可靠“關系”而得不到項目，而許多生產技術與水平相對一般的“關系戶”卻常常能夠獲得較多的建設項目，這樣的情況既無法保障管道建設工程項目的質量與安全性，也限制了工程建設技術水平的提升[4]。1.3項目管理中信息化水平不足。隨著信息化不斷發展，在管道建設工程項目管理中對信息化的要求也日益增加，加強對現代化技術與管理理念的運用，采取信息化管理的手段，能夠提高工作效率，簡化工作方法，易于發現問題，及時解決。然而在項目管理過程中對于經驗有著較強的依賴，項目管理的信息化建設存在著很大的不足，面對項目施工過程中出現的一些性問題難以通過傳統的管理措施予以解決，使得項目管理工作與項目實際相脫節，對于全面預算也缺乏認識，影響管理效率與水平，造成了大量不必要的資金資源浪費。

2“EPC+施工機組”項目管理模式應用研究

“EPC+施工機組”管理模式是針對市場開發新形勢和項目管理精細化要求而提出的，對提高管道局項目管理水平，優化資源配置，發揮全局合力，實現國內事業部與專業公司利益共享、風險共擔起到重要作用。針對陜京四線輸氣管道線路工程第一標段應用“EPC+施工機組”管理模式進行研究，發現其明顯優勢。2.1整合資源，加強精細化管理水平。EPC項目部由國內事業部與參建單位聯合組建，不再組建各專業公司項目分部，壓縮管理層級后有利于項目管理人員第一時間了解現場實際情況，集中主要力量，統籌調配資源，解決關鍵問題，提高項目管理效率，同時有效地降低管理成本，實現項目管理效率和效益雙提升。同時，EPC項目部制訂了統一績效考核細則，對施工機組的安全、質量、進度、成本、材料消耗、分包管控等不同方面進行考核，全面了解各施工機組整體情況，提高精細化管理水平。“EPC+施工機組”管理模式將成本管控作為重點內容，改變以往待項目完工做出最終結算才能得知項目盈虧的情況，一旦項目虧損也無法進行補救。在項目初期EPC項目部與各專業公司進行一級預算與二級預算同步編制，與專業公司共同對接口數據進行匹配，并在短時間內獲得項目預算批復，為項目成本管理奠定基礎。EPC項目部定期開展成本分析研討會，依據施工進度，將項目預算成本與實際成本進行比較。通過這種方法，EPC項目部可以實時掌握整個項目及各專業公司成本狀況，根據項目預算對潛在成本超支風險點進行提前預防，并對已出現的成本超支現象進行及時糾偏，使整個項目成本受控。EPC項目部對物資采購實行統一管理、集中采購、分級負責的管理體制，并負責物資領用及進場報驗工作，加強物資管控同時，提高管理效率。同時結合EPC項目部制訂的統一材料消耗定額，提高物資采購與管理水平，降低成本投入，為實現經濟效益最大化起到關鍵作用。2.2完善分包招標管理，提高精細化管理力度。對依法進行招標的項目，EPC項目部嚴格審查各專業公司分包內容，確定分包金額。根據國家、集團公司和管道局招投標管理辦法，對招標項目進行全程監督，防止出現不公平競爭、暗箱操作的行為，并對招標結果進行及時備案。為防止資質不符、信譽較差分包商獲得分包項目，確保工程進度、質量與安全。在各專業公司合同簽訂前，EPC項目部對分包商資質及信譽進行核查，重點審查分包商施工資質內容及有無不良信譽記錄，并確保分包商在集團公司合格分包商名單內，具備相應施工資質要求，不存在借用資質或掛靠其他企業的行為或現象。在施工階段，EPC項目部派出現場代表，監督、指導分包商過程管理，確保分包商不存在將工程進行轉包、再分包的行為。EPC項目部不定期開展分包商考核工作，根據分包商項目組織實施、項目質量管理、項目進度管理和誠信履約等方面進行考核。2.3利用信息化工具，改善精細化管理方式。在陜京四線一標段施工過程中，采用了多種較為先進的信息化管理工具。其中，機組通由管道局自主研發，囊括了數據采集、流程審批、隨時查閱海量數據等功能。使用機組通采集數據不僅降低了數據采集與整理時間，提高工作效率，同時確保了數據采集準確性與真實性。數據資料可以直接傳送到管道局數據倉庫，并通過工程項目管理平臺、P6等管理軟件進行分析，為項目全過程管控提供依據。陜京四線項目還應用大型設備遠程控制系統。機組施工人員刷卡啟動設備同時，也啟動了大型設備遠程控制系統。通過這一系統，管理人員可以實時掌握設備運行情況與機組施工動態。ERP系統在陜京四線項目也全面應用，施工過程中對業主與分包商施工進度與發票進行確認，月底進行產值確認、進度計算與結果分析等。數據結果能夠使項目管理人員清晰地掌握整個項目的經營情況，為經營分析提供支持。

3“EPC+施工機組”項目管理模式改進建議

“EPC+施工機組”就傳統EPC管理模式在精細化程度、施工進度、工程質量、成本管控等方面都有了明顯的增強，促使管道工程建設項目管理水平顯著提高。但是在“EPC+施工機組”應用過程中還存在一定問題，有待改進。3.1管理人員工作素質有待提高。聯合辦公管理人員多數由各專業公司直接選派，人員工作素質參差不齊，部分管理人員責任心不夠，執行力不強；工作態度與團隊意識還有待提高，與項目部還需要一定時間融合。在以后工程建設項目中，可以通過國內事業部與各專業公司共同商討、確定選派管理人員，提高EPC項目部管理人員自身素質與項目團隊整體管理水平。3.2加強溝通，相互理解。在“EPC+施工機組”管理模式下，EPC項目部所承擔的責任較大，但相應的權力不足，在與各專業公司就相關問題溝通協調時，處理與解決時間較長，工作進展緩慢，存在著影響工程進度現象。在以后工作過程中，EPC項目部與各專業公司都要有主動承擔、勇于承擔的精神，加強溝通，相互理解。

4結論

工程項目管理在管道工程建設階段意義重大，依托陜京四線輸氣管道線路工程第一標段施工項目，通過對“EPC+施工機組”新型項目管理模式在施工管理階段的應用情況進行研究，分析利弊，總結經驗。在項目管理階段，“EPC+施工機組”管理模式顯著提高了施工過程精細化管理水平，尤其在資源調用、成本管控、分包招標管理與信息化應用等方面尤為突出，實現了項目管理效率和效益的雙提升。

作者:劉治毅 單位:中國石油管道局工程有限公司國內事業部

參考文獻

[1]陳林,劉冰.論我國石油管道建設的特點和發展趨勢[J].中國石油和化工標準與質量,2011,(10):275.

[2]亢延富.EPC模式在石油天然氣管道工程中的應用探討[J].科技與企業,2013,(12):20.

[3]李保平.施工項目的精細化管理[J].建筑與預算,2015,(4):21-25.

[4]張棟,劉嘯,楊曉東.有關石油行業地面建設工程項目管理的幾點看法[J].化工管理,2016,(17):134.