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石油管道工程項目中，采購物資的按期交貨意義重大，可以提高對項目物資交貨的有效管控，實現及時供貨，提升企業的市場競爭力。筆者從影響供貨商按期交貨的因素入手，引入精細化管理的概念，并從計劃交貨期的制定及對交貨期內的項目內部管控兩大方面闡述交貨期的精細化管理的實施。

一、工程物資交貨時間差及規律

交貨期是指從下達訂單開始，直到完成交貨的時間，表現為一個持續的時間段。交貨時間差，即實際交貨期與計劃交貨期的差值。時間差若為正值，說明實際交貨晚于計劃交貨；時間差若為負值，則說明實際交貨早于計劃交貨。在當前國內外市場競爭異常激烈的背景下，石油天然氣管道建設項目大幅縮減，而競爭優勢則凸顯出承包商的快速反應能力。作為中石油管道局的專業化采辦公司，中油管道物資裝備有限公司（以下簡稱“物裝公司”）提高對項目物資交貨期的有效管理，縮短交貨時間差，實現及時供貨，對提升企業市場競爭力意義重大。通過調查發現，項目物資交貨時間差方面大體存在以下規律：一是材料類物資的交貨時間差小于設備類物資；二是常規物資的交貨時間差小于定制類物資；三是增訂物資的交貨時間差小于原單物資；四是庫存物資的交貨時間差小于生產物資；五是短周期物資的交貨時間差小于長周期物資。這些規律反映出交貨時間差的大小與物資的類型有關。由于材料類物資的設計、生產、檢驗和交貨等一系列環節都比設備類物資簡單，持續的時間較短，所以交貨時間差就小；定制類物資由于設計環節技術復雜，需要反復報批確認，甚至在生產環節也可能會面臨修改圖紙等重大變更，影響交貨的因素更多、更不確定，因此交貨時間差就大于常規物資；增訂物資由于設計環節的報批和確認已經在物資采購時完成了，因此無論增訂的是設備還是材料，都要比原單物資的交貨時間差更小；庫存物資由于減少了設計確認和生產環節，因此影響交貨時間的因素少于生產性物資；而短周期物資由于總體供貨時間更短，因此交貨時間差會小于供貨時間更長、不確定因素也更多的長周期物資。

二、影響供貨商是否能按期交貨的若干因素

從采購方的項目采購管理角度進行分析：第一，從計劃層面來看，計劃交貨期的設置是否科學、合理。比如，構成交貨期的各環節的時長是否考慮充分、設置合理；與交貨期匹配的貿易術語的設置是否合理；采購物資的技術基礎是否完善，是否存在后續技術的重大變更；計劃交貨期中是否考慮了采購方制約的因素。第二，從執行層面來看，物資采購方對交貨期的管控是否到位。

三、交貨期精細化管理的引入

精細化管理的精髓就在于它是一種對目標進行分解、細化和落實的過程，也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。物裝公司作為一個為項目進行物資采購服務的專業化公司，提升物資的采購能力，做好采購精細化管理勢在必行，其中重要的一項就是做好物資交貨期的精細化管理，讓計劃交貨期更現實可行，讓供貨商更愿意為按時供貨而做出努力，也讓項目采購管理更有效、可控。

四、交貨期精細化管理的實施

1.精讀項目業主招標文件，明確物資采購細節要求從項目的業主招標文件入手，站在業主（最終用戶）的視角了解他們的具體需求。通過對業主招標文件的研讀，可以摘列出業主關注的重點設備及材料，以及業主對這些物資是否有關于技術要求、技術認證、進口許可、選商、包裝、運輸、分站、FAT檢驗、甚至新設備與業主原有設備的接口、兼容等特殊要求。然后將這些要求進行歸類羅列，方便后續編制《項目物資計劃交貨期影響因素列表》。2.與項目的設計部門和施工部門共同制定整個項目的進度計劃做好項目整體進度計劃對于項目承包商來說至關重要，在制定進度計劃時需要采辦方與項目的設計部門及施工部門共同參與，從項目整體著手，合理規劃。形成的進度計劃中，要求設計進度、采辦進度、施工進度環環相扣，相互制約，采辦進度中會按照現場對物資的需求進度安排各物資不同的進場順序。比如，先是線路物資，再工藝物資，然后是儀表物資，最后是消防暖通物資。3.在項目總進度計劃的約束下，科學地制定各項物資的計劃交貨期（1）對物資進行分類，按照設備和材料分出第一層，設備里再分出常規類設備和定制類設備，形成第二層，并根據生產周期的長短，將設備分出長周期設備和短周期設備，形成第三層。設備類的第二層中可以預留出增訂設備一項；材料里可以分為原單材料和增訂材料，形成第二層，再按照是否能直接通過庫存供貨，將其分為生產材料和庫存材料，形成第三層。這樣便可形成《項目物資計劃交貨期影響因素列表》的大體結構。（2）將所有項目采購物資按上述方法依次逐項放置進物資第四層。再結合前述從業主招標文件中整理出來的資料，在《項目物資計劃交貨期影響因素列表》中將交貨期的組成部分以及時間長度的影響因素對應到每項物資后進行羅列。不同物資對應的影響因素可能會有所不同。根據此表，結合采辦總體進度計劃及其他常規數據分別計算出每項物資的計劃交貨期長度數值。（3）對形成交貨期的相鄰環節及各環節內部的時間進行搭接考慮，如供貨商報批的某些關鍵技術文件批復后，供貨商就可以開始進行原材料采購和排產；供貨商生產到某個環節后，采辦就可以通知協調業主進行參加FAT的準備工作。初步粗略地制定出每種物資的計劃交貨期。在每種物資采購前期，結合項目的具體情況和供貨商的情況、市場的情況再次對計劃交貨期做出具體的調整，進一步形成細致可行的計劃交貨期。對于增訂類設備和物資，要在增訂采購前根據原單物資的采購情況及所依據的技術文件的成熟度進行統籌規劃。4.采購實施過程中加強對供貨商的生產、檢驗及交貨管控對供貨商的管控可以分為選商定商時、訂單供貨過程中和交貨后等3個階段。在選商定商環節就入手是保證簽約供貨商能有良好的供貨基礎。要根據項目要求綜合評價供貨商的供貨能力和及時交貨能力，并考核其在特殊情況下調整生產、緊急供貨的應急反應調度能力。在進入供貨過程中，采購方要按照具體的進度計劃跟蹤廠家技術文件的提交和報批、原材料采購進廠及排產、組件安裝、過程檢及FAT出廠檢、涂漆與包裝。爭取使每個環節都按計劃正常開展，如果出現影響交貨的因素時，應及時督促供貨商進行解決并追趕進度，必要時須為供貨商提供協助，使問題盡快解決。交貨后，采購方仍要繼續跟蹤物資的現場檢驗情況和使用情況，一旦發現物資質量問題或現場急需廠家技術服務的情況時，能夠協同廠家迅速反應并妥善安排解決。5.采購實施過程中加強對內部環節的管控，減少采購方制約交貨期是一個從下訂單開始直至交貨的持續的時間段，從表面看，交貨期僅由賣方因素決定，但在項目物資采購中也存在著買方制約。例如，項目物資采購時供貨商需向項目部報批技術文件，只有關鍵文件獲批后才能開始排產，而項目部的設計部門卻未能按規定時間完成審批及批復；采購方因未能及時開立信用證、及時辦理進口許可、及時安排檢驗員赴檢、及時接貨等導致供貨商實際交貨的延誤。因此，在計劃交貨期中也要適當考慮加入采購方制約交貨期的時間。采購方只有做好內部管控，讓每一個影響交貨期的環節都在計劃時間內進行和完成，才能減少采購方制約，進而形成有效的交貨期管理。將供貨商提交的技術報批文件及時傳遞給項目設計部門并督促協調設計進行批復。采購前全面熟知項目業主的特殊要求，提前辦理各種許可證的申領和相關認證手續，確保及時向賣方開立信用證。6.根據項目情況適時地調整計劃交貨期由于項目執行過程中往往存在很大的不確定性和風險性，因此項目的變更通常是頻繁和普遍的。項目對采購物資的質量、數量、技術要求的變更都會直接影響物資的交貨期。若不能對計劃交貨期進行調整將直接導致實際交貨期的延誤，進而產生交貨時間差。采購方應根據涉及交貨期的項目變更及時地對原計劃交貨期進行調整，確保采購方和供貨商手里的交貨計劃一直處于可用可行的最新狀態。

作者:楊雪光 董林恒 鄭海軍 單位:中油管道物資裝備有限公司