導語：民營醫(yī)院財會部門績效考核探析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在醫(yī)院管理領(lǐng)域，對臨床的績效考核有很多較成熟的研究。但是醫(yī)院行政后勤管理科室的績效考核及獎金分配一直是較薄弱的一個環(huán)節(jié)。而民營醫(yī)院的財會部門作為民營醫(yī)院這個特殊醫(yī)療主體中的一個特殊的行政管理部門，其績效考核分配機制也具有獨特性。本文以F醫(yī)院管理實踐為例，介紹民營醫(yī)院財會部門績效考核分配機制的方法與具體運用，希望能對醫(yī)院行政管理部門的績效考核改革起到拋磚引玉的作用。

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院；財會部門；績效考核；獎金分配

一、F醫(yī)院績效改革的背景

F醫(yī)院成立于1990年，是全省首家民營二級綜合性醫(yī)院。醫(yī)院按三級綜合性醫(yī)院建設(shè)和管理，核定床位660張,開設(shè)21個病區(qū)，現(xiàn)有員工1080名。另有總建筑面積16.8萬平方米、批準床位1000張的新院區(qū)正在建設(shè)中，計劃于2020年10月投入運營。屆時，全院員工將超過2500人。醫(yī)院臨床科室從2003年開始實行績效工資制，多年來持續(xù)不斷進行改革，曾在2013年的全國醫(yī)院文化建設(shè)年會上就績效管理經(jīng)驗在大會作主題發(fā)言。但是財務部門與其他行政管理科室的績效改革卻一直止步不前。初期實行固定工資制，弊端十分明顯；之后與大多數(shù)醫(yī)院一樣，采取臨床平均獎結(jié)合崗位系數(shù)模式。崗位系數(shù)主要根據(jù)職務類別，設(shè)定0.8-2.5級差系數(shù)。此模式雖然較固定工資模式有了很大進步，但是依然存在吃大鍋飯、干好干壞一個樣的問題。因為普通行政管理科室普通員工對“平均獎”都無能為力，崗位系數(shù)一旦職務確定，通常情況下也都只能被動接受。績效獎金其實沒有真正體現(xiàn)效益、質(zhì)量的考核意義。2015年F醫(yī)院行政后勤實行大部制管理，即按功能劃分為醫(yī)務部、護理感控部、行政管理部、人力資源部、經(jīng)營發(fā)展部、后勤保障部六大部門，隨著醫(yī)院組織架構(gòu)的調(diào)整，績效考核改革再次提上議程。此次績效改革不再采取對所有部門同一時間執(zhí)行相同方案的一刀切方式，而是有步驟地先選典型試點再推廣。而財會部門作為其中一個試點科室先行改革，主要基于以下幾點：（一）財務管理工作的重要性及績效考核的迫切性。財務管理涉及醫(yī)院運行管理的方方面面，是各種問題的凸顯點與矛盾的集中點。財會部門從傳統(tǒng)的核算職能向管理職能轉(zhuǎn)型是醫(yī)院發(fā)展的一個重要落腳點。F醫(yī)院的財會部門與許多醫(yī)院一樣存在一些問題，比如人員素質(zhì)整體不高，全科室12名員工，擁有中級以上職稱的僅2名，部分員工安于現(xiàn)狀，對學習熱情不高、職業(yè)規(guī)劃模糊；個別崗位人浮于事，不愿挑擔子擔責任；安于傳統(tǒng)的制定憑證、整理憑證、制作報表等通常工作，不善報表分析、不善業(yè)務指導；也存在人才流失問題；現(xiàn)有人員對于目前工資也有諸多抱怨等。如何留住人才、如何激發(fā)財務人員的工作學習的積極性、如何發(fā)揮財務管理在醫(yī)院運行發(fā)展中的作用，也是當前行政管理中一個難題。此次改革之前，F(xiàn)醫(yī)院財會部門與“績效考核”相關(guān)的內(nèi)容僅體現(xiàn)在年初簽定的科室目標管理責任書上，其中對報表質(zhì)量、服務質(zhì)量、全院成本率控制做了相應的指標考核要求，此三項指標年度考核，有相應的獎懲措施。但月度的績效獎金于改革前二年已形同虛設(shè)，雖然有“績效獎金”名目，但已無實質(zhì)內(nèi)容，基本上都是“固定績效”制。績效考核沒有落地政策支持，自然也就流于形式。（二）財會部門是績效考核主體之一。在F醫(yī)院完整的績效考核體系中，財會部門負責許多財務類指標的考核，又是全院績效獎金的核算部門。財會部門的負責人在績效考核小組及薪酬分配委員會中擔任重要職務。因此，相較于其他科室，財會部門對績效考核更能理解和接受，對考核結(jié)果更能客觀分析總結(jié)，這些都有利于改革推進。（三）財會部門兼具其他行政科室的特點。人多、崗位多、但職責相對清晰；工作難以量化；工作成果外部人員難以考核，這些也都是績效考核的難點所在。財會部門的改革對其他類似部門很有借鑒意義。

二、F醫(yī)院財會部門績效改革的思路與方法

（一）結(jié)合行政崗位特點設(shè)置獎金分配相關(guān)因素。1.個人、科室、醫(yī)院“同呼吸、共命運”：以臨床平均獎與院齡因素體現(xiàn)。2.要關(guān)注員工的個人成長：以職稱、學歷因素體現(xiàn)。3.要體現(xiàn)工作質(zhì)量、工作強度：以崗位工作因素體現(xiàn)。行政管理科室績效獎金多少不可能脫離醫(yī)院的綜合效益，醫(yī)院的醫(yī)、護、技、行政作為利益共同體，共擔風險，同享收益。臨床平均獎綜合考慮了臨床科室的經(jīng)濟效益、醫(yī)療服務質(zhì)量及效率等方面因素。因此，F(xiàn)醫(yī)院的財會部門績效獎金以臨床平均獎作為基數(shù)。一是保持與臨床的相對平衡，行政過高或過低的績效都不利于人員的穩(wěn)定；二是保持與醫(yī)院的綜合效益的相對平衡，水漲船高，方能在大浪中永續(xù)前進。在個人系數(shù)上主要考慮崗位工作（權(quán)重75%），輔之以職稱（權(quán)重10%）、學歷（權(quán)重10%）、院齡因素（5%）三個要素。醫(yī)院臨床上“考職稱”氛圍比較濃厚，行政管理崗位的職稱意識則比較淡漠。雖然現(xiàn)在臨床上也都在強調(diào)“不惟職稱論”、“職稱不能代表一切”，但是基于我國醫(yī)療行業(yè)人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀，職稱依然是衡量人才的一個重要標準。同樣在醫(yī)療行業(yè)的財會領(lǐng)域，“職稱”不僅在很大程度上代表一個人能力水平，也代表一個財會人員的學習力及上進心。學歷因素也同樣旨在吸引更多高學歷人才的加入，也鼓勵現(xiàn)有人才的進一步學習和深造。（二）崗位評級。此方案重點內(nèi)容在于如何考慮崗位工作因素，即崗位評級。財會部門相較于其他科室，工作內(nèi)容相對固定，呈現(xiàn)周期性、模塊化特點。一方面財會制度和內(nèi)控制度關(guān)于“輪崗”、“不相容職務分離”要求，另一方面人員流動（產(chǎn)假病假等情況）難以避免，民營醫(yī)院用人講究靈活，在滿足財務規(guī)范的前提下，很可能會身兼數(shù)職，因此部門內(nèi)部工作的交接與分離都比較頻繁。因此，績效考核相應的也應該“能分能合”，才能體現(xiàn)獎金分配的公平性。崗位評級主要借鑒“海氏三要素評估法”，在此基礎(chǔ)上進行了簡化與應用。“海氏三要素評價法”基于崗位按照三個要素進行評估，確定各職位等級。但其實“崗位”、“職位”相對固定，其工作內(nèi)容確是隨時有可能變動的。如果按照“崗位”、“職務”定系數(shù)，其實并不能真正反映個人工作量。因此F醫(yī)院財會部門的崗位評級，有別于“海氏三要素評估法”的職位評價，其實是對每項日常工作的評級。1.制作“財會部門崗位工作評價表”。評價表分五大因素，即耗用時間、責任輕重、工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)與溝通）、技能要求、工作壓力。五大因素各分4-6級考核分，為統(tǒng)一理解，對每個因素分別注釋具體定義及舉例說明。五個因素考核分總分100分，其中“耗用時間”所占權(quán)重最大，滿分為60分。2.科室成員羅列各自崗位工作，要求工作分解至可分離單元。經(jīng)科室成員反復商討后，最終形成72項具體財務工作。這72項財務工作相對獨立，能分能合。3.科室各成員對每項工作進行評分。評分過程強調(diào)評分者必須對崗位工作充分了解，客觀公正。對于尚不熟悉某項工作的員工，必須通過溝通了解后進行評分。實在無法了解的，寧可缺項，也不允許盲目評分。由于財會部門多數(shù)員工都已進行輪崗工作，即使個別員工尚未全部輪崗，在上述要求下，也都基于自身很可能會交接某項工作的考慮，會實事求是地進行評分。科室評分結(jié)束后，經(jīng)人事主管部門及薪酬分配委員會審核再議后核定最終分數(shù)。4.根據(jù)員工承擔的具體工作，也就有了相應的個人系數(shù)。此系數(shù)能真正反映工作多寡、工作壓力、工作聯(lián)系等，做到：制作憑證與審核憑證有別、統(tǒng)計數(shù)據(jù)與分析報表有別、每周一次與每天都做的工作有別、簡單重復與突發(fā)應對有別、只承擔小部分工作與主動承攬多項工作有別。工作交接，則系數(shù)也相應調(diào)整，真正體現(xiàn)了“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的績效分配理念。（三）分級考核。以往績效考核止于科室，甚至難以到達科室。因為對于行政科室，特別是對于財會部門這樣相對“封閉”、工作“保密”的科室，由誰考，如何考，考什么都是問題。即使采用360度績效考核體系，指標依然止于表面，結(jié)果依然不能反映成績。此次改革，索性摒棄表面考核，將之逐步分解，各層級只保留相關(guān)可考部分。院部之于科室，考核紀律、重大報表差錯（已暴露）等院部層面已定的考核獎懲條例；科室之于員工，考核內(nèi)容就比較全面，德能勤績廉等。因為科室內(nèi)部互相之間方方面面都是公開透明的，比之于院部直接對員工的考核，將此考核權(quán)限下放至科室，更加客觀公正。此部分在科室二級分配中體現(xiàn)，是對上述績效分配五要素基礎(chǔ)上的補充完善。

三、改革心得

（一）注重績效考核與獎金分配的公平性。績效考核與獎金分配的公平性，體現(xiàn)在“不患寡而患不均”。此處“均”的理解并不是平均，而是報酬與勞動的匹配。至從開始實施新方案后，F(xiàn)醫(yī)院財會部門的員工更樂于輪崗與兼職，也能接受自己與他人薪酬的不同。（二）探討多模式的績效考核方案。每個績效考核方案的提出，都有其針對的主體、考核內(nèi)容及適用期間，不可盲目推廣。在F醫(yī)院行政管理科室的績效改革中，其實還存在其他模式：比如宣傳部門的績效獎金是綜合了工作過程和工作結(jié)果的考核；外聯(lián)部門更測重于工作量考核；醫(yī)務部與護理感控部則更多與臨床掛鉤。績效考核方案沒必要“清一色”，講究整齊劃一。（三）加強“人文管理”。在人才培養(yǎng)上，民營醫(yī)院與公立醫(yī)院相比有著先天不足的弱勢。一方面，民營醫(yī)院要建立更加科學、公平、靈活的績效考核及薪酬分配制度，另一方面，要在情感歸屬、職業(yè)發(fā)展等“人文管理”方面做足功夫，這樣才能提升醫(yī)護及管理人員的工作積極性，才能成就民營醫(yī)院的“百年大業(yè)”。

參考文獻：

[1]陳文忠.民營醫(yī)院績效考核實踐探討[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2018（18）：229-230.

[2]劉開興.民營醫(yī)院績效管理存在的問題及對策思考[J].納稅,2019（23）：245-246.

[3]王高玲，葉天瑜，章儀.民營醫(yī)院績效管理現(xiàn)況研究：以浙江省G醫(yī)院為例[J].中國醫(yī)院,2017（06）：72-74.

作者:李丹花 單位:義烏復元醫(yī)院有限公司