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【摘要】企業文化作為一種管理理論和方法，出現于二十世紀七八十年代。韓國企業在發展過程中逐漸形成了具有傳統特性的企業文化，它在不斷改革發展后出現了新的特點。企業文化發揮功效使韓國企業中涌現出了一大批國際型大公司和著名品牌。韓國企業的成功給我們重要的啟示，探析韓國企業文化的形成與發展具有重要的理論和現實意義。【關鍵詞】企業文化；傳統特性；新特點企業文化（EnterpriseCulture），又稱“公司文化（CorporateCulture）。企業文化作為一種管理理論和管理方法，出現于二十世紀七八十年代，是指企業在長期生產經營過程中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規范的總和。[1]一個企業的成功發展離不開打造自己獨特的企業文化，正如一個成功發展的國家離不開優秀的民族精神一樣。韓國經濟在短短幾十年的時間內創造出了發展的奇跡，成為迅速崛起的亞洲“四小龍”之一，在于韓國企業在發展過程中培育出了自己的企業文化，在企業文化的引導下，韓國企業取得了巨大的成功，涌現出三星、SK、鮮京、錦湖、浦項制鐵等一批國際型集團企業。因此，研究韓國企業，尤其是大型企業的企業文化將具有重要的理論和現實意義。一、韓國企業文化背景及特性分析企業文化是社會文化的一個分支，屬于社會亞文化。企業文化作為一種社會組織文化，企業文化的核心價值取向和發展方向必然受到整體社會文化，尤其是傳統文化的影響。1．傳統的儒家文化強調以家庭為中心，“修身、齊家、治國、平天下”的思想貫穿始終。在以家庭為中心的前提下，更強調父親在家庭中的地位，“父為子綱”、“夫為婦綱”，在家庭中有著絕對的權威，并以此權威來治理家庭。這種家長式的權威管理思想直接在企業主和管理者的領導方式中表現出來。企業創始人經常在統治家庭的基本原則基礎上進行任用、組織和管理。2．傳統的儒家思想還重視君臣之間的義理和忠誠。這種思想對韓國企業中企業主與職員之間的垂直權限關系產生了重大影響。在企業里，下級服從上級是天經地義的事情，而且職員們非常重視上下級間的垂直關系。這種垂直關系不僅受權限關系的影響，而且受年齡、地位、身份和相互所屬關系的影響。3．以血緣、地緣及學緣為中心的從屬關系和排他意識是受以家庭為中心的傳統儒家文化思想影響的結果。儒家思想崇尚對前輩和家長的尊敬，以及以直系親屬為先的親屬意識。因此，這種從屬關系和排他意識在企業關系、人人關系以及權力機構方面產生了重大影響。4．此外，由于殖民地和被占領的歷史，日本和美國的一些文化和管理制度及思想也對韓國企業文化的形成和發展產生了影響。由于受到社會文化，尤其是傳統文化的影響，韓國的企業文化具有一些傳統特性。（1）濃厚的儒家文化意識。儒家文化成為韓國企業打造企業文化的理念文化，儒家文化中仁愛、勤儉、吃苦耐勞、拼搏、服從的思想在韓國企業中得到充分的體現。韓國企業在人事任用、業績評價及獎勵、組織結構設置與管理等方面都以儒家文化中的傳統思想為指導，從而形成具有濃厚儒家文化意識的企業文化。（2）強調等級制度。韓國是一個建立在垂直組織原則基礎上的高度同質社會。[2]受家庭制度傳統等級思想的影響，使得韓國公司等級性很強。不僅強調一般性的等級結構，還強調所有者、管理者和工人的嚴格區分。（3）高度集權的組織結構和權威性管理行動。高度集權的組織結構和高層領導的權力體制以及權威性管理行為是韓國企業文化的又一特征。（4）論資排輩。論資排輩是韓國企業文化的又一個傳統性特征。在業績評價和獎勵制度上論資排輩，而且組織成員的階層構造一般是與他們的年齡及工齡有著密切的關系。這種論資排輩的業績評價制度將不利于激發職工的積極性，使企業缺乏競爭力和活力。二、韓國企業文化的新特點隨著國際政治環境的緩和，國際經濟環境也發生了巨大變化，經濟全球化趨勢不斷發展。不斷發展的國際經濟環境要求企業文化有一個相應的改革和發展。韓國積極進行經濟改革，在社會各階層全面開展民主化，企業進行機構改革并積極與國際接軌。在這一過程中，韓國企業尤其是一批大型企業積極從國內外的發展環境及自身條件出發，在企業文化方面進行改革，逐漸尋找到適合自身發展的企業文化，從而取得了巨大的成就。（一）人力資源管理的新取向1．“人才第一”的人力資源管理理念。韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培育了大量優秀的人才。現在韓國主要的企業集團都已采用了科學的人力資源管理制度，一些專業性比較強的大企業和中小企業為了擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例持續進行教育投資。為了挖掘企業員工的潛在能力，三星集團除了在總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。[3]2．任人惟賢的雇傭制度。三星集團的創始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現公司成為超一流企業的目標。三星公司在“企業即人”的創業精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。3．以績效為基礎的薪酬制度。韓國的薪酬制度已經發生了變化，變得不再強調資歷而把重點放在可計算的“績效”上。在韓國，近1/3的公司現在已經實施兼顧資歷或兼顧能力的基于績效的報酬制度。三星公司于1995年引入了它的“新人力資源政策”，更加強調業績。在三星公司以前的報酬制度中，工資由基本工資（基于資歷）加額外的津貼（服務期長短等等）組成。與此相比，在新的報酬制度中，工資由基本工資（普通工資、生活費）加上業績工資（由能力和業績確定）組成。這種薪酬制度更能激發員工的積極性和創造性，使企業更富有活力。（二）強調人和團結的共同體式企業文化韓國的成功企業非常重視組織成員的人和團結，積極致力于創立能夠反映員工創造性建議和意見的企業文化，提倡每個員工的責任承擔，愛社心和主人精神，從而形成了共同體式的企業文化。正是在人和團結的共同體式企業文化的引導下，韓國大多數成功企業形成了“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業的經營活動能夠在穩定的勞資關系中順利的進行。鮮京集團把在勞資協商中能夠提及的事項(工資、福利等)和不能提及的事項(經營決策權、人事權等)嚴格區分，分別采取不同的政策；同時公司還將經營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業經營能力的土壤，其結果遏制了因勞資糾紛而導致的經營損失。錦湖電器公司則規定每月召開一次的經營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經營情況[1][2]向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關系，工會方面也自己分析公司每周的生產情況，積極向自己的會員說明企業的現狀。“勞資不疑”的精神深深植根于企業內部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業的發展。（三）海外發展戰略和“混合管理”策略隨著經濟全球化的日益加深和國際競爭的日益激烈，韓國的一些大企業不斷向海外拓展，形成實力雄厚的跨國企業，成為世界經濟里的國際型公司和著名品牌。例如LG集團，其LG電子在2000年早期銷售額達到了93億美元，職工達22800人，是電器和電子產品領域的全球制造商。它擁有分布于全球171個國家的59個分支機構，18個銷售子公司和31個生產子公司以及在韓國的26個研發機構。三星集團成立于20世紀30年代，50年代處于繁榮時期并不斷擴，銷售額和員工從1980年的30億美元和45000人增長到1998年的960億美元和267000人。1998年三星電子有21個全球性的生產基地，遍布46個國家的53個銷售子公司，銷售額達到了166億美元，成為世界隨機動態數據存儲半導體最大的生產商之一。“能做”文化曾是韓國企業的最具代表性的文化。韓國企業之所以能在短短30余年里取的高速的發展，是因為在很多產業部門具有大膽投資、冒險向海外進軍和在短期內取得成績的強烈愿望。但是在“能做”文化的影響下，不少韓國企業不顧自身的條件和能力，盲目地、章魚式地擴張，造成巨大的人力、物力的浪費，債臺高筑，以致在1997年的經濟危機中深受其害。現在韓國企業在不斷擴大海外投資和生產的同時進行改革，不再單純以建立工廠為主，而是在海外建立起從原材料、零部件的采購到產品的開發、生產、銷售和勞動力雇傭均在當地進行的大型基地，并通過向當地轉讓新技術、新產品以及建立與當地相適應的企業文化，增強企業與當地經濟的融合，使韓國企業真正成為世界型企業。“混合管理”就是韓國公司海外企業文化的一項新的重要舉措。“混合管理”就是指營運方針由海外分公司主管與母公司負責人共同決策。這種管理會使母公司更為安心，不但可保留母公司的營運特色，也方便監控海外分公司員工，保證“上情”能夠“下達”。而當地主管打理區內業務可減少溝通問題，母公司派出的負責人熟悉母公司的背景，而且了解產品的特性，從而有助于促進分公司對總部的了解。所以“混合管理”是一個企業在進行海外投資和生產時的理想選擇。三、啟示以上對韓國企業文化背景、特性以及新特點的分析給我們重要的啟示，對加入WTO后中國企業的發展具有重要的借鑒意義。我們可以看出，在打造企業文化時必須注意以下幾點：第一，一個企業要發展，要成為一個國際型大公司，必須建立自己的優秀企業文化。只有以優秀的企業文化為指導，才能打造出世界頂尖企業。第二，對傳統文化中的思想理論要進行剖析篩選。企業文化作為社會亞文化，必然受到傳統文化的影響，而企業文化是經濟組織的群體文化，有其特殊性，所以，對企業文化中的傳統因素要進行適時地剖析和改革。第三，在企業文化的建設中，將“人才第一”的理念和創新及可持續發展的戰略結合起來。企業的發展歸根到底依靠人的發展，無論是技術創新、制度創新，還是發展戰略的確定，最終都是由人完成的，所以要確立企業文化中的人本主義。第四，進行文化的整合，實施跨文化管理。由于海外投資和生產的擴大，跨國經營成為普遍現象。因而會出現不同文化的碰撞，所以跨國經營中進行文化的整合，使企業文化具有包容性，進行跨文化的“混合管理”是必要的。總之，企業在建設和提升企業文化過程中，要立足本土，結合實際，以培育企業精神為重點，以人本管理為核心，以誠信經營為基石，以學習創新為動力，加強領導，上下聯動，全員參與，將企業文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，內強素質，外樹形象，使具有時代特征和本企業特色的企業文化轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。只有在改革開放、不斷創新的偉大實踐中，把優秀企業文化的基因置入到企業管理的各個環節和全體員工當中去，才能永葆企業健康發展、基業常青。