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[摘要]隨著經濟的發展和企業競爭趨勢的加強，企業并購亦愈演愈烈。由于文化和價值觀等方面的調適不當，企業并購的失敗率往往達50％以上。企業組織文化的整合是企業并購后整合最關鍵的因素。文本以90年代最成功的并購案例之一:思科（Cisco）為例，探討文化整合的要點及程序，期望能對我國企業并購提供指引。

[關鍵詞]企業并購組織文化文化整合作用

在全球范圍內，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購市場發展迅速，并購交易額為1.95萬億美元，同比增長了36%，創2000年以來最高紀錄。中國并購市場2006年上半年發展良好，跨國并購總額超過20億美元，其中傳統行業的跨國并購事件總數最多，平均規模也最大。然而，這一浪高過一浪的大并購，結果卻有些令人失望。據著名的企業咨詢公司凱尼公司調查，以往并購中約有70%沒有達到預期目標，約有50%甚至出現了利潤下降的情況。調查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導致了并購的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業并購中的關鍵作用，期望能對我國企業并購提供指引。

一、組織文化及企業并購理論簡述

根據近年來對國內外并購案例的研究，并購雙方能否接受對方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業并購中有著重要的意義及作用。

1.組織文化

人類學家認為，文化是一個群體或社會所共有的復雜體系，包含信仰、價值觀、制度、規范、語言、器物、裝飾等，其功用在滿足人類生理及心理的需求。

不僅社會和國家擁有文化，每個組織也有其獨特的文化模式。Schein認為，當組織在面對外在環境的適應問題，及組織內部的整合問題時，會逐漸發展出一套基本假設，并藉以傳授給新進的組織成員，而這套假設就是組織的文化。

我國學者張德歸納各家學說，認為組織文化就是組織在長期的生存和發展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數成員所共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總合，及其在組織活動中的反映。

2.企業并購

企業并購是英文merger&acquisition(簡寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統稱，既區別于企業重組、資產重組等概念，又區別于戰略聯盟。從本質上看，企業并購是指在市場經濟的體制條件下，兩個或更多的企業根據特定的法律制度所規定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業的行為。

二、文化整合的模式研究

對于企業并購中文化整合應采取怎樣的模式，理論界爭論不一。研究者認為，根據組織文化的特性、并購企業在并購后得到的控制權范圍、并購方面臨的風險大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。

1.吸納式文化整合模式(Assimilation)

被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價值觀及基本假設，全盤接受并購企業的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權，整合風險極小。奈哈邁德(Nahavandi)認為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業文化很弱且對并購方組織文化有認同感這樣一種情況。

2.滲透式文化整合模式(Integration)

并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯(G.Evans)通過分析丹麥最大兩家銀行的并購案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的組織文化的情況。而且他認為與吸納式相比，這種模式的操作性較強，但是并購方將放棄部分控制權，承擔的風險增大。

3.分離式文化整合模式(Separation)

并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析過這種整合模式的可行性。他們認為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提:被并購企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并購企業文化變動很小，被并購企業放了原有的組織文化但同時又不愿接受并購企業的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態。貝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)認為這種模式既可能是并購企業有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結果。所以，在任何情況下，被并購企業都不會愿意選擇這種模式。

三、組織文化在企業并購中的關鍵作用

企業并購本身只是一個過程，其目的是追求企業進一步的發展。并購的整合過程并不止于并購交易的結束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業的管理，這是一個連續的過程。從某種意義上來說，企業并購就像在做人體器官移植手術，手術是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業的一種核心競爭能力，組織文化對企業的經營績效有著至關重要的影響。在企業并購的過程中既是原有組織文化模式被打破的過程，又是新組織文化模式形成和發展的過程，同時也是兩種組織文化相互交融、整合的過程，是企業群體的共同意識、共同價值觀調整和再造的過程。所以，企業并購后進行必要的文化整合是保證并購成功必不可少的一個環節。

但實踐證明，目前，許多企業仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業為達到獲取必需的資源、降低成本、新業務戰略轉移、優勢互補提高經營效率、擴大市場份額拓展市場協同能力、實現規模經濟或范圍經濟以及財務協同效應等目的而開展并購活動時，人們往往只重視企業有形資產和無形資產的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業并購的結果。

四、思科公司并購案例分析

思科自成立以來到2005年末，已經收購了105家公司，思科公司技術產品有三分之一來自并購，而思科公司并購上百家公司的成功率已達70％。超越微軟與奇異，思科公司在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。

1.典型案例介紹

1998年以前，思科還沒有自己專門的光纖技術，并有被擠出市場的危險。在這一年，它買進了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來的一年，思科的錢伯斯與Cerent的首席執行官卡爾·魯索就坐到了一起談判收購事項。同年8月中旬談判價格敲定。8月下旬，當Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳時，魯索先生向員工宣布公司被思科收購。在大家還沒有來得及反應時，思科公司的并購同化專家吉歌格斯小姐立即開始工作。她和助手給思科員工每人一個文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負責人的電話號碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個公司的假期、醫療、退休等待遇的對照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對話，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，變化開始加快。星期一Cerent員工為新的工作卡拍照，星期三大多數員工都領到了新的工作卡，40個思科技術專家在周末一天把Cerent的電腦調整成思科的系統。爾后，一切走上正軌，開始正常運轉。幾年來，Cerent公司的400多員工只有4個離開了思科公司，而公司收益越來越令人羨慕。

2.組織文化與并購

以下從組織文化的角度，深入分析思科并購之路的成功關鍵。

（1）組織文化差異較小

在企業并購行動中，雙方組織文化的差異往往會影響并購的成敗；特別是在跨國的企業并購中，不熟悉彼此的文化往往會種下失敗的因子。

思科選擇的并購標的，都是美國境內（特別是硅谷內）的新創科技公司，與思科本身的文化差異較小，因此并購較不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

組織文化的核心部分──精神層，指得是為組織中的領導者和成員所共同信守的基本信念、價值觀和道德原則等，包含組織經營哲學、組織精神、組織風氣、組織目標、組織道德等。其中最關鍵的就是愿景和經營哲學，若是并購者和被并購者的愿景不一致，則組織文化的整合將發生困難。

思科在實際采行并購措施前，必然會先考察雙方愿景和經營哲學的兼容性。特別是在對網絡產業的前景、企業在網絡產業中所扮演的角色等方面，雙方必須有絕對的共識和默契，否則寧可放棄并購行動。

（3)基于核心文化的并購標的選擇

思科的并購行動，不像許多大型企業純粹是為了擴大經營規模和打擊競爭者而進行并購。相反地，思科的并購都是基于核心組織文化考量的結果。

思科的核心文化是“以客為尊，以人才為本”。思科并不把自己限定在生產某一類網絡產品上，而是自我定義為網絡服務的整合提供者，客戶需要怎樣的產品、服務，思科就要想辦法提供。而人才則是硅谷企業共同的資產，惟有借著高技術、高熱誠的員工，才能產生不斷創新的動力，并持續滿足客戶的需求。

（4）重視后續文化整合

組織文化是在組織長久的發展歷程中，經過外部環境的變遷、內部的整合，所逐漸形成的一套整合性目標、價值觀、行為規范等的整體。由于文化是經歷長久的時間而發展成的，因此文化的變遷和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重視并購后的文化整合過程。它針對每一項并購案成立項目小組，專門負責雙方軟、硬件方面的長期整合事宜，特別是重視人員、信息系統和企業慣例方面的整合。在人員、信息與慣例三方面都獲得良好整合后，組織文化才能以較快及較穩定的腳步，逐漸完成整合。

參考文獻:

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