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在市場由分散向整合的演化過程中，各類企業的利弊得失倍受關注。在這激烈的競爭中，難道真的就只有占絕對優勢的企業才能贏得生存競爭的最終勝利嗎?達爾文在深入探索“只有贏得生存競爭的最優者才能生存”這一命題時驚奇地發現：世界上竟有如此多的物種。難道他們都是贏得生存競爭的最優者嗎?他在尋求“為什么鳥類會有各種形狀完全不同的嘴”這類問題的答案時發現：盡管生存在同一空間里的物種相互競爭，但他們也能通過成功地創建各自獨特的生存空間實現共存。比如，不同的鳥由于嘴形的不同，啄取食物的來源就可以各異。這樣，各種鳥類就為自己創造了一個專門的“生態環境”，并在其專門的領域中，運用他們所具有的獨到的技術能力，成為最優者，從而避開了激烈的競爭，生存下來。

討論到這里，我們的問題也就明朗了。企業只有通過區域專門化，創造出一個合適的市場環境才可能生存。如此一來，勢必要求企業評估自身的總體技術能力，權衡其中各個技術層面的優勢與劣勢，排定其技術競爭的優先級，并將這些策略落實在生產或服務的各個層面。只有這樣，才有可能使自己立于不敗之地。

企業的總體技術能力可以分為三個層面：

第一個層面是技術利用能力。是指企業通過人才、物力及制度生產出合格產品的能力。如技術利用能力低下，生產系統和技術設備就不能有效運轉，企業的產出效益將受到直接的影響。

第二個層面是技術革新能力。是指企業對先進技術跟蹤、研究與更新，并使其應用于實際生產過程的能力。如技術革新能力低下，則不可能建立獨特的生產系統，企業向市場提供的產品也不可能具有自己的特色。

第三個層面是技術創新能力。它是指企業對高新技術的研究、開發，及應用于實際生產過程的能力。技術創新能力如果低下，則無法自主創造與開發企業生產所需的先進技術。所造成的技術短缺只能依賴技術引進予以補充，直接造成企業缺乏核心競爭力。

針對各個具有不同層面技術優勢的企業，如何審時度勢，在共同的市場環境中營造有利于自己的生存空間?下文將分別探討他們各自所應側重的三種技術競爭戰略。

一、模仿利用戰略

一個企業既可以通過發明創新而發展，也可以通過接受其他企業的某些成熟技術來發展自己。因此，在加入WTO后，對于我國那些生產基礎和總體技術能力還相對薄弱的企業，采取有選擇地以直接引進先進技術來發展企業的“模仿利用戰略”具有現實可行性。這里有兩個原因：

首先，就企業自身而言，在現今的技術條件下，把一項新的原理、新的科學構思運用于生產，需要相當長的時間。如果可能，直接引用外來先進技術，就可以省去許多摸索、研究及技術轉化的時間和費用。因此，如有可能，模仿是最快捷、最經濟合算的選擇。

其次，就企業所處的市場而言，如果按照李嘉圖提出的比較成本原則，企業只生產自己擅長的東西，要比生產所需的一切東西更有利。向外購買必將越來越成為現代企業生產與作業活動的延伸。

在這種情況下，那些即使勞動生產率居于絕對劣勢的企業，也不必全部停止自己所需東西的生產，而只需停止生產那些最大劣勢的東西就仍有利可賺。比如一家整車制造企業所需的汽車發動機如果屬于企業生產產品中居于絕對劣勢的部件之一，就應該立即停止自行生產轉而采購。如此，具有絕對優勢和絕對劣勢的兩類企業只要各自只生產比較成本有利的商品，通過市場貿易，彼此都節省了資源，都獲得最大利潤。

從這個意義上說，決定企業市場競爭力的不是絕對優勢，而是相對優勢或比較優勢。當前，我國的許多企業盡管總體技術水平不高，但卻具有勞動力、原材料以及土地費用低廉的優勢，完全具備比開拓者低得多的產品成本的技術生產能力。如果企業以獲利作為根本目標的話，在充分考慮商品生命周期的基礎上，只需等到一個新產品市場成熟，通過自身的低成本競爭優勢，即使采取系統組合的方式同樣可以通過價格競爭實現企業獲利的目標。

更何況，那些技術上具有優勢的企業，遵循李嘉圖的比較成本原則，為了更有效、更節約地分配勞動和利用資源，即使生產自己所需的所有東西在勞動生產率上都居于絕對優勢地位，也不會對所有這些東西進行生產，而只生產具有最大優勢的東西。那些不具有最大優勢的東西由誰生產呢?于是，那些勞動生產率上不居于絕對劣勢的企業，也可以通過采取OEM方式(原裝設備生產商方式)實現企業獲利的目標。

比如，我國廣東格蘭仕集團公司采取的就是別具一格的OEM模式。他同時向好幾家發達國家的系統制造商的系統產品提供零部件，并在成為“全球生產車間”的同時，成功地坐在了世界微波爐產銷老大的位置上。他是怎么做到的呢?格蘭仕集團公司生產微波爐產品，以前需要進口微波爐變壓器，價格昂貴。于是，格蘭仕集團與歐美日企業商談，建議他們都把生產線及其生產技術搬到格蘭仕集團公司來，由格蘭仕集團公司給他們打工，并且不賺他們的錢。歐美日企業覺得這樣十分合算，于是欣然同意。就這樣，格蘭仕集團公司將國內別的企業需要花費高昂外匯換來的生產線輕易拿了過來。由于一條生產線在外國一天工作6小時，一周4天，實際每周開工僅僅24小時。而格蘭仕集團公司卻一天24小時不休息，一天就干出了外國人一周的活，結果，其余6天都是為自己干。通過這種方式，格蘭仕已與許多跨國公司進行了合作，除了微波爐，還做電飯鍋、冰箱、空調等產品。

這里需要特別說明的是，我們通常以追求技術開發的較高層次為榮，從而忽略了國內和國際市場當前的競爭因素，削弱了企業的比較優勢。其實，只有避免與世界上的大企業直接交鋒，著重發揮自身優勢以謀求在市場上占有一席之地，才可能有利可圖，進而發展自己。

當然，企業不能目光短淺、只顧眼前，一定要有憂患意識。以日本為例，在20世紀70年代以前，日本電子工業的重點放在了收音機、電視機、音像設備上，但隨著勞動力價格的提高，日本逐漸失去了家用電器上的比較優勢，其產業發展重點不得不轉向半導體器件、計算機、通信設備和辦公設備上，家電的生產通過對外投資逐步轉移至“四小龍”。隨后，“四小龍”也像日本當年那樣，開始了產品的升級換代，家電生產逐漸轉移到了東盟和中國大陸。問題是中國大陸也必然會隨著經濟的發展，提高土地費用、自然資源的費用及勞動力的工資水平。與此同時，隨著亞洲其他相對不發達的國家，比如越南、老撾、柬埔寨和緬甸等國家相繼開放市場，由于他們擁有更為廉價的勞動力、土地與自然資源，他們的經濟發展和競爭，也必然會對中國生產電器等技術含量較{9的產品的企業構成威脅。

也正是由于后來者的威脅，中國生產較低技術含量產品的企業也必將跟隨世界技術發展的潮流，逐步提高自身的技術競爭檔次，走上以現代化設施和最新技術為基礎開發高增值產品的道路。

二、跟隨革新戰略

什么叫跟隨革新戰略?我曾在《參考消息》上看到一位在日本生活了5年的新加坡人寫的一篇對日本的感受，題目是《你的／變一變／就是我的》。文章說，日本是一個積極吸收外來資訊的民族。新東西進來，經過一段時間的實驗、變革，最后只留下他們喜歡的。比方說，在中國領導人鄧小平訪日期間，鄧小平的故鄉四川，也成了日本流行的事物之一，到處都是四川餐館。那陣子，很流行麻婆豆腐，后來，餐館廣告就出現了一堆麻婆茄子、麻婆燒肉，……雖然還是以麻婆作號召，但已經由他們的手把里面的材料換掉了，變化出各種花樣來，已經日本化了。

從這里，我們可以看到，實施跟隨革新戰略有這樣兩個方面的好處：

1．借助強勢

實施跟隨革新戰略的企業好比在自行車比賽中緊跟第一名的騎手，他能夠利用第一名騎手身后形成的一個空氣阻力較小的空間，節省自己的體力。

眾所周知，美國人受美國移民傳統的影響，認定發明與突破是企業發展的根本途徑。受這種思想的支配，美國的企業界，乃至政府，崇尚發明遠遠勝過重視革新。然而，從經濟的角度說，美國企業技術上的優先地位，常常意味著創始者必須負擔前期開發所需的巨額費用。而日本采取跟隨革新戰略，大大降低了前期研發的代價。比如，日本就曾花費700萬美元引進當初美國投入2500萬美元、歷時11年才研究發明出來的尼龍技術。兩年后，就獲凈利潤9000萬美元。

2．后發制人

實施跟隨革新戰略的企業必須十分強調在緊跟世界先進技術的同時，對這些先進技術進行二次開發。

眾所周知，在商業競爭中，一種新技術問世之后，市場往往是多方面的。必須花費大量時間、精力在產品的變化組合上。很多的利潤空間正是由這種變化創造出來的。在新產品面市之后，要經過長期的廣告宣傳、優質服務與不斷完善，才能培養并逐漸占領市場。因此，這種商品在市場上必須具有相當的生命周期才合算。但時間一長，競爭對手可能會推出質量更好，功能更全，使用更簡便的同類商品來爭奪消費者。所以，從這個意義上說，誰善于對既有產品作改革完善，誰就贏得了市場。

正是基于這樣一種理念，日本企業更加強調競爭的優勢首先是品質、革新，而不是創新。這樣一來，日本企業就能緊隨領導潮流的新產品，踩在開拓者的肩膀上，把資源的大部分投放在對既有產品的改良上，集中力量突破，進而采取“跳蛙式發展戰略”，即采取跳躍幾個技術等級，直接開發最尖端技術產品的戰略，爭取青出于藍而勝于藍，借此獲取最佳的回報。

比如，在20世紀70年代，集成存儲器已經進入了16K的時代，在這一時期，美國幾乎壟斷了大規模集成電路的所有尖端技術。而日本，卻剛剛開始研制1K和4K集成電路存儲器。面對這種形勢，日本企業的決策者們毅然決定對存儲器集成電路的技術開發跳躍幾個技術等級，冒險向美國人也沒有開發的64K超大規模集成電路進軍。到1980年，日本富土通公司先于美國在世界上首先研制成功64K超大規模集成電路存儲器芯片，并占領了這一年世界市場的70％，第一次在微電子器件市場上戰勝美國企業。

在我國，對實施跟隨革新戰略的企業來說，特別應該強調兩個方面的能力，一是對引進技術的吸收能力，二是對引進技術進行革新的能力。企業要獲得較高的技術水平，不僅要擁有先進適用的技術知識和技術裝備，更重要的是要具備較高的與其相適應的總體技術能力。由于我國一些企業對其自身的總體技術能力未能予以充分重視，以為只要擁有了先進的技術設備，必定能具備高超的技術水平。這種思想反映到技術引進工作中便是企圖僅僅通過簡單的技術知識和技術裝備的購買就使企業達到并保有先進的技術水平。然而，企業如果對引進技術的吸收能力十分薄弱，必然直接制約其對引進技術進行再革新的可能性，造成引進技術再革新能力的薄弱。因此，還是先要抓好技術利用能力，其次是技術革新能力，但一定不要忽視技術革新能力。

俗話說巧婦難為無米之炊。由于技術革新是建立在技術創新成果基礎之上的，因此缺乏技術創新能力的企業必然存在兩個后顧之憂。其一，如果企業需要借助的技術創新成果歸屬于其他企業，并且構筑有難以逾越的技術壁壘的話，企業的跟隨革新戰略只能成為空中樓閣。其二，當一個企業在技術上還處于相對滯后階段的時候，從技術先導企業轉移技術成果是可以實現技術進步的。但是一旦這個企業具有了與技術先導企業相差無幾的技術水平后，如果自己還不具備開發新技術產品的能力，勢必會處于前有高山后有追兵的險境。比如日本的企業，他們之所以能發展到現在這種程度，是因為科技的緣故。但是，這些科學技術幾乎都是從別處索取來的。當那些在人力資源及自然資源都更具競爭力的國家中的企業參與進來后，日本企業科學技術自主率低下的弱點顯現無疑。這也正是日本經濟在輝煌后持續低靡的緣由之一，而擺脫困境的根本方式應該說只有技術創新這條路了。

三、先導創新戰略

應該說，在技術不斷進步，相對時空迅速壓縮的世界中，對于那些處于人力資源及自然資源都已經十分昂貴的地區的企業，不斷開發新產品已經變成企業盈利，甚至生存所必需的活動。正因為如此，對于英特爾、微軟這樣的企業來說，他們的競爭優勢只能是把創新放在首位。

當然，采取先導創新戰略的企業，除了有他不得不如此選擇的無奈外，還有許多積極的優勢可以利用。比如：

創新者可以利用產權壁壘——商標注冊與產權保護，獨享市場利潤；

創新者可以在早期新產品稀缺時以高價獲取早期利潤；

創新者可以搶先制定技術或其他相關活動的標準，形成制度壁壘，以迫使后來者采納這些標準，從而持久地鞏固企業的地位。如果后來者不采納這些標準，顧客轉而購買競爭對手的產品時必然會面臨轉換成本。

正因為創新常常展現出來的是新的美景，具有各種技術能力層面的企業都必將趨之若騖。因此，我們在這里探討企業技術競爭的優先級，著重強調的是應根據企業自身狀態合理地編排企業的競爭優勢，而不該顧此失彼。這樣說來，所有的企業都存在如何開發新產品的問題。

如何解決這個問題，還是舉一個老生常談的例子：在20世紀70年代以前，國際市場上有兩類計算機，一類是足有房間大小的柜式計算機，另一類是體積相當于一個書柜大小的小型計算機。由于半導體元件的微型化發展，看到個人計算機的發展前景并不需要什么非凡的想象力，而且那些原來生產計算機的企業似乎理所當然地應是推出這類個人計算機的候選者。但實際情況卻并非如此。大型計算機制造公司大概認為，如果真有低成本的個人計算機的銷路，小型計算機公司肯定不會放過。然而，小型計算機公司偏偏沒有這樣做。他們以為向個人出售計算機相對向公費的單位出售計算機是有很大難度的，他們不相信有多少人會在自己的家里安裝計算機。結果，當時所有的計算機生產公司都錯過了將計算機送到千家萬戶的機會。直到1977年，由兩個美國毛頭小伙子成立蘋果計算機公司并開辟了個人電腦市場后，先前的許多計算機生產企業才意識到了個人計算機市場的廣闊。

從這個例子里我們能夠看到這樣兩個事實：其一，新的技術產品的增長點往往在規則之外或者說是在市場縫隙處產生。其二，要想捕捉到企業創新的技術抉擇點，企業人的洞察能力、創新精神以及適當的方法的結合已成為關鍵。

說到方法，在這里從技術管理的角度強調“一體化創新”方式的價值。因為通過企業的實踐經驗歸納，技術創新的成功實現是企業研發、生產和銷售部門都充分參與的過程。因此，消除各部門孤立性，減少從研發到規模生產以及市場實現道路上的組織障礙是極為重要的。在這種情況下，一體化創新成為重要而有效的創新方式。而在我國企業中，銷售人員直接參與創新的功能相當薄弱，缺乏一體化創新可以說是我國企業技術創新實施不力和效果不佳的重要原因之一。為了消除創新管理一體化中存在的障礙，企業應該探索各種行之有效的方法，起碼應該包括兩個基本方面。

1．重新界定銷售人員的職能

重新界定銷售人員職能的主要目的，是使銷售人員不僅僅能把已有的產品滿意地賣出去，而且還能將未知的東西帶回來，并推動研發部門的活動。

這里專門強調“推動研發部門的活動”這句話的目的，是希望企業能夠建立起一個從銷售的角度幫助研發部門避免走進研發陷阱的體系。這里所說的“研發陷阱”通常是研發人員過分熱衷于本職工作造成的。它包括技術陷阱和需求陷阱。

(1)技術陷阱是研發人員熱衷于追求新的技術造成的。由于技術無止境，如果開發人員熱衷于標新立異，就可能放棄最擅長或最適用的技術，把創新當作練習，造成產品的不成熟。為了避免此類現象的發生，銷售人員適當的監督能夠及時提醒研發人員不要為技術而技術，而要為產品而技術。

(2)需求陷阱是研發人員想象失控造成的。盡管在開發前期，企業通常會制定開發計劃，但在開發的過程中，研發人員經常被激發出更多的想象，從而試圖不斷增加新的功能。這種追求完美的心理，所導致的后果常常是產品始終不能完成開發。為了解決這樣的問題，單單從研發部門內部著手往往效果不佳，比較好的辦法是從銷售部門那里鎖定需求，限制功能。如果需要的話，可以利用形成產品系列化的手段，把功能分階段實現。這樣，既保障了產品的及時完成，又使產品開發能夠升級換代連續不斷。

2．從組織結合方式充分發揮企業的整合能力，減少創新過程中的風險

創新過程中的風險主要有預測失誤導致的失敗、技術研發過程因種種障礙造成的中斷、被競爭對手拔得頭籌領先取得同一技術開發的成功而導致的損失等等。對于創新過程中的風險管理與其他管理相比，還沒有完備的判斷標準，因此，企業應該整合研發、生產及銷售等部門的力量，注意這樣幾個創新的基本原則，以降低創新過程的風險：

(1)最好從相對熟悉的市場著手。因為即使是優秀的發明成果也不見得都能轉化為企業利潤。比如愛迪生的第一項發明是一臺電動選票計票器，他當時想把他賣給美國國會。國會議員們考察了他的發明，并予以充分的肯定，但卻不想買。為什么會這樣?原來，傳統的呼聲表決和點名過程中不可避免的時間延遲，使國會議員中的一些成員有時間在一起策劃和游說以影響投票結果。愛迪生是根據“高效率優于低效率”這樣一個普遍真理進行了這項發明。然而，愛迪生所依據的這個真理在具體情況下卻顯得靠不住了。因此，不能僅僅根據發明和革新來銷售你的產品。

(2)必須考慮生產、服務及維護的經濟性。比如，前不久倒閉的美國銥星公司的產品在技術上是先進的，通信系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥系統用戶可以不依賴地面網而直接通信。但這也恰恰是造成系統風險大、成本高的原因，況且主要技術都是在空間的銥星上，維護成本相對于在地面也高出許多。可見，如果一種產品在研制過程中只側重技術上的完善，忽略了在制造方面的經濟性或者運行的經濟效益，這樣，即使這種產品的技術性能再好，但其生產成本大大超過了當時的同類產品，因而也沒有競爭性。

(3)選擇技術開發項目的技術難度要求與企業技術水平相當。如果確實必要，可以采取技術貿易或聯合開發的方式，彌補企業技術能力的不足。

(4)從企業規模考慮，一般不涉足風險超過其承受能力的開發項目。當然，也可以采取聯合開發等方式，彌補企業資金的不足。

(5)遵循“滿意原則”。新產品開發的主要矛盾不光是技術，而且還包括時間。在技術開發競爭中，競爭對手先取得了同一技術開發的成功常常使得企業研發前功盡棄，因為專利權只授予先申請者。因此控制時間是新產品開發管理的主要內容。在控制時間方面，除了采取“并行開發”等手段外，一定要遵循“滿意原則”。因為，人們在實際選擇過程中，總是以滿意與否加以判斷的。如果企業過分追求產品特色、質量或服務水平，超出顧客需要，就要付出代價。這個企業相對于具有產品特色適度、質量適當、價格便宜的競爭對手，就會處于十分不利的境地。企業技術創新程度達到“滿意”為止，可以避免最優化所遇到的非惟一性困惑及不必要的坎坷。

在全球性企業競爭日趨激化的今天，產品創新周期越來越短，由此帶來的代價應該引起我們關注。因為企業新產品的問世，也是對自己已有產品的威脅。如果購買者發現產品更新換代的速度非常快，并造成現存產品的很快過時，許多購買者可能就愿意等待技術的進步或產品價值下降趨于平緩。結果，企業新產品開發周期的過短，也必將侵蝕自己現有產品的銷售市場，使得現有產品預期的銷售目標無法實現。如何解決這樣的問題?英特爾公司的做法是對新產品采取適度的投放規模，以表明新產品無意替代現有的產品，而僅僅供給“高要求用戶”這一細分市場，從而使他的新老產品滿足不同層次的用戶。

結論：對于企業來說，并不存在絕對的可以比較的最佳技術戰略。我們應該學會在不同的發展階段，采取不同的技術戰略，排定各個技術競爭戰略的優先等級。在本文結束前，我想再次強調一下，合理地編排競爭策略的優先級，必須基于三個方面：首先，必須認清企業自身的競爭優勢，其次，必須圍繞著企業的根本目標，最后，根據目標導向的原則，量身定制企業的戰略方案。