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摘要：本文在分析中小企業和核心競爭力特點及關系的基礎上，提出了中小企業核心競爭力的培育策略。

關鍵詞：中小企業；核心競爭力；培育

我國中小企業的數量已達3980萬戶，占我國企業總數的95％以上，提供了75％就業位置，對GDP的貢獻率達51％，稅收占到全國的43.2％。中小企業在保證我國經濟適度增長、緩解就業壓力、方便群眾生活、推動技術創新、促進國民經濟發展和保持社會穩定等方面發揮著重要作用。中小企業已經成為支撐國家經濟增長、推動未來經濟騰飛的一支舉足輕重的力量。中小企業的發展水平直接標志著一個國家經濟發展的潛力與活力。如何利用加入WTO的機遇，積極研究我國中小企業如何提高其競爭優勢、打造長壽型中小企業是當務之急。

一、核心競爭力與中小企業

1．核心競爭力及其特征。

企業核心競爭力最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。核心競爭力是指在特定行業的競爭所必須具備的關鍵能力。它代表一個企業的集體智能。

核心競爭能力具有以下特征：（1）價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭能力有利于企業效率的提高，能為企業創造長期的競爭主動權，能為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。核心競爭能力是企業在長期的生產經營活動中積累形成的，它不僅包含了企業獨特的技術、技能、操作技巧和訣竅等，還包含了企業獨特的管理文化等特征。因此，它是企業不易仿制、難以買賣、能持久擁有的稀缺性的戰略性資源。（3）一體性。核心競爭能力與特定的企業相伴而生，與企業的初始要素投入、追加要素投入以及企業的發展經歷密切相關，它存在于員工的身心、企業的戰略規劃、組織結構和企業文化之中，因而它難以從企業主體中分離出來，更無法完全進行市場交易。一旦擁有會具有較強的穩定性，同競爭對手形成質的差別。（4）延伸性。核心競爭能力具有很強的產品延伸性，能為企業進入廣闊的市場提供多種核心產品等潛在機會，企業一旦建立起自己的核心能力，便可將其組合到不同的相關創新之中，構筑起新的創造與發展基礎，促進企業持續發展的勢頭。（5）發展性。核心競爭能力雖然具有相對的穩定性，但它又總是與一定時期的產業動態、競爭戰略、管理模式及企業資源等變量高度相關的，隨著這些因素的變化，核心競爭能力的動態發展與演變也是必然的，以前的核心競爭能力可能演變為一般的企業能力。

2．中小企業競爭力現狀分析及培育核心競爭力的重要性。

中小企業，是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。在經濟中獨特的位置決定了中小企業在夾縫中生存、發展的艱難。

經過20多年的改革開放，我國的中小企業已經有了飛速的發展，在市場經濟體制日益完善的今天，產品的買方市場已逐步形成。“入世”后，我國與世界各國、各地區的經貿關系發展進入一個嶄新的階段，中小企業更直接面臨與發達國家企業的競爭。廉價的人力資源沒有了，人才自由流動了，并且按市場價值計付報酬。隨著社會的發展及人們生活水平的提高，人們開始追求高品質的生活，工人不愿意一天工作十幾個小時，勞動力的成本也將隨之提高。由于歷史的原因，我國多數中小企業還存在著設備陳舊、技術落后、產品科技含量低、缺乏市場競爭力等問題。改革開放多年來，老一套經營思想、舊的生產管理方式仍然束縛著企業的發展。

當前中小企業面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現在：

中小企業長期以來養成了重戰術、輕戰略，依賴經驗決策的思維定式，許多中小企業既沒有核心經營理念，也無明確的戰略意圖，導致經營方向迷失，經營領域模糊。

很多中小企業在主營業務尚不具備較強的競爭力的情況下，就盲目實施多元化經營，資源分散在多個業務領域，損害了對核心競爭力的培養，甚至有些企業把原有的優勢都喪失了。

研發投入不足，技術創新能力較差。研發投入的嚴重不足阻礙了中小企業進行技術改進和創新，導致企業成長發展后勁差，制約了企業的進一步發展壯大。

大多數中小企業的管理落后，尤其是戰略管理、人力資源管理、成本管理、質量管理等方面，很難適應全球化的國際激烈競爭。管理制度不適應市場經濟要求，組織結構不合理，經營機制不活，是影響企業競爭力帶有根本性的深層次原因。

中小企業從業人員整體素質普遍相對較低，企業經營者的文化素質和專業素質不高，知識結構陳舊，經營管理水平低。企業員工的文化水平、技術水平低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小。

加入WTO后，關稅逐步降低，外國產品正以質優價廉贏得國內的消費者，這正加劇我國當前買方市場的激烈競爭。同時，政府也受到WTO有關原則的約束，再搞地方保護、國家保護就變得很困難了。我國眾多中小企業只有不斷增強自身的核心競爭力才能在國際競爭中立于不敗之地。隨著外國企業和產品的大量進入，我國中小企業的生存和發展將面臨更加嚴峻的挑戰。因此，加快我國中小企業核心競爭能力的培育已成當務之急。

二、培育核心競爭力的基本途徑

1．面向市場，優化企業組織結構。傳統的工業企業是以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。隨著知識經濟時代的到來，從事知識和信息工作的白領職員人數的大幅增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。這就要求現代企業組織系統的扁平化和分工合作方式的小組化。通過優化組織結構和改變分工合作及分配方式來提高員工的積極性、主動性和創造性，從而逐步向精益生產、并行工程、計算機集成制造系統等一系列新的制造和管理模式邁進。這對于提高產品質量和生產率，提高企業的市場應變能力和競爭能力有重大的促進作用。

2．完善戰略管理，企業長期發展戰略應包含核心競爭力的培育。核心競爭力來源于某一時期的企業戰略，在企業戰略規劃下，經過長時間的培育和積淀而成。核心競爭力富有戰略價值，活的動態性質的核心競爭力是企業追求的長期戰略目標。培育企業核心競爭力應是企業戰略決策的核心，因為核心競爭力是他人所無法模仿的，是其他競爭力所無法替代的。企業在制定發展戰略時，應該致力于尋找自身核心競爭力可以發揮作用的領域，而不應該去涉足核心競爭力難以發揮作用的經營領域。

3．實行差異化戰略，實施“專而精”的產品或服務策略。差異化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服務，創造獨特的或相對的優勢，滿足客戶特殊需求，形成競爭優勢的戰略。中小企業運用這種戰略，不僅能夠形成一種特殊的競爭力，防止潛在競爭者的進入，而且能夠有效地提高中小企業的市場地位。

在如今的市場上幾乎沒有一種產品沒有自己的競爭對手，今天有一種產品在市場上暢銷，明天就有同類產品出現在市場上來與你競爭，構成產品同質性的較量。在這種情況下，中小企業應該從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并打造支撐這種優勢的潛在核心能力。努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成自己的產品優勢，為自己的特定顧客提供特定的產品品種，表現出中小企業在發展中的差異化戰略和特殊的智慧。在發展自己與他人諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以擴大消費者群特殊效用的技術、方式、方法等，而這些又有可能構成今后企業核心競爭力的重要要素。“專而精”戰略是中小企業培育核心競爭力的基本戰略選擇。中小企業就是要發揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面的優勢形成核心競爭力，把自己業務做到足夠專業，真正做到與眾不同，形成特色和專業優勢。企業要適應市場的需求和變化，但并非完全跟著市場需求去創造產品和提供服務，而要把市場需求、新的發展趨勢和技術融合起來，使之成為超越現有市場需求所期待的產品和服務。

4．建立戰略聯盟，尋找外部支持力量。戰略聯盟的基本出發點是彌補單個企業戰略資源的有限性。任何企業，無論大企業還是中小企業，總會在一定時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多中小企業提高競爭力的選擇。由于中小企業自身的劣勢，戰略聯盟就更為重要。中小企業實行戰略聯盟首要的目標是增強企業的核心競爭力，最為重要的原則是與戰略聯盟成員核心競爭力互補。若聯盟成員的核心競爭力與本企業核心競爭力相一致時，往往造成聯盟后企業的規模擴大了，但企業的體質更弱了，這種缺少互補競爭力的戰略聯盟對企業核心競爭力的培育不僅沒有幫助，往往還會削弱本企業的核心競爭力。不管企業實行什么形式的戰略聯盟，其戰略聯盟的目標都是暫時的和局部的。中小企業通過構建戰略聯盟來學習優秀企業的長處、彌補戰略缺口、培育和更新自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

5．實施虛擬經營，最大限度地利用外部資源。虛擬企業是中小企業建立聯盟的一種重要形式。虛擬企業是企業僅擁有少部分經營功能，而將大部分所需要的經營功能虛擬化，通過與別的企業進行合作以彌補其功能的不足。虛擬企業的最大優勢是有極強的市場應變能力。虛擬企業的建立可使中小企業獲得整體競爭優勢。企業可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術力量和充分的信息進行產品開發、設計和網上營銷、業務外包、跨聯盟合作等等。中小企業可以根據自身的特點，選擇適當的虛擬經營模式。通過開展虛擬經營，中小企業可以最大限度地利用外部資源，在合作中培育和發展自己的核心競爭力。

參考文獻：

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