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摘要：當今經濟生活中，企業的并購活動日益頻繁。隨之而來，并購后的企業重組的合理性與否成為并購活動的成敗的關鍵之一。試從多元化戰略和核心競爭力的關系、企業規模的成本約束、企業文化的整合和人力資源的整合等四個方面來探討企業重組中值得注意的問題。

關鍵詞：多元化戰略;核心競爭力;成本約束;企業文化整合;人力資源整合

1企業重組中多元化戰略和核心競爭力

在企業的成長發展過程中，多元化戰略常常成為企業重組的目標，這既是由于企業發展的內在和外在的壓力，也是因為多元化戰略所帶來的利益。其中的壓力主要來自于企業內部閑置資源、對未來企業發展的危機感以及政府的反托拉斯法和市場上的競爭對手等。而多元化戰略所帶來的利益則表現為：一是可以充分發揮企業資源優勢，使企業的資源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企業的經營風險；三是可以增加企業的經濟增長點，提高企業的經營效率；四是可以獲得財務、經營、生產、管理和投資上的協同效應。然而，多元化戰略在帶來收益的同時也帶來很高的成本和風險。首先，不管是關聯的還是不關聯的業務，實施多元化戰略的企業都不同程度地涉及到企業所不熟悉的新的業務活動，所以經營風險比較大；其次，多元化會分散管理者對主營業務的注意力，減小在主營業務領域培養重要專長和把握創新的機會；再次，多元化經營必然會分散企業在主營業務上的資源，影響主營業務的核心競爭力；最后，多元化戰略會激化企業組織體系中集權與分權的矛盾等等。其中任何一個方面的疏忽，都有可能導致多元化戰略的失敗，從而影響到企業重組的成敗。

通過上述多元化戰略的利弊分析可知，在企業重組中盲目實施多元化戰略是錯誤的，多元化戰略的實施需要一定的條件。我們認為這一條件就是以企業的核心競爭力為基礎。企業核心競爭力是企業市場競爭取勝的關鍵，以企業已有的核心競爭力為基礎，通過企業核心競爭力的進一步提高、強化、擴展和延伸來拓寬企業的業務范圍，進行多元化，是企業實施多元化戰略的成功保證。因此，企業實施多元化戰略，要以有利于利用和擴展原有核心能力為前提，實施過程中特別要注意以下幾個方面：一是多元化經營要以有利于利用和發揮原有的核心能力為基礎；二是多元化經營要有利于原有核心能力的擴展；三是多元化經營要有利于企業核心能力的整合；四是多元化經營要有利于企業核心能力的轉型與發展。總之，企業重組中的多元化戰略同企業原有的核心競爭力是緊密相連的，多元化戰略問題從一個則面反映了在企業重組中培育和強化企業原有核心競爭力的重要性。

2企業重組中企業規模的成本約束

擴大經濟規模，進而享受由此帶來的規模經濟是當今企業重組的一大目標。但遺憾的是，近年來，在企業重組的實踐中決策者過多地考慮了這種“想當然”的規模經濟，而忽視了規模不經濟的客觀存在，即企業規模的成本約束。結果許多企業在重組前后的成本非但沒有下降反而上升，甚至影響了企業本身的生存，企業經濟規模擴大在帶來規模經濟的同時也帶來了成本和風險，從而引起企業效率的下降。從根本上講，在企業規模擴大中出現規模不經濟的原因在于：第一、企業規模過大會導致管理層次增多，委托——成本增加，管理的協調性靈活性降低從而引起企業效率的下降；第二、企業規模過大會增加對生產要素的需求引起要素價格上升同時會因產品產出過多造成銷售困難，最終導致各項費用的增加成本的上升；第三、從技術上講，一定的經濟規模同一定的生產技術相適應，因此在生產技術相對不變的條件下，企業規模過大必然引起生產技術的不適應，從而導致企業生產成本的提高，效率的下降。第四、企業規模過大使得企業內部的資源配置信息傳遞發生障礙，傳遞的信息發生失真，導致資源配置惡化，企業效率下降。因此在企業重組的實踐中，我們要慎重考慮企業的規模問題，不要忽視企業規模的成本約束。

在企業成長發展的過程中，企業邊界（最優規模）是一個動態的概念，它將隨著企業的發展而有所變化。這就意味著在發展過程中，企業可以通過重組的方式來實現和改進自身邊界，但是由于企業最優規模是一個復雜的系統，涉及企業的方方面面，因此期望通過重組的方式來實現和改進企業的最優規模需要注意如下事項：一是目標企業的選擇。從企業發展戰略需要出發，緊緊圍繞自身的核心競爭力這一中心來選擇重組的目標企業，是企業重組成功的基礎。二是重組方式的選擇和計劃的實施。企業在確定了目標企業后，相應設計出切實可行的重組方案。目前企業重組的方式很多，除了承擔債務、出資購買和參股控股外還有上市公司并購和外商企業參與國企重組等等。如何選擇，視企業的實際情況而定。三是重組后對目標企業的“整合”。這里的“整合”不單是指重組后企業內部的財務資本、業務和市場等“硬件”的整合而且還包括企業管理、企業文化和價值觀等“軟件”的整合。只要上述任何一方面出現問題，企業通過重組來實現最優規模的調整就有可能失敗。總而言之，企業規模的成本約束是同企業的最優規模進而是同企業的效率相聯系的，因此，企業在重組的決策過程中重視它的存在。

3企業重組中企業文化的整合

企業重組作為企業發展的一種模式，從文化的角度來看，也就決定了企業重組的過程既是原有企業文化模式被打破的過程，又是新企業的企業文化模式形成和發展的過程，同時也是兩種企業文化相互交融、整合的過程。但是企業文化作為一種意識形態的東西，具有較強的歷史延續性和變遷的遲緩性，而且不同企業之間的文化差異又很大，它們相互接觸會產生沖突。因此，企業在進行戰略重組時應充分考慮企業文化對企業重組的影響。進行企業重組時應考慮企業間的文化差異，找出雙方企業文化的異同點，注意加強相互溝通，以避免企業間的文化沖突，并采取適當的方式進行整合，以形成一種雙方認同的具有本企業特色的企業文化，從而可以使企業在重組后真正實現“1+1>2”的效果。

企業文化整合的方式主要有以下幾種模式：第一、融合式。這種方式是重組雙方企業經過相互溝通、滲透和妥協，雙方企業文化通過取長補短，使它們之間能有機結合，從而形成一種雙方認同的新型文化。這種整合方式由于是經過雙方的溝通和妥協，所以優點比較明顯，不存在敵對的文化分歧，文化沖突較少，所形成的新文化可成為企業發展的動力。但這種整合方式風險和成本較大，由于缺乏核心推動力，整合的速度較慢，整合成功與否取決于新文化的質量和員工的適應度，整合后還應繼續注意不同文化間的細微差異，以防發生不必要的沖突。第二、掠奪式。這種整合方式是由重組中優勢企業的文化取代劣勢企業的文化，劣勢企業的文化完全被吸收進另一方。這種整合模式一般是在重組企業中，有一方企業優勢很明顯，在重組中完全處于主導地位，而另一方完全處于從屬地位時采用。采用這種整合方式，一要注意劣勢企業員工的抵抗心理；二要防止重組優勢方的優越感和劣勢方自卑感的產生和沖突。第三、分隔式。當重組企業的文化差異較大時，短期內無法消除雙方的分歧，而雙方在技術資源上又具有很強的互補性和時效性時，為防止因文化差異而影響企業重組步伐，在進行文化整合時可先采取這種限制雙方接觸，保持雙方文化獨立性的模式。這種方式在短期內效果較明顯，但只是一種權宜之計，會為企業的長期健康發展留下隱患。企業在重組完成后，要注意逐步消除企業間的文化分歧。在時機成熟后,要注意及時整合、重朔企業新文化。第四、混沌式。當被重組企業員工既不認同原企業的文化價值觀，同時對并購企業的企業文化也不認同時，雙方企業在重組時，員工間文化和心理紐帶就會斷裂，其價值觀和行為就會混亂無序。出現這種情況我們應加強對被兼并企業員工的溝通，采取混沌方式進行文化整合，以防止其產生強烈抵觸情緒,影響企業重組的效果。

4企業重組中的人力資源整合

第一、人力資源整合準備-整合規劃和主體構建。所謂人力資源整合規劃就是根據重組后企業環境的變化，分析確定企業組織人力資源需求的數量與質量，并以滿足需求為目標而實際合理的活動。人力資源整合規劃是整個企業的整合規劃在人力資源要素上的分解，應以總體的整合規劃為依據，其宗旨是為企業管防衛的整合提供優質的職能服務。

第二、人力資源規模整合-需求預測與規模調整。確定合意的人力資源規模，首先必須充分考慮影響企業人力資源需求量的因素，其次在對人力資源需求預測時，必須慎重考慮企業重組前后企業本身每種變化因素帶來的人力資源需求的變化量，最后必須結合企業實際選擇經濟有效的預測方式。企業重組后的人力資源規模調整主要通過裁減人員和增加人員來實現，因而往往涉及利益在不同群體間的分配問題，所以如何達到合意的人力資源規模就顯得尤為復雜和關鍵。

第三、人力資源配置整合-組織結構變遷與關鍵員工配置。重組改變了企業的資源約束，必然要求企業對人力資源尤其是關鍵人力資源重新進行優化配置。關鍵人力資源對企業發展的重要意義，使其成為重組后人力資源配置整合的重心。因此，首要問題就是采取措施穩住關鍵崗位上的員工，防止優秀人才流失。這不僅可以減少整合成本，而且有利于企業的長遠發展。以董事會、首席執行官以及其他高級管理人員為代表的企業經營管理層是企業發展的舵手，對重組的成敗負有最重要的責任，對他們的整合是人力資源整合的重中之重。

第四、人力資源環境整合-制度重構與文化整合。人力資源效率的發揮離不開特定的環境，重組使企業的人力資源環境尤其是包括企業制度與文化的內環境發生了非常顯著的變化。當多個企業實體走到一起時，各種獨具特色的制度相互激蕩，制度重構成為新企業的惟一出路。企業文化整合的基本任務就是塑造一種被全體成員認可的核心價值觀念，營造一種有利于調動員工積極性，發揮其才智的工作氛圍，引導廣大員工產生一種指向組織目標的行為束。在企業文化整合過程中，必須綜合考慮企業實體間的戰略相關性、各企業員工對本企業文化的認同和依戀程度以及新企業對企業文化的兼容性要求等因素，選擇合適的企業文化整合模式。

第五、人力資源激勵整合-薪酬制度調整與擴張。對人力資源的激勵與維護是人力資源管理的核心,企業重組改變了已有人力資源激勵機制的合理適用性。人力資源激勵整合就是從新企業的視角重新審視人力資源激勵問題，借助物質的與非物質的媒介，建立新的人力資源激勵機制。薪酬是“員工因對組織提供勞動或勞務而得到的報償”，重組后，曾經被企業用于構筑競爭力的薪酬差別成為影響員工士氣的桎梏，因此，必須對薪酬制度進行合理的調整才能有效地發揮其應有之功。同時讓聲譽、頭銜、工作環境與內容等非物質因素也成為薪酬的重要組成部分使薪酬的含義得到擴張，這有助于擴展薪酬在人力資源激勵中的適用范圍。

第六、人力資源整合管理的循環-評價與反饋。人力資源整合管理是一個有計劃的系統過程，必須根據后續過程的完成情況不斷修正指導行動的計劃，進而提高整合過程的科學合理性。要制定科學的評價指標體系，及時對每一整合過程進行評價。同時，必須將評價結果迅速地反饋到各計劃與行使部門，并以此作出適當的修正,進而保證人力資源整合管理切實成為一個動態有效的過程。

參考文獻

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