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論文摘要：在人員配備方面，跨國公司海外經營的擴張主要依賴于母國外派人員，他們在跨國公司國外子公司中占據著重要管理崗位。隨著跨國公司全球經營的成熟以及外部環境的變化，跨國公司管理本土化的趨勢日益明顯。伴隨跨國公司在華直接投資的發展，這些跨國公司在華的管理本土化進程也日益加快，表現為在關鍵管理崗位上，愈來愈重視培訓和開發中國本土管理人員并使之逐步替代母國外派管理人員。跨國公司的管理人員本土化對我國的人力資源開發、配置與人才競爭都帶來了重要的影響。本文在分析跨國公司管理本土化的全球趨勢與特征的基礎上，重點考察在華跨國公司管理本土化的發展過程及其背后的推動因素，分析在華跨國公司管理本土化對我國的影響。

論文關鍵詞：跨國公司；外派人員；管理本土化；國際人力資源管理

一、跨國公司管理本土化的全球趨勢和特征

管理本土化是指跨國公司在其國外子公司的關鍵管理崗位上任用東道國當地人員。因此，管理本土化既是一個過程，又是指管理本土化過程的一種結果，具有動態與靜態兩個方面。從其動態過程的角度來看，管理本土化是指跨國公司通過培養和開發東道國當地管理人員，并使其最終取代外派人員的過程；從靜態意義上講，管理本土化是指跨國公司在國外子公司的關鍵管理崗位上直接任用東道國當地人員。因此，我們便可以利用外派人員或當地人員在公司管理人員總數中所占比例來衡量跨國公司管理本土化的程度。外派人員所占比例越低或當地人員所占比例越高，則本土化程度越高。

在其國外經營的早期，跨國公司主要依靠母國外派人員經營管理其國外分支機構。一直到50年代基本上維持這一格局，從70年代后期開始，跨國公司管理本土化趨勢就開始顯露，近20年來，在跨國公司全球網絡迅速擴張的時期，外派人員不僅沒有增加，反而出現了減少的趨勢，跨國公司管理本土化已經成為一個不可逆轉的潮流。

二戰后，美國跨國公司大量出現并迅猛發展，與之相適應，外派人員的數量也直線上升。在60年代和70年代早期，美國跨國公司大量使用外派人員。根據對268家美國跨國公司的一項調查，這些公司1972年共有3455名外派人員，但到1975年，僅3年時間就增長到5300名。但是，自70年代后期開始，美國跨國公司外派人員出現減少的趨勢。Kobrin(1988)對美國跨國公司的一項調查結果表明，在被調查的公司中，近半數公司在過去的10年中減少了外派，26%的公司沒有變化，23%的公司外派人員數量有所增加；而當問及今后10年的趨勢時，41%的公司表示將進一步削減外派人員，40%的公司表示維持當時的水平，只有18%的公司表示仍將增加外派人員。盡管美國跨國公司國外分支機構在不斷膨脹，尤其是近一二十年來更是如此，但是，美國外派人員非但沒有增長，反而表現出下降的趨勢。1992年，大約有15萬名美國管理人員在海外為美國公司工作，比5年前下降了25%而美國外派人員占就業總人數的比例，則從1982年的0．8%下降到1989年的0．4%隨著外派人員人數逐步減少，美國跨國公司越來越多地啟用東道國人員擔任中高層管理職位，管理本土化趨勢日漸明朗。

與美國公司相同，日本跨國公司國外分支機構的人員配備也不同程度地表現出管理本土化的趨勢。Beamish和Inkpen(1994年)發現，東南亞439家日資參與的制造業合資企業中，各家企業中的日本外派人員的數量從1989年的平均4．1名下降到1994年的平均3．46名，外派人員在合資企業雇員人數中所占比例也從1989年的4．35下降到1994年的3．07。與此同時，加拿大分支機構中的日本外派人員平均數量也呈下降之勢，從平均4．13名下降到平均3．02名，所占比例也從4．13下降到2．4％。

從上面我們可以看到，跨國公司管理本土化趨勢近年來已日趨明朗。但是，不同層次崗位的管理本土化程度并不相同，來自不同國家、不同行業的跨國公司以及不同的東道國在管理本土化方面也表現出不同的特征。

1、從本土化層次上看，職位越高，跨國公司越傾向于使用母國外派人員。一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上較多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

2、從職能部門上看，同一管理層次的不同職能部門的本土化程度不同。根據Harzing(2001)年對2689家跨國公司管理本土化問題的考察，總經理職位由東道國人員擔任的比例為59．2%，本土化程度最低。而在同一管理層次的職位中，東道國人員擔任財務總監的比例為82．8%，擔任營銷總監的比例為89．9%，擔任人力總監的比例最高，達到97．8%。人事管理職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當地的雇用法律和規章制度，并且還要適應雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當地市場為導向的，盡量使用當地人員也具有合理性。相對于營銷和人力資源兩種職能，有關當地情況和偏好的知識對財務職能而言重要性是最低的，而且是控制性最強的管理職能，所以，財務總監一般為母國外派人員。

3、從母國角度看，美國跨國公司國外分支機構管理本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構管理本土化程度最低，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。根據NegandhiandBaliga的調查，美國公司國外分支機構的絕大多數高層主管職位都是由東道國人員擔任，在所考察的44家企業中，高層管理本土化比例超過一半的企業達到33家，只有1家公司在高層主管職位未雇用東道人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司(比例高達78．9)在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構高層管理人員的本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

4、從東道國角度看，跨國公司在發達國家的本土化程度普遍高于發展中國家和地區，尤其高于亞洲和拉美地區。受諸多因素影響，跨國公司在不同的東道國表現出來的管理本土化程度也存在很大差異。總體而言，跨國公司設在發展中國家和地區的分支機構的管理本土化程度低于設在發達國家的分支機構。

5、從行業角度看，多國國內戰略導向行業的管理本土化程度普遍高于全球戰略導向行業跨國公司。經營戰略可劃分為國際戰略、多國國內戰略、全球戰略以及跨國戰略。相應地，分別奉行這些戰略的行業可以劃分為國際戰略導向行業、多國國內戰略導向行業、全球戰略導向行業以及跨國戰略行業。目前，大多數行業奉行的是多國國內戰略或全球戰略。總體而言，多國國內戰略導向行業的管理本土化程度高于全球戰略導向行業。大部分全球戰略導向行業，如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業管理本土化比例都比較低，尤其以汽車業為典型。而大部分多國國內戰略導向行業管理本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業。金融業管理本土化程度最低，其原因在于跨國公司希望通過母國人員對金融業實施有效的控制，而當地市場知識的重要性則促使跨國公司在廣告、商務和管理服務業大量啟用東道國人員擔任管理職位。

二、在華跨國公司管理本土化的發展

縱觀跨國公司在中國的發展歷程，進入中國市場的初期幾乎都是由母國派人擔任公司的中高層管理者，無論其是母國人員、港臺人士還是東南亞華人，隨著在華直接投資規模的擴大、投資戰略的轉變以及我國經營環境特別是人力資源質量的提升，跨國公司管理本土化程度隨之不斷提高。跨國公司在華管理本土化的發展是與跨國公司對華投資的發展緊密聯系的，中國大規模的利用外資應該始于20世紀70年代末，在20多年的利用外資發展歷程中，我國利用外資總額在不斷增長的同時，也呈現出明顯的階段性變化oD13以此相聯系，在華跨國公司的管理本土化也呈現出不同的階段性特征。

第一階段：1978至1992年以母國外派管理人員為主導為跨國公司對華投資的第一階段，跨國公司在這一階段的人員配備政策具有明顯的民族中心導向，即以母國外派管理人員為主導。總體而言，80年代跨國公司在中國市場主要是推銷其產品和技術，來華投資并不多。許多跨國公司還處于觀望階段，只有極少數著名跨國公司來華投資，而且多數是小規模的試探性投資。他們往往在中國成立代表處，或者建立合資公司，因此，在這個階段幾乎談不上什么管理本土化。跨國公司的中高層管理人員，甚至許多初級經理都由母國委派，或者聘用少量港臺人士或東南亞華人，而中國本土人員極少進入中高層管理職位。

跨國公司在中國設立分支機構的初期，主要是為了轉移公司的技術和經營訣竅、塑造特定的企業文化，惟有母國外派人員履行這種轉移媒介的職能。在與中國企業成立合資公司的情況下，從母國派遣總部信任并且熟悉部策略的母國人員可以有效地加強對合資公司的控制。此外，這個階段跨國公司在華業務普遍規模較小、人數少、機構簡單，少量的母國人員就可以滿足在華企業經營的需要，跨國公司本土化的愿望并不是很強烈。從另一方面看，當時我國的環境也限制了跨國公司的管理本土化。多年閉關鎖國使中國在高級管理人才市場上出現了人才斷層。中年以上的知識分子，由于在計劃經濟的環境中成長，其知識結構難以與當時的國際管理方式接軌，其經驗也拘泥于舊的管理模式。而改革開放以后培養的青年知識分子，雖然接受了先進的科學技術知識，但缺乏實際管理經驗，也難以擔任高級管理職位的重任。同時，90年代之前，中國勞動力流動市場基本上處于封閉狀態，嚴格的勞動法規限制了人員跨單位、跨部門、跨地區的自由流動，這給跨國公司獲取人才設置了極大的障礙。中國管理人才的缺乏，人才流動機制的僵化，加上跨國公司缺乏對中國本土人才的認同感，使得中國本土人員在這個階段難以進入外資企業的中高管理層。

第二階段：跨國公司真正開始對華進行比較大規模的投資是在1992年以后，管理本土化初現端倪。跨國公司在我國的投資開始走出“試探期”，進入“發展期”，他們憑借其雄厚的實力，開始大規模地進行制造業投資。至此，可以說跨國公司在中國步入了大規模、系統化投資的新階段。

在這個階段，跨國公司總部派遣的母國人員依然占據重要位置，但中高層位置港臺人士或東南亞人士所占比重越來越大，與此同時，跨國公司開始在人事、銷售等中層職位上開始聘用一些中國本土人員，管理本土化初現端倪，但是發展速度緩慢。港臺人士或東南亞華人之所以越來越多地占據重要位置，主要原因是亞洲新興工業國家和地區經濟從70年代開始起飛，培養鍛煉出了一批年富力強的管理和專業人才，他們在語言和國際視野上兼備東西方文化特質，適應了跨國公司在華投資企業管理的要求。出于成本方面的考慮，90年代跨國公司紛紛將制造中心從東南亞地區轉移到中國，伴隨這種調整，許多原先在跨國公司東南亞分支機構服務的中高層管理人員也相應地轉移到了中國。香港、臺灣以及東南亞許多地區都是華人為主的社會，對漢語和中國傳統文化都有一定程度的認識。更為重要的是，其成本遠低于西方跨國公司的母國外派人員。因此，在這個階段，許多港臺和東南亞的華裔管理人員取代了跨國公司母國人員的位置。與此同時，一批學歷高、知識新、眼光開闊、肯于和善于學習一切先進科學文化知識的優秀中國本土人才也逐漸涌現出來，許多人具有多年的跨國公司供職經歷，在實踐中積累了豐富的技術和管理經驗，他們逐漸進入跨國公司在華投資企業的管理中層，但真正進入核心決策圈的中國本土人員仍是罕見的。

第三階段：管理本土化漸漸進入高潮。在這個階段，跨國公司明顯加快了管理本土化的步伐，管理本土化開始進入一個新階段。雖然母國人員依然把持了大部分中高層職位，但是逐步成長的中國本土人員已經成為跨國公司在中國經營管理的中堅力量，他們在跨國公司中級管理層中占據了相當大的比重，同時，越來越多的優秀人才步入跨國公司的高級管理層。

跨國公司管理本土化戰略是跨國公司在華投資發展到一定程度的必然結果，也是跨國公司全球范圍內資源最優配置的體現。有以下一些因素推動了跨國公司在華企業實施管理本土化戰略：首先是跨國公司雇傭外派人員的投入過大。

高于中國本土員工(從表1可以看出，外派人員單是基本工資就比中國本土人員高出3～4倍)，而且一般也高于其在母國的水平，加上交通、住房、保險、休假等額外福利，綜合成本對跨國公司構成了巨額開支。這一點在全球競爭日趨激烈、成本因素成為一種主要競爭手段的今天顯得尤其重要。亞洲金融危機發生后，跨國公司大大加速了管理本土化的進程，最直接的一個原因就是迫于成本壓力，招募和開發中國本土經理來取代成本高昂的外派人員。

其次是中國管理人才的成長壯大。隨著中國經濟的迅速發展，一大批熟悉市場經濟和國際慣例、掌握現代知識并具有一定專業經驗的人才迅速成長和涌現出來，其中包括海外歸國人才，使得我國優秀管理人才嚴重供不應求的局面大大緩解。這就為在華跨國公司實施管理本土化提供了必要的前提。

三是為了保持中國本土優秀人才和調動其積極性的需要，在華跨國公司內部已經造就了一批訓練有素經驗豐富的中國本土管理人員，他們期望發揮更大的潛力，在職位上有所提高，在責任上有所擴大，在薪金上有所增加。如果公司難以提供這種機會，他們就會感到公司內部職業發展前途渺茫，其積極性就會受到嚴重影響，就會尋求公司外部的職業發展機會，公司的人才流失率就會提高。因此，提拔中國本土優秀管理人員取代外籍主管便成為跨國公司挽留高層次中國本土人才和調動其積極性的一種重要手段。

跨國公司整體投資策略的重大調整是跨國公司實行管理本土化的深層次原因。跨國公司在華投資初期的主要目的是借助豐富的資源和廉價勞動力占領海外市場。90年代以來，隨著我國改革開放的進一步深入，越來越多的外國公司看好中國巨大的市場前景，希望通過直接投資占領中國市場，因此更傾向于雇傭熟悉當地市場，了解當地文化的中國本土人才，更強調融人當地環境。例如，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子所開發的中文手機等高科技通訊產品，基本上都是以中國本土技術人員為主，在研究和改進了原有的技術后，在中國本土開發的。沒有這些中國的人才，跨國公司產品就不會有如此之高的適應性，其市場決不會做得如此之大。同樣，大量深知當地文化、精通中文的中國本土中高層管理人員更容易與公司員工和外部溝通，建立融洽關系，有利于改善企業內部和外部環境，降低經營成本，從長遠發展來看，跨國公司逐步在些重要領域雇傭中國本土人才無疑具有長遠的戰略意義。

此外，中國人力資源市場的逐步形成為跨國公司管理和技術管理本土化創造了一定的機會，而人事制度的逐步寬松則提供了制度保證。信息革命也為跨國公司實行管理本土化提供了技術上的可能。網絡、通訊使人才信息溝通迅速準確，信息流通更加快捷，更使全國乃至全球的人才商業性操作成為可能。公務員之家

從總體上看，跨國公司管理本土化大致經歷了以上3個階段，但是在這個發展過程中，不同國家的跨國公司也表現出不同的特點，其主要差別在于第二、第三階段不同來源的人員所占的比例。相對而言，美國跨國公司中港臺及東南亞華人擔任中高層經理人員的比例最高，甚至超過母國人員，而日本跨國公司依然表現出強烈的民族中心導向，母國外派人員在中高層職位上占有絕對數量，港臺及東南亞華人所占比重并不大，所以管理本土化往往表現為中國本土經理直接取代日本的母國主管。歐洲跨國公司則居于這兩端之間。此外，由于美國擁有豐富的華人資源，母國外派人員有相當比例是國外華裔管理者，再加上公司聘用的港臺和東南亞華人，所以外籍華人大量擔任中高層管理者成為美國跨國公司的一大顯著特點。據1998年對美著名跨國公司在華投資的60家企業和近20家公司代表處或者投資性公司進行的訪問，在85名外籍管理人員中有近3／4，即61名外籍華人。一些在華投資頗為成功的著名跨國公司在華最高領導者基本上是外籍華人。這些公司的外籍華人學貫中西，既具備中國文化背景，也了解西方企業文化，在美國跨國公司在中國經營管理過程中發揮著特殊的作用。

三、在華跨國公司管理本土化對我國的影響

跨國公司管理本土化戰略對我國產生了多方面的影響，其中既有正面影響，也有負面影響。其正面影響主要表現在：

1、促使我國人才配置趨于合理以及國內人才市場趨于完善。跨國公司管理本土化能夠優化人力資源配置，使人才能夠有更多的發展空間，使本土人員的價值得到實現。跨國公司在本土人才方面的競爭，促使企業實行更好的、反應員工實際貢獻的薪資福利待遇，否則員工就會因為不滿現有的景況而調離公司。此外，跨國公司管理本土化的需求也促使國內人才市場趨于完善，推進了人才流通體系和人才網絡化管理體系的形成和發展。

2、擴大了人才隊伍并培養了一批高素質的管理和技術人才。跨國公司人才本土化戰略帶來了我國歷史上前所未有的人員大規模培訓，這既提高了公司員工的素質，也為中國未來的發展儲備了豐富的人才。跨國公司在華投資的合資和獨資企業某種意義上已成為我國現代管理人員、技術人員以及現代化產業工人的搖籃。通過跨國公司正規的培訓計劃，以及與具有先進管理經驗的外派人員長期共事潛移默化的影響，我國新一代的企業管理人員正迅速成起來，他們不僅受過良好的教育，接受過先進經營管理方法的培訓，熟悉市場經濟的經營機制，而且眼界開闊，思維敏捷；既能從中國實際出發，又能按國際慣例辦事，并能夠熟練使用外語進行交流溝通。跨國公司的本土化戰略還為我國培養了大批技術人員和現代化產業工人。這支龐大的、訓練有素的人才大軍必將在我國現代化建設中發揮極其重要的作用。

3、有利于留住國內優秀人才并吸引留學人員歸國。以往去歐美留學，是許多富有才智的中國學子的夢想。而今，跨國公司豐厚的薪酬待遇、優越的工作環境、良好的職業發展前景對國內優秀人才構成了巨大的吸引力，不少人放棄了到國外留學的計劃，選擇到跨國公司在華分支機構工作，致力于在國內尋求事業發展。與此同時，不少學有所成的海外留學生們也紛紛歸國，除了自己創業外，相當部分歸國留學生加入在華跨國公司，從事高層次管理和技術研發工作，從而在整體上提高了我國人才的素質，對中國的未來發展意義深遠。

4、激勵潛在的就業人員投資于自己的教育和培訓，提高自身素質。跨國公司提供較高的報酬和員工福利，擁有健全的組織制度和科學的管理，成為青年一代擇業謀職的熱門。但跨國公司對人才的綜合要求很高，為了能夠進入跨國公司工作，這些潛在的就業人員不斷投資于自己的教育和培訓，以提高自身的綜合素質。

5、具有極大的外溢效應，提高了我國企業的管理水平。一方面，跨國公司本土化戰略的實施，將先進的管理思想和組織文化融入我國企業，促進了我國管理水平的提高。跨國公司在我國設立分支機構的同時，也將母公司成熟的組織管理、質量管理、財務管理、人事管理、營銷管理等一系列操作性強、適合市場經濟條件下社會化大生產的先進管理方法和經驗帶到中國。隨著跨國公司管理本土化戰略的推行，這些先進的管理方法和管理經驗為中國本土管理人員所接受并在實踐中進一步得到檢驗和完善。在跨國公司接受了現代管理理念訓練的這些人員有許多回流到我國的民族企業或最終創建自己的企業，就會將跨國公司的先進管理經驗和知識擴散到我國的民族經濟部門，從而產生極大的外溢效應，從總體上提高我國企業的管理水平。

另一方面，我們也必須看到，跨國公司在華管理本土化也會導致和加劇其與國內企業對我國優秀管理人才的競爭。由于跨國公司擁有較高的勞動生產率，可以提供舒適、高效的工作環境和優厚的收入和福利，并且注重給員工提供良好的事業發展空間，從而吸引了我國人才市場中大批的優秀經營管理人才，這無疑會瓦解國內企業在人力資源方面的競爭基礎，在短期內會給國內企業造成一些損失。但人才競爭是國內企業與跨國公司競爭必然經歷的一個過程。人才競爭使中國國內企業感受到了人才保留、激勵的重要性，感受到了人才流失的威脅，促使國內企業重視人才、尊重人才，努力搞好人力資源管理和其他各方面的管理以便吸引人才和留住人才。從長遠看來，國內企業只有積極應對跨國公司的人才競爭，認真借鑒跨國公司管理本土化過程中一些行之有效的策略措施，才能真正贏得人才，在市場競爭中不斷發展壯大。