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摘要:我國的民營經濟蓬勃發展。民營企業在國民經濟中的地位也越來越重要,但在新員工成長方面的問題日益突出。本文從介紹員工成長的相關理論開始,研究影響民營企業新員工成長的因素,并對民營企業新員工成長提出對策。

關鍵詞:民營企業；新員工；成長

在人才競爭日益白熱化的今天,新員工頻繁跳槽,很多的民營企業常常陷于員工頻繁流動的困境中。這些新員工中不乏有優秀人才,這對民營企業來說是個嚴重的損失。

在筆者所處的泉州市,民營經濟欣欣向榮,但在其發展過程中也經常出現“用工荒”、“挖墻腳”等現象。這些都反映出很多民營企業找不到合適的員工,不能很好地留住員工的狀況。

1員工成長的相關理論研究

1.1職業激勵理論。職業生涯激勵理論的核心思想是以延期報酬作為激勵手段,旨在說明有些員工已經無法在企業內部繼續晉升了,他們自己也明白,于是他們就可能變得消極。

1.2錦標賽理論。錦標賽理論認為與既定晉升相聯系的工資增長幅度,會影響到位于該工作等級以下的員工的積極性;只有晉升的結果尚可值得期望,員工才有動力為獲得晉升而努力工作,主張企業通過晉升激勵員工。

1.3勒溫的場論。美國著名心理學家勒溫認為,個人能力與個人條件及其所處的環境直接影響個人的工作績效,他們存在著一種類似物理學中的場強函數關系。如果一個人處于一個不利的環境之中,就很難發揮他的才能,也很難取得應有的成就。而且一般而言,個人對環境的改變往往無能為力,要改變的方法就是離開這個環境,轉到一個較好的環境中去工作。

1.4庫克曲線。美國學者庫克根據對研究生參加工作后創造力發揮情況繪制出曲線,該曲線說明,員工的創造力在新員工的工作初期(1.5年左右)創造力快速增長,直至創造力發揮到峰值區。庫克指出,為激發研究人員的創造力,應該及時變換工作崗位和研究內容,即進行人力資源流動。

綜上所述,筆者認為,一個新員工進入企業首先想到的應該不是為了企業奉獻自己的青春才智,因為員工還沒有對企業建立可靠的組織承諾。民營企業對新員工的成長態度和所創造的用人環境直接決定新員工對企業是否忠誠,工作是否積極和有效益。

2影響民營企業新員工成長的因素分析

2.1民營企業所處的特定外部環境。民營經濟在國民經濟中所處的地位越來越重要,但還是有人輕視民營企業,認為民營企業不可靠。首先是觀念的問題,去國有單位,吃“鐵飯碗”這種計劃經濟的思維模式還存在;其次是客觀原因,有數據顯示,我國民營企業平均壽命才3-4年左右;政府對民營企業的扶持政策沒有國有企業那么明顯。

2.2民營企業內部環境分析。民營企業經營比較靈活,在員工選聘、培訓、薪酬設計、員工流動管理等方面都體現出較強的自主性,但一些民營企業的發展太過依賴民營企業家個人。

有些民營企業的老總很獨裁,就像一個土皇帝,主宰著整個企業所有員工的發展命脈。這樣的企業內部容易分化,總會出現與高級管理層關系密切,工作輕松,各方面都比較滿意的“滿族”,或者出現被領導看不順眼,工作性質很辛苦,忙得汗流浹背的“汗族”,企業的掌舵人無能導致企業的管理失控,沒有執行力。企業的不和諧因素始終存在,不能實現真正的“滿汗一家”。老板倒了,企業也就跟著倒,這無疑加大了企業的經營風險。

我國民營企業在初創期,絕大部分都采用家族式管理。過分地以血緣和人情為紐帶,就會出現用人唯親,一些專業人才必然受到打擊。需要特別提出的是,民營企業的人力資源部門主管很多并不是專業人士,他們對人力資源的價值認識模糊,缺乏必要的專業知識與實操能力。他們認為,招聘新員工比延用老員工的成本更低。

筆者認為,如果一個企業老員工缺失,對于本身在知識技術和人才方面不占優勢的民營企業來說,就意味著工作的連續性被打斷,企業人力資源的重置成本增加和企業的競爭優勢散失。

老板的認識沒有提升,沒有營造一個良好的用工環境,不注意新員工的成長。企業就很難建立一個有序,高效,富有競爭力的管理運行系統。

2.3新員工認識的偏差。蘇格拉底說:“智慧是唯一的善,無知是唯一的惡,其他東西都無關緊要,難道這不是最終結果嗎?”他強調要認識自己。

新員工不僅要認識自己,還要認識他所處的環境。因為環境對于個人來講是很難改變的,這樣才能給自己的職業生涯一個合理的定位。

新員工與老員工的差異,主要體現在對企業環境的適應上。新員工在其他方面也都處于弱勢狀態:缺乏必要的技能,對未來發展方向困惑,面對更多的家庭與事業壓力,以及缺乏職業安全感,職業生涯計劃難以實現等。因此,新員工很難建立對企業的歸屬感。

3民營企業新員工成長對策的思考

3.1企業文化建設是靈魂。優秀的企業文化可以使員工形成強烈的主人翁意識,形成一個較為融洽的工作氛圍。企業文化對外是一種形象宣傳,對內則形成強大凝聚力。它解決的是人的思想、工作動力問題。民營企業文化建設的主要途徑有:①民營企業的企業精神集中體現在企業家素質上。只有企業家真正把員工當作自己事業成長的合作伙伴,學會尊重員工,這樣才能讓勞資雙方形成一個雙贏共同體,把企業營造成員工的快樂之家。②榜樣人物的樹立。民營企業在大力宣傳優秀員工追求卓越事跡的同時,不要輕視新員工的能力,保護好新員工積極上揚的心態,大膽鼓勵新員工的參與。③團隊活動的開展。比爾·蓋茨說:“團隊合作是企業成功的保證,不重視團隊合作的企業是無法取得成功的”。通過團隊活動的開展,使員工之間互相了解,相互幫助,學會合作,形成團隊凝聚力。公務員之家

3.2制度建設是關鍵。新員工的成長,對于民營企業來說是一個有規律的事情,這就應該用制度來解決。

“治大國若烹小魚”(《道德經》第六十章),老子認為治理國家就像煎小魚一樣,不能經常去攪動它。管理者必須依照制度來治理企業,當然,管理者不能隨時變更規則,特別是對于一些事務性的工作。而這一點恰恰是民營企業所缺少的。

筆者認為,建立制度可使工作有章可循。這既是對工作的一種要求,也是對工作積極性的保護。經年累月,每個新員工都會逐漸熟悉各個工作的規則和辦事流程,員工就會逐漸成熟起來。這樣才能真正發揮“老馬識途”的效用。

同時,制度不能濫用。必要的制度壓力能激發員工的工作活力,“臺塑大王”王永慶的“推拉管理模式”值得大家借鑒。但過于苛刻的制度,對于企業的成長不利。比如,富士康、華為等企業連續有員工自殺,這對企業的外部形象是個嚴重的損害。

3.3合理的待遇。很多民營企業的老總想,“要讓馬兒少吃草,又要跑得快”。這樣在民營企業里,加班就成為“家常便飯”了。加班其實對于企業來說,很多時候就意味著低效率,沒有計劃。對于員工來說,因為有了加班費,工資似乎提高了。但在高強度的加班面前,員工也很難做到全神貫注,很容易形成惡性循環。

激勵理論告訴我們,工資只是一種保健因素,對于員工的工作積極性只起維持的作用。筆者以為,在對我國民營企業的現狀來講,較高的薪酬待遇,對新員工還是有很大的吸引力。但薪酬待遇不是新員工決定是否在民營發展的決定因素。新員工更多重視的是企業的未來發展前途,社會地位,還包括同事是否優秀,工作是否能體現其個人價值等。

合理的待遇就意味著員工能在工作中找到自己事業的意義,又有必要的物質條件作為生活保障。民營企業唯有在上述兩者之間平衡,才能“讓馬跑得快,又跑得好”。

3.4規劃好新員工職業發展,加強情緒管理。凡事預則立,不預則廢。管理的首要職能就是計劃。企業要幫助新員工做好職業規劃,為員工的未來職業發展設計好成長階梯。這樣新員工才能有明確的奮斗目標,然后安下心來工作。

留人先留心,企業只有關心員工,理解員工,尊重員工,才能真正體察到員工行為背后所蘊含的深刻意味。筆者認為,企業要做好員工的情緒管理就要有人本管理的思想。企業要注意不同個體的差異,采取不同的激勵措施,績效考核合理公平;給與新員工更多的幫助,引導他們做自己情緒的掌控者。這樣才有利于營造良好的職業氛圍。

3.5員工培訓成為常態。根據筆者的觀察,很多的民營企業都會對新員工進行崗前培訓,培訓的內容包括企業的規章制度,操作守則、安全、禮儀、企業文化等方面。民營企業也經常采用師傅帶徒弟的方式,幫助新員工快速成長。但很少有進一步的員工職業素質提升計劃。

很多大企業都有所謂的員工幫助計劃(EAP),這對于新員工的成長來說尤其重要。比如,沃爾瑪實行的“交叉培訓”,實際上就是員工從一個崗位到另一個崗位的轉換,學習,培訓再上崗。由于在不同的崗位學到了新的職業技能,提高了員工的積極性,使員工能有更好的協調和整體意識。

企業還可以通過建立新員工導師制度、員工培訓賠償制度等制度化建設,把員工培訓納入到企業的長效管理機制,使員工培訓成為常態。

4結束語

民營企業的發展離不開員工的成長。新員工是企業的新鮮血液,是企業未來發展的后勁。通過民營企業的文化建設、制度建設以及在待遇、培訓等方面的改進,促使新員工快速適應企業的環境,樹立職業自信心,順利度過職業生涯的“蘑菇期”,在民營企業扎根成長。

參考文獻

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