導語：企業核心競爭力的特點研究論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：企業能力理論作為企業內生論的一部分，一直被看作產業定位理論的并行理論，管理學界多是進行兩種理論的比較研究與分析。本文主要研究了二者的聯系，討論了企業核心競爭力的培育對于防御產業內部競爭力的作用。

關鍵詞：產業競爭結構核心競爭力

上世紀80年代，M•E•Porter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。

隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。

一、產業結構分析與企業核心競爭力理論

對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。

然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。

企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。

二、企業核心競爭力的特征及作用

Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。

價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。

通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。

延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。

三、實施企業核心競爭力戰略的條件

成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：

（一）準確把握消費者需求

企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。

（二）具有關鍵技能和技術

一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。

四、企業核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭

自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業中的競爭

近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈?？觳托袠I的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。公務員之家

針對行業競爭特點，麗華快餐公司定位于為散戶提供送餐服務，集中資源培育高質高效送餐的核心競爭力，有效地抵御了產業內的競爭力。麗華快餐公司在送餐方面的核心競爭力沒有延續現有快餐業競爭對手增設連鎖店的經營模式，避開了來自洋快餐的正面競爭。麗華快餐為了保證送餐的及時，在硬件上加大了投入，建立電腦接線高度系統，從原來的手工操作改為電腦接線。同時為了配合快速服務，麗華快餐推出統一的送餐電話，并將原來四門的中繼線增容到幾十門。以個人用餐為主要目標，為散戶提供服務的送餐定位，可以有效滿足顧客的需要，送餐服務的靈活性也可以削弱供應者討價還價的能力。這一網絡還采用電子化智能管理，不論顧客在任何地方，只要撥通麗華快餐的送餐熱線，客戶的要求就能通過無線網絡傳送到送餐人員，在最短的時間內將快餐送到顧客手中，這種快捷到位的送餐服務也是難以被替代的。而投入大量資本鋪設的送餐信息網絡，也為潛在的競爭者設置了進入的經濟壁壘。

Prahalad和Hamel（1990）提出的核心競爭力概念一直被看作是對企業成長內生論的豐富和發展，強調行業內單個企業的異質性，著眼于企業內部的能力與資源，較少關注行業環境。實際上，通過培育企業的核心競爭力同樣可以防御五種競爭力量的威脅，從內而外地建立競爭優勢。