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摘要:本文以某小型企業針對市場形勢的新變化進行組織重構、產品流程再造等供應鏈管理舉措為例,對企業如何實施與下游客戶的供應鏈管理的經驗進行了分析。

關鍵詞:供應鏈第三方物流JIT生產同步生產

位于秦皇島渤海之濱的BT公司,是一家擁有200多名員工的小型企業。公司的產品是為汽車、冰箱等大型企業集團配套生產一種部件。21世紀初市場需求環境發生了重大變化,公司生存面臨前所未有生存困境。在如此嚴峻的新形勢下,公司決策層冷靜思考,果斷決策:轉變經營理念,樹立與客戶長期合作的思想,從優化物流系統入手,重組企業業務流程和機制應對市場需求的新變化,旨在提供客戶滿意的物流服務。其結果是,公司的做法得到了客戶的廣泛贊譽,進一步增強了企業競爭力,贏得了更大的市場。他們的主要做法是:

1優化內部流程,改進服務質量

近幾年來,BT公司分布于北京、長春、廣州、安徽等地的主要各戶,相繼實施準時制生產管理方式,因此對所有零部件供應提出了新的要求,即供應商必須從定時大批量送貨轉變為小批量、多頻次、準時補貨的JIT制供應方式,升級物流服務水平。下游企業生產管理方式的這種轉變,是對BT公司管理的極大挑戰。因為BT公司客戶網點遍布全國各地、運輸距離遠,時空矛盾非常突出,操作起來難度非常大。如何應對?毫不夸張地講,公司生產物流、銷售物流等環節能否與下游客戶的需求和拍,已經成為各組裝廠準時制管理和BT公司存亡的一把雙刃劍,退公司就死亡,只有改革才是企業的唯一出路。公司領導層經過分析果斷作出決策,對企業業務流程做一次大“手術”,即:根據產品加工特點重新布局,調整內部流程設計。將產品流程最后一道工序——成型車間“化整為零”,在靠近供應商的城市建立“成型分廠”,將原來的在秦皇島一次加工成產成品改為貼近客戶分散加工成型。各地分廠(包括秦皇島本部)之間在經營上是供需關系,實行自主經營、獨立核算,完全以市場方式運做。“手術”后運行的結果證明,雖然一次性增加了企業大額資金投入,但卻為公司生產、銷售物流與客戶準時制生產節拍同步化徹底疏通了渠道,優化了自身的物流系統,極大地加快了公司的客戶反應速度,增大了供應鏈的柔性,為企業可持續性發展夯實了基礎。

2進行組織重構,生產計劃部統管物流

原BT公司延續了傳統企業的管理體制,物流管理橫穿供應部、計劃部、生產部和銷售部四個部門。供應部負責采購和原材料庫,計劃部安排生產計劃和半成品庫存,生產部管理生產和車間物流,銷售部負責產成品庫和送貨物流,企業物流被分割成四段。由于企業內部各部門的工作視野狹窄和本位主義,物資流程的橫向協調與對接經常發生斷鏈與錯位,企業物流通道不暢,自然波及到整個供應鏈。尤其在成型車間分散到各地后這種體制的弊端愈發暴露出來,運往各分廠的半成品數量激增,客戶產品需求、生產、原材料之間的不協調時有發生。鑒于此公司重構機制,將原來的計劃部改為生產計劃部,將供應部下屬的原材料倉庫以及由銷售部負責的產成品庫分離出來,改由生產計劃部統管。采購信息由生產計劃部下達,銷售物流由生產計劃部組織實施。形成了計劃部管理兩庫,采購部銷售部只經商不管物的新機制。實際上企業物流由生產計劃部統領起來,同時還建成了內部電子信息網絡系統,加強各部門之間的橫向信息溝通。在資金流、信息流同步支持下,物流實現了高質量無縫對接,生產計劃部成為事實上的物流部,承擔橫向協調、疏導和銜接任務。資金周轉速度提高兩倍多,原材料庫存降低近50%,半成品、產成品接近于零庫存,更重要的是實現了企業對客戶零距離供貨。

3利用第三方物流,強化自身物流系統

成型車間花開各地,極大地縮小了對客戶產品輸送的時空距離,為準時制供應創造了有利條件,但卻加大了企業內部的物流量。公司沒有一輛貨車,更沒有車隊。BT公司輸送給各分廠和客戶的半成品和產成品每年多達4000多噸,近800萬噸公里,幾乎全部通過公路運輸方式實現。因為公路運輸機動靈活、時間保證性強,有較方便的預警措施(如果途中出現不測,可及時電話通知企業生產計劃部),能較好地滿足客戶JIT生產方式管理的需要。以何種策略實施大量的長途輸送任務?是帶有方向性的重要戰略決策。通過對企業內部硬件、軟件和外部服務環境進行綜合分析,公司決定:購買第三方物流。經過對第三方物流公司的考察和篩選,確定兩家公司為公司的合作伙伴。每年與第三方物流公司簽訂協作合同,詳細明確雙方的權利與義務,由于每天都有輸送任務,生產計劃部派專人與第三方物流公司聯合辦公,共同協調處理雙方的工作接口。為確保分廠和下游企業及時準確收到貨物,配合BT公司與客戶的同步生產,第三方物流公司提供24小時全天候物流服務,不但負有準時、安全運送客戶所需產品的責任,而且同時代公司辦理交貨、交單等流程手續。第三方物流公司的加盟,優化了企業資源配置,使公司能夠更好地集中優勢資源于主業;利用第三方物流的設備、技術優勢強化了企業自身物流系統,大幅度降低了物流成本,提高了客戶滿意度,客戶滿意度接近100%。

4強化內部管理,提升反映敏感度

最終產品(汽車、冰箱)市場是受多種因素影響的極為復雜的動態系統,尤其是我國現階段仍處于社會經濟轉型期,市場需求結構、波動頻率和振幅等都具有較大不確定性,企業很難做出準確預測。市場波動會首先引發BT公司下游客戶生產節拍變頻,隨即就會通過供應鏈傳遞至上游生產廠,增加公司柔性生產、快速反應的難度。若采取增加產成品庫存的辦法來緩解需求波動,那就會退變為蓄水池式的供應方式,必然增大流動資金占用、降低流動資金周轉速度,使企業的資金鏈趨向緊張,顯然不可取。BT公司的主要應對措施是:①通過標準化使工序間生產聯系與管理關系直接化、簡單化。生產場地布局、設備布置、工具及廢料箱擺放、在制品和半成品的流轉等,一律按照精益思想要求,實施單件流的生產方式,最大限度消除工人操作和生產物流中的空間迂回的時間浪費。并且建立生產計劃部與生產領班的直接信息通道,利于根據需求變化及時調度生產。②公司有計劃、有針對性地對一線生產工人和管理人員進行技術以及先進管理方法地培訓,提高工人的實際操作技能和所有員工的革新意識、參與意識,使設備保持良好的運行狀態,從而提升了公司整體管理水平。另外,公司每年對最有價值建議和技術革新項進行評選表彰,有效地激發了員工創新精神和向心力,為快速反映積蓄了技術實力和文化底蘊。

以上舉措,徹底扭轉了BT公司在經營上的被動局面,使其不但消化了分建成型車間帶來的內部成本增加,而且優化了企業內部管理,改進了客戶反應速度和物流服務水平,極大地提升了企業的競爭力。經營業績每年都有百分之二十以上的增長,目前產品除少量出口外,已成功地占領國內同行業將近3/4市場份額。可謂小企業贏得了大市場。