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摘要:在供應鏈管理實踐中,不斷出現"縱向一體化"的復古趨勢。以阿迪達斯供應鏈改造為例,對"橫向一體化"的供應鏈管理模式進行反思。

關鍵詞:供應鏈;橫向一體化;阿迪達斯

一、前言

長期以來,出于對生產資源管理和控制的目的,企業對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業,一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"管理模式。實行縱向一體化的目的在于加強核心且對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業能夠在市場競爭中掌握主動,從而達到增加各個業務活動階段的利潤的目的。這種模式在傳統市場競爭環境中有其存在的合理性,而在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,已逐漸顯示出其無法快速發展、敏捷地響應市場機會的弊端。因此,越來越多的企業開始對傳統管理模式進行改革或改造,把原來由企業自己生產的零部件外包出去,充分利用外部資源,與這些企業形成了一種水平關系,人們形象地稱之為"橫向一體化"。供應鏈管理體現了橫向一體化的基本思想,即利用外部資源快速響應市場需求,本企業抓自己的有核心競爭力的業務,而將非核心業務委托或外包給合作伙伴企業,建立動態戰略聯盟,實行虛擬化運作,從而避免自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得產品在低沉本、高質量、早上市等諸方面的競爭優勢,更好的響應市場需求,從而大大提高企業的競爭力,使企業在復雜的市場環境中立于不敗之地。

然而,經濟全球化和一體化深刻影響著經濟形態,商品、服務、資金、思想和信息的流通比過去更加自由、快捷,帶來生產的全球化,貿易的全球化,金融的全球化,投資的全球化,消費的全球化。空間距離極大地縮短,技術傳播周期越來越短,對資本的要求越來越高,競爭更加激烈。經濟一體化是經濟全球化的深化,不同的一體化形式帶來競爭要素的不同,影響著跨國公司的貿易選擇,質量差距日益縮小,這對跨國公司的產品成本和響應時間提出了更高的要求。此時,許多跨國公司在全球范圍內加強了對供應鏈的控制,出現復古化趨勢,如鋼鐵企業大肆收購鐵礦山,服裝行業的供應鏈越來越"重",而實行供應鏈管理最徹底最明顯的汽車行業,各汽車巨頭卻不斷發生產品召回事件,對中國企業奉為圭臬的"橫向一體化"供應鏈管理模式產生了沖擊和疑問。

二、阿迪達斯的供應鏈改造

在不應影響對顧客的服務水平的條件下,ADIDAS經過成本核算,初期更傾向于外包其物流作業,以期減少運行成本。如ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業務外包給UPS全球物流公司承擔;1997年上半年又將其在美國SPARTANBURG的工廠生產的運動鞋的配送業務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產生了良好的效益,既大大節省了成本,又提高了物流服務質量,使其產品能迅速送達顧客。但是1997年在拉美地區,為實現對ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地區接管ADIDAS產品的配送。而在亞洲地區,在日本建立一個全資子公司來接管該地區服裝和鞋類產品的外包配送業務,以保證日本這一亞洲重要市場。

進入新世紀,運動商品企業對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大,單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化;鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右,為了應付這一調整,供應鏈的保障功能就猶為重要。ADIDAS在各地瘋狂布局。產地更加多元化,可以很快的將其原向中國訂購的部分產品轉向印尼、越南等國,以應對可能出現的意外情況,減少企業壓力。如09年,Adidas與印尼幾家企業的訂單達1.4億美元,預計轉產到印尼、越南等國的產品數量約占該公司目前在中國產量的20%左右。

2009年阿迪達斯實施了一項大的組織變革,將原有的垂直組織架構,改造成跨職能、跨品牌(阿迪達斯和銳步)的新架構,其中品牌和銷售功能分開,全球銷售業務由HerbertHainer親自督戰。最為關鍵的是,阿迪達斯將銷售部門分為"分銷"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支領導阿迪達斯零售業務的新團隊,其中包括專門負責選址的"地產團隊"。在年報中,阿迪達斯對此作出的解釋是:自2002年以來,阿迪達斯在全球逐步擁有2212家零售店(包括阿迪與銳步)的公司,從這個角度看,"公司已經進化成有相當零售能力的公司";從財務上看,2009年分銷業務的毛利率是41.6%,而零售業務的毛利率則高達58.6%。2009年阿迪達斯全球分銷業務下降9%,但零售業務卻是同比增長7%。

三、阿迪達斯的啟示

1.由于供貨量非常大,單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化,運動商品企業對成本敏感性越來越高;而且隨著競爭的加劇和時尚潮流的快速變化,鞋型的銷售周期和生命周期大大縮短,所以供應鏈的保障功能就猶為重要,各大鞋業巨頭都紛紛增加生產網點,尤其注重在亞洲新興經濟體的布局,以降低生產成本,保障供應,由此Adidas和代工企業研發必須保持互動,以提高敏捷性和響應速度。

2.對于阿迪達斯的渠道整頓,從財務上看,2009年分銷業務的毛利率是41.6%,而零售業務的毛利率則高達58.6%,可見,零售業務的銷售毛利率遠遠高于分銷業務,可以打造成另一個"金庫";從戰略上看,筆者認為,開展自有零售業務更有利于提升品牌溢價,塑造自身的獨特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲這些頂級奢侈品品牌,都建有豪華旗艦店,再聯想到國內的美特斯邦威也投入巨資跑馬圈地打造旗艦店,實體化運作,可見,零售終端對品牌的塑造和提升具有直接影響,通過旗艦店,全面的展示品牌,通過豪華的環境來營造和渲染,提供品牌溢價和影響力。

3阿迪達斯由第三方物流變為自建物流,而且自建零售渠道,這無疑與當下流行的物流外包和虛擬化運作背道而馳,與供應鏈管理的理念似乎截然相反。供應鏈管理強調專注于自身的核心競爭力,砍掉不擅長的領域,以增強自身的風險抵御和市場競爭能力。但是,企業的核心的競爭能力是否是一成不變的呢?在一定條件下,是不是應該改變呢?這是目前供應鏈管理實踐中的誤區所在,即更多的是從戰術角度考慮供應鏈問題,沒有或者說很少從戰略上進行把握。

4既然競爭環境是不斷變化的,外在環境和內在環境也都在不斷地改變,那么企業不但應該維持已有的核心能力,更應該主動應變,開辟新的領域,發展自己的核心能力,如同阿迪達斯一樣,一反運動用品界的"輕型化""虛擬化"主流業態,而是自建銷售渠道,自建物流,"多管閑事",培育新的利潤增長點,而不是一味固守早先設定的核心領域。對于供應鏈管理來說,筆者認為,不管是物流外包抑或是銷售外包,都不是能不能的問題,而是應不應該的問題。必須從戰略上把握供應鏈,不但要維持已有的核心資源,更要從戰略上開拓核心資源,不斷應變,不斷求變。

參考文獻:

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[2]朱鳳敏.有關商業銀行不良資產形成原因分析[J].中國科技縱橫.2010(8)