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摘要：績效管理是國有企業重組和改制過程中的重點。本文論述了國有企業采取戰略性績效管理的必要性,論述了戰略性績效考核方案的設計和執行。

關鍵詞：國有企業戰略性績效管理戰略性績效考核方案

績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分,績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用,也為越來越多的國有企業家所重視。績效管理將是中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系,建立、實施并不斷完善企業的績效管理體系成為擺在每一位企業領導人面前最緊迫的任務之一。

一、績效管理是國有企業重組和改制過程中的重點

迄今為止,國有企業仍是以重組和改制為工作重點。這是中國國企在改革進程中必須經歷的發展階段。但是無論是政府或是這些企業的領導人都不應認為經過重組和改制,實施比較合理的公司治理結構后,企業的績效就會自然而然的提高。許多例子說明國有企業完成了重組、改制,甚至上了市,但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業在管理上并沒有大的改善。因此,基于戰略的績效管理應該說是調整后的國有企業工作的重點。相對來說,民營企業的績效管理反而更快更好一些。經歷了20世紀80年代,特別是20世紀90年代的迅速發展,成功的民營企業在市場空白和機會充斥的時期,以營銷為企業發展的主要驅動杠桿,在幾年或十幾年的時間里,完成了企業從0到80%的發展。隨著市場的成熟和競爭的加劇,企業為了更好地生存,必須從80%做到90%或更高。因此企業在綜合管理能力或戰略管理能力上必須有實質性的提高。調整后的國有企業更應注重績效管理,放眼企業管理,以提高企業綜合管理的能力和水平。我們認為,能否成功實施基于戰略的績效管理,在今后的十年里將是優秀與平庸企業的分水嶺。從另一個角度看,隨著成功民營企業的規模擴張,企業家必須越來越多地依靠一套科學的、追求實效的管理體系來支持企業的運轉,而基于戰略的績效管理體系,無疑是一個最佳選擇。

二、國有企業采取戰略性績效管理的必要性

企業是一個為實現一定經濟目標而存在的經濟實體,為衡量企業既定目標的實現程度以及組織各部門、團隊、個人對組織目標的貢獻程度,為判斷組織各項活動對實現組織目標的有效性就離不開一系列的評價活動。企業經營績效評價作為一項有效的企業監管制度和管理系統不僅成為市場經濟國家的企業進行自我監督、自我約束的重要手段,而且成為新的競爭環境下企業實施戰略管理的新的管理工具。改革開放以前,我國對企業經營效益的評價稱為考核,側重于對工業經濟的運行效果進行考核。考核的指標是工業企業的生產產值、企業規模和產品質量等,考核辦法是將企業的年終完成結果與年初計劃比較,以此確定企業經營成果,并對企業領導進行考核。這套考核辦法存在只講產值,不講效益;只求數量,不求質量;只抓生產,不抓銷售;只重投入,不重挖潛的嚴重弊端。為此,采取了以下幾種方法:第一,由領導層層審批,轉向重視和研究企業評價。第二,對企業經營效果考核的同時,也重視對微觀企業的評價。第三,由原來的反映企業規模和產品質量等總量方面的內容轉向全面、系統地反映企業經營效益的生產、經營、管理和核算等方面。

三、國有企業績效管理的戰略性

戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理,包括四個組成部分(或步驟):企業內外部環境分析;戰略的制定;戰略的實施;測評與監控。績效管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素,是具有戰略性高度的管理制度體系。

1.重視員工的參與,建立戰略性的激勵機制現代激勵理論認為,只有與工作本身有關的因素,如適度的目標設定、良好的工作氛圍、挑戰性的工作任務等,才是提高員工積極性的重要因素。對于層次和素質相對較高的國有企業的員工更是如此。因此,必須建立系統的激勵與約束機制,包括外部激勵與約束機制和內部激勵與約束機制,其中最主要的是建立績效優先的公平分配體系、科學合理的崗位設計和系統有效的員工行為規范,使員工長期保持高效率的工作狀態。國有企業績效管理要以人為出發點和中心,重視激發和調動人的主動性、積極性、創造性,以實現人與國有企業的共同發展。如通過績效工資提高員工的工作積極性,根據績效評估反映員工的實際工作情況,讓員工感到公平,對員工產生吸引力等等;通過幫助員工排除工作中的障礙以及對其進行培訓等提高員工對組織的滿意度;通過目標設定來激勵員工。目標能把人的需要轉變為動機,使人朝著一定的方向努力,并將自己的行為結果與既定的目標相對照,及時進行調整和修正,從而實現目標。

2.完善信息化管理機制,增強國有企業的競爭力國有企業要廣泛利用現代信息技術,充分開發和利用其信息資源,提高其運行效率。合理構建國有企業的業務流程和管理流程,完善國有企業結構和管理制度等,有助于增強國有企業的應變能力;建立國有企業的總體數據庫,提高國有企業對信息的收集、處理、分析的效率和準確性,有助于實現國有企業管理決策的科學化;建立企業內部以互聯網絡為基礎的信息管理系統,達到國有企業內部信息的最佳配置,進一步整合國有企業的各項資源和服務要素,提高國有企業的服務效率和管理效率;建立合作企業的局域網絡,使國有企業與合作伙伴、顧客或消費者之間實現信息共享;接通國際互聯網,獲得與國有企業有關的信息,充實信息資源。國有企業對所獲得的信息可進行全面、系統的行業分析,以明確合作的潛力和障礙,便于預測哪些計劃將面臨資金困難。在財政緊縮時期,國有企業之間不得不就捐款和財政撥款展開競爭。如果國有企業管理者能夠確定其競爭對手,就能夠更好地調動影響國有企業行為的各種力量,從而使國有企業受益。

3.完善預算編制,建立有效的績效評估制度國有企業在設置預算指標時,應該首先考慮能夠反映其戰略和目標實現影響因素的指標,通過預算的形式將既定戰略加以固化與量化。在編制預算前,國有企業還要考慮所處的政治經濟環境,明確自己的長期發展目標,把國有企業的整體戰略與部門和員工個人的工作目標相聯系,確定員工個人的行為標準,為績效考核提供依據。這需要對國有企業的戰略目標進行分解,首先分解到部門,然后到一個團隊,最后具體到個人,以此為基礎編制預算。基于預算的績效考評,是對國有企業調配資源以適應市場變化能力的評價和檢驗。國有企業要定期對員工的績效進行考核,盡可能客觀、真實地對員工的績效進行評價。現在比較推崇的一種做法是反饋評估方式,評價者不僅包括上級主管、同事、下屬、客戶,還包括員工自己。它可以從不同層面的群體中收集信息,盡可能真實、全面地反映員工的績效。考評結果的應用主要包括三個方面:與員工的利益掛鉤;將考評結果反饋給員工,作為對員工的重要激勵手段,以鼓勵先進和鞭策后進;將考評結果作為單位人事決策的主要依據。

四、戰略性績效考核方案的設計和執行

首先,應明確戰略性績效管理的概念。即戰略管理和績效管理融合在一起就叫做戰略性績效管理,包括了戰略分析、戰略制定(戰略的梳理)、戰略性績效計劃的制定、戰略性績效的評估、戰略性績效考核。傳統一般的績效管理的問題就是沒有抓住戰略性,把績效考核當作是一種獎勵懲罰、考核鑒定的手段,求的是促進組織人員的業務素質和技能水平提高,以此來促進企業的經濟效益最大化。而實踐證明這種一般績效管理的方式只適合中小企業,對于一些國有大中型企業并沒有起到很好的作用,所以在績效考核方面應該尋求戰略性的管理方式。那么在戰略性績效考核方案的設計和執行中應注意那些問題呢,我們認為應做到:

1.績效考核政策的制定規劃要體現整體機構的戰略性思想績效考核政策是市場營銷策略的體現和銷售人員工作的向導。市場策略需配以相應的績效考核政策來保證實施,否則就是不科學的政策。如果本階段重點是提高鋪貨率,則鋪貨率是主要考核指標,如果本階段重點工作是推廣新產品,則新產品推廣是主要考核指標。當然,市場策略錯了,績效考核政策也可能就白煞費苦心了。

2.將考核指標分解、明確到每個人,將個人的績效、部門的績效、組織的績效統一起來經營指標和財務數字如月銷售額等明確到個人相對簡單,而過程指標如渠道建設指標分解、明確到每個人則有較大難度,要注意不能分解或明確不細很難執行下去或執行后不能保證效果,還要考慮部門與部門間的積極競爭和比較,以及與組織整體的戰略掛鉤。

3.戰略性績效管理頒布前要充分征求意見,頒布后要充分理解吃透征求意見的目的一是集思廣益,二是讓大家容易接受。同時由于績效考核政策是市場策略戰略、業務拓展戰略的濃縮,銷售人員只有理解吃透政策,才有可能在工作中緊緊圍繞政策而不偏離方向,而且要保證其他合作部門的認可和參與。

4.考核結果一定及時反饋到每個人和部門、組織參與評價的工作人員、銷售人員、行政人員等應明確其考核工資是怎么計算出來的,幾個重要考核指標得分是多少等,以消除使員工產生誤解、誤會、埋怨、消極怠工等情緒,否則不僅會影響其今后提高績效的狀態和工作熱情,更重要的是會大大淡化考核政策在全體員工心目中的地位。所以戰略性績效考核的考核結果一定要及時反饋到每個人、部門、組織,做到公正、公開、公平。