導(dǎo)語：簡析從企業(yè)治理演進(jìn)看思想的價值一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

世界管理大師彼得·德魯克說：“所謂的企業(yè)管理，最終就是人事管理，對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞”。所謂“對人的管理”，即為人本管理，就是把人作為企業(yè)第一生產(chǎn)要素和發(fā)展目標(biāo)，將促進(jìn)人與人互助合作、發(fā)揮人的能動性作為企業(yè)管理核心的管理。這一方面，在于生產(chǎn)組織者是否視人的因素高于物的因素（本文不將此作為論述重點）；另一方面，在于人力價值是否已超過了物力價值，物力要依賴于人力。從人類管理發(fā)展史看，生產(chǎn)管理原則總是由在生產(chǎn)中人力價值相對于物力價值所規(guī)定。當(dāng)人力價值高于物力價值、物力依賴于人力，人權(quán)高于物權(quán)的時候，企業(yè)管理原則就要以人為中心，“對人的管理”就成為企業(yè)管理的代名詞。

一、管理原則的發(fā)展演進(jìn)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代、后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代到知識經(jīng)濟(jì)時代，人力價值已發(fā)生了四個階段的變化，即由勞動力階段、活機(jī)器階段、人力資源階段到人力資本階段。生產(chǎn)管理原則（即企業(yè)管理原則）也隨之由“對物的管理”逐步向“對人的管理”演進(jìn)。

1、勞動力階段。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，生產(chǎn)主要依賴于土地等物質(zhì)資料。土地被地主占有，沒有土地的勞動者為了生存只有為地主勞動。地主組織生產(chǎn)時，擁有了土地就可以擁有勞動者，尤其當(dāng)?shù)厣偃硕?、勞動者不能自由遷徙的時候，勞動者只能任由地主左右，收益也任由地主支配。這一階段勞動只是用體力并依附于土地，勞動者沒有地位和權(quán)力，地主只要掌握好四時、豢養(yǎng)一些家丁或家犬看護(hù)好土地就是管理原則，生產(chǎn)管理的中心就是土地。

2、活機(jī)器階段。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，生產(chǎn)依賴于資本等物質(zhì)資料。資產(chǎn)者占有資本，無產(chǎn)者為了生存只有依附于資本，資產(chǎn)者只要拿出一部分資本比照市場價格支付工資就能購買到勞動者。這一階段勞動價值還遠(yuǎn)低于資本價值，但由于熟練與非熟練勞動的價值有了差異、企業(yè)在市場中有了競爭、勞動者出賣勞動有了一定的選擇空間等，資產(chǎn)者要對勞動者做一些妥協(xié)；比較勞動力階段，生產(chǎn)管理原則就要作些調(diào)整，有的采用等級制度、操作工序、勞動定額等間接手段對勞動者進(jìn)行監(jiān)控?！昂}卜加大棒”是這一階段的管理特征，生產(chǎn)管理原則表現(xiàn)為對人的物質(zhì)刺激。

3、人力資源階段。后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，勞動者掌握了一定的技術(shù)和知識，并有了一定的生活保障，管理再用“蘿卜加大棒”的方式已不太靈驗了；而且，科技成為企業(yè)競爭取勝的重要因素，擁有高素質(zhì)的勞動者成為企業(yè)實力的象征，技術(shù)勞動和資本的有機(jī)結(jié)合成了企業(yè)利潤的源泉，對技術(shù)勞動無法采用監(jiān)控方式；勞動者的地位、權(quán)利也有了較大的提高。這時出現(xiàn)了像IBM托馬斯·J·沃森這樣的“最具人道主義精神的企業(yè)家”，認(rèn)為發(fā)揮勞動者的潛力不僅要有物質(zhì)刺激，還要有對員工的關(guān)心與善待，應(yīng)給一定的安全保障、歸屬感和管理參與權(quán)。這一階段生產(chǎn)管理原則不僅要重視對物，同時還要兼顧對人。

4、人力資本階段。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力價值超越了物力價值，社會的生產(chǎn)資料也較為充裕，資本往往只是企業(yè)的啟動資金，還可以通過金融租賃獲得，企業(yè)更需要有不同專業(yè)的勞動者合作。正如比爾·蓋茨所說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”。這時，生產(chǎn)高度社會化、知識化，企業(yè)的成功就是一群不同專業(yè)的人互助合作的成功；勞動價值支配了資本的價值，物力要依賴于人力；人的地位、權(quán)利有了更大的提高。這一階段生產(chǎn)管理的原則就是“對人的管理”，即以人為本。

二、管理原則的發(fā)展規(guī)律由勞動力階段、活機(jī)器階段、人力資源階段到人力資本階段，人力價值相對于物力價值不斷提高，每到一次跨越性變化的時候，生產(chǎn)管理原則都有調(diào)整，管理重心逐步由以物為中心向以人為中心轉(zhuǎn)移。人力價值對生產(chǎn)貢獻(xiàn)權(quán)重不同，生產(chǎn)組織者所采用的管理原則也不同。在人力價值相對較低、勞動者行為能受監(jiān)控（直接或間接的）時，生產(chǎn)管理原則趨于“對物的管理”；在人力價值相對較高、勞動行為難以監(jiān)控時，管理原則趨于“對人的管理”。

眾所周知，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，有什么生產(chǎn)力，就應(yīng)有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系與之相適應(yīng)；當(dāng)生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力相適應(yīng)時，生產(chǎn)關(guān)系就能促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展；當(dāng)生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段，原來的生產(chǎn)關(guān)系成為它發(fā)展的桎梏時，就必然要引起生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整。生產(chǎn)關(guān)系是否適應(yīng)于生產(chǎn)力，取決于生產(chǎn)關(guān)系性質(zhì)是否與生產(chǎn)力性質(zhì)相一致，而生產(chǎn)力性質(zhì)則由人力與物力哪一方處于主導(dǎo)因素所規(guī)定（生產(chǎn)力由人力因素和物力因素構(gòu)成，二者構(gòu)成矛盾統(tǒng)一體，矛盾的性質(zhì)由處于支配地位的一方規(guī)定，處理這個矛盾的原則也是由處于支配地位的一方的利益和意愿決定的）。當(dāng)物力因素大于人力因素居于支配地位時，生產(chǎn)力具有物力性（或叫從物性），生產(chǎn)關(guān)系自然隨之可以為從物性，由此決定的生產(chǎn)管理原則也是“對物的管理”，此種形態(tài)將有利于調(diào)動物力擁有者組織生產(chǎn)的熱情，并帶動生產(chǎn)的發(fā)展。當(dāng)人力因素大于物力因素居于支配地位時，生產(chǎn)力具有人力性（或叫從人性），生產(chǎn)關(guān)系則應(yīng)隨之表現(xiàn)為從人性，由此決定的生產(chǎn)管理原則就必須表現(xiàn)為“對人的管理”，故此才更有利于調(diào)動人力擁有者參加生產(chǎn)的熱情，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展，并全面帶動生產(chǎn)力更好地提高。

在物質(zhì)資料相對匱乏、人力多且價值相對較低的時候，因為物質(zhì)資料（包括土地、資本等生產(chǎn)資料）處于支配地位，擁有物質(zhì)資料就可以擁有勞動者，勞動者為了生存只有依附于物質(zhì)擁有者，由此決定的重物輕人的生產(chǎn)管理原則，雖然抑制了勞動者的生產(chǎn)熱情，但也刺激了物質(zhì)擁有者投入生產(chǎn)的熱情；這時物力決定生產(chǎn)力，只要社會矛盾不激化，對生產(chǎn)力發(fā)展不會造成阻礙。但是，當(dāng)人力價值逐步提高，物力價值逐步降低時，生產(chǎn)管理原則就要逐步由重物向重人轉(zhuǎn)移；當(dāng)人力價值高于物力價值、物力依賴于人力的時候，生產(chǎn)管理原則必然地、徹底地由“對物的管理”轉(zhuǎn)向“對人的管理”，否則，不僅抑制了人力，進(jìn)而也會抑制物力，甚至?xí)韯趧诱叩牡种?。這樣會從根本上對生產(chǎn)力發(fā)展造成影響。

三、人本管理的最大障礙進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，西方一些管理先進(jìn)的企業(yè)中，已采用了一些在我國國有企業(yè)傳統(tǒng)中并不陌生（或在形式上更有過之）的對人管理的做法。在被當(dāng)代公認(rèn)管理最先進(jìn)的美國通用電氣公司，核心員工配有公司股權(quán)（同為企業(yè)主人）；鼓勵員工指正上級的錯誤；杰克·韋爾奇打破了以等級制度、操作流程管控員工，倡導(dǎo)以“群策群力運(yùn)動”方式激勵員工并參與企業(yè)管理。摩托羅拉將尊重個人列入企業(yè)文化的重點，并實施“尊重員工權(quán)力計劃”；要求管理人員重視與員工溝通，讓員工要有長遠(yuǎn)的打算，幫助員工成為他們所能成為的最優(yōu)者。美國效益最好的紐柯鋼鐵公司力求體現(xiàn)管理者和勞動者是平等關(guān)系，摧毀了管理人員特權(quán)等級制度；總經(jīng)理沒有專用餐廳、小汽車、停車位，出差與普通員工一樣坐飛機(jī)經(jīng)濟(jì)艙；尤其在生產(chǎn)不景氣時，規(guī)定管理人員收入下降幅度要大大高于工人收入下降的幅度。在法國、日本等很多企業(yè)里，為使職工與企業(yè)捆綁在一起，建立了相應(yīng)的參與企業(yè)管理的活動組織。德國還以國家立法制定了《職工參與管理法》等保護(hù)勞動者權(quán)益的法律，讓沒有股權(quán)的員工代表可以與股東一樣參與企業(yè)決策與管理。

美國許多大師級的思想家、管理學(xué)家對以上做法也保持認(rèn)同，如《美國企業(yè)精神》一書的作者米勒指出：“每一位員工都必須參與管理工作，把管理人員與工人劃分開的傳統(tǒng)目前正對生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益構(gòu)成最大的阻礙”。管理大師德魯克說過：“責(zé)任心是無法用金錢買到的。”美國最暢銷書之一《大趨勢》的作者奈斯比特也指出：“現(xiàn)在出現(xiàn)的新理論是工人在企業(yè)中享有權(quán)利和參加管理。這是早該實行的理論”。在西方，不論是實踐，還是理論，都表明企業(yè)管理原則將要走上“對人的管理”，即應(yīng)該以人為中心。

知識經(jīng)濟(jì)時代，就是人力價值大于物力價值、物力的保有與升值要依賴于人力的時代。企業(yè)的資源就是人，企業(yè)的發(fā)展要依靠人，由此決定的企業(yè)管理原則就是要為了人，并要有利于吸引人互助合作。然而，企業(yè)在雇傭制度下，物權(quán)大于人權(quán)，資方支配勞方，合作關(guān)系不相平等；資方和勞方利益相互對立，各自總會從保護(hù)己方利益思考問題；企業(yè)管理的實質(zhì)就是監(jiān)督，不可能有人與人之間真誠的合作互助；在資方認(rèn)為勞動者沒有價值時，還會被“末位淘汰”了，資方和勞方只會是博弈關(guān)系。由此決定的管理原則，既難于依靠人，也不會為了人。在雇傭制度下形成的勞動關(guān)系必然會成為建立人本管理原則的最大障礙，將會影響到人本管理深入、持續(xù)發(fā)展，并將會使“以人為本”成為一個應(yīng)景的話題。

四、思想的管理原則思想的管理原則就是人本管理原則，是在具體分析馬克思“生產(chǎn)的社會性和占有制的私人性之間的矛盾”是社會化生產(chǎn)的基本矛盾，并成為生產(chǎn)力發(fā)展桎梏的基礎(chǔ)上萌生的管理原則；是從辯證唯物主義立場，在汲取儒家“民為邦本”的民本主義思想的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的管理原則；是在親自領(lǐng)導(dǎo)一支只有靠人力而物力短缺的軍隊，在推翻武裝強(qiáng)大的反動政權(quán)的過程中，邊研究、邊實踐、邊總結(jié)所形成的管理原則；是一套體系完整的、經(jīng)過實踐驗證的以人為本的管理原則。

管理有兩條路：或“以人促事”，或“以事促人”，殊途而同歸。思想是“以人促事”的管理，絕不是有些西方人理解的“靠信念、靠人治、靠經(jīng)驗”的簡單管理。毋庸諱言，在被奉為當(dāng)代管理最先進(jìn)的西方還沒有一套成熟的、完整的人本管理原則可供企業(yè)借鑒，比較西方先進(jìn)企業(yè)已采用的人本管理原則，管理思想?yún)s具有更系統(tǒng)、更深刻、更鮮明的人本管理原則特征。

（一）主張以共同利益作為奮斗目標(biāo)，建立非雇傭性的、平等互助的合作關(guān)系。管理思想強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)應(yīng)包括各成員的目標(biāo)，如以“富國強(qiáng)民”作為仁人志士的目標(biāo)，以“翻身解放”作為受苦大眾的目標(biāo)。實行生產(chǎn)資料公有制，反對人剝削人。強(qiáng)調(diào)人人平等，并也實行各盡所能、按勞分配，以兼顧人的能力、態(tài)度與業(yè)績的差異。強(qiáng)調(diào)只有工作分工不同，管理要公開、民主。強(qiáng)調(diào)每個隊伍成員都是同志，應(yīng)互相關(guān)心、互相幫助等。這才能從根本上解決人與人之間合作的矛盾。

（二）主張以教育說服、啟發(fā)誘導(dǎo)作為“對人的管理”方法，以此統(tǒng)一群眾認(rèn)識，從思想上發(fā)動群眾。強(qiáng)調(diào)“在勞動人民中間進(jìn)行工作的時候，必須采取民主的說服教育的方法，決不允許采取命令主義態(tài)度和強(qiáng)制手段”。管理思想認(rèn)為“胡蘿卜加大棒”既不利于提高人的主觀能動性與責(zé)任心，也不利于團(tuán)結(jié)人與教育人，更不是對自己同志采用的方法。推行思想工作不是為了“赤化”人、感化人，而是為了提高人、幫助人。認(rèn)為只要思想通了，就能一通百通；只有認(rèn)識統(tǒng)一和提高了，行動就會一致和有力量了。這才是人性化的激勵人方法（其中也表現(xiàn)了從精神層面激勵人）。

（三）主張嚴(yán)格管理干部，狠抓干部表率作用和為民服務(wù)意識。管理思想認(rèn)為“正確的路線確定以后，干部就是決定的因素”，干部是“火車頭”。反對干部有特權(quán)思想，強(qiáng)調(diào)干部必須克己為民，以身作則，做人民公仆。認(rèn)為對群眾應(yīng)多說道理，不應(yīng)以太多規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)要求群眾，而應(yīng)對干部嚴(yán)格要求，并制定了一套“政治路線、思想路線、組織路線”，還圍繞“思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、紀(jì)律建設(shè)”等建立了一系列的領(lǐng)導(dǎo)制度和工作機(jī)制。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只有不脫離群眾，就會受到群眾的愛戴，工作就有號召力并得到擁護(hù)。在對干部管理要求上，在最講制度化、精細(xì)化的西方都是鮮見的。這才是以人為本應(yīng)持有的立場和保障人本管理實施到位的最適宜的管理策略。

除此以外還有許多，如：通過以集體協(xié)商、民主集中制方式實現(xiàn)既有民主又集中；通過開展批評與自我批評活動，以此促進(jìn)團(tuán)結(jié)、消除隔閡、糾正錯誤、幫助同志；通過黨員帶頭和樹立典型，以榜樣的力量而非強(qiáng)制手段帶動廣大群眾；通過干部深入基層（走動式管理），要求干部和藹可親（有親和力），使工作不脫離實際并與群眾心連心；努力改善職工福利和解決職工后顧之憂；積極豐富群眾文化生活，并幫助提高理想和信念……。在當(dāng)今時代，再以這些做法運(yùn)用到企業(yè)管理中，當(dāng)足以“以人促事”吧。若堅持人本管理，當(dāng)以這些為根本原則吧。

五、人本管理的必然之路如果將思想管理原則與同時代西方管理原則作深入比較可知，前者源頭是以人為本，后者的源頭是拜物主義；前者是通過以人促事，后者是通過以事促人；前者重視協(xié)調(diào)，后者重視控制；前者從人民當(dāng)家作主立場講待人之道，后者從人道主義、用人之道上講馭人之術(shù)；前者是通過制度保障人人平等，后者是通過形式體現(xiàn)人人平等；前者以共同利益作為目標(biāo)，后者以追求股東利潤最大化為目標(biāo)；前者從思想疏通、精神層面上講激勵人，后者從行為動機(jī)、物質(zhì)層面上講激勵人；前者側(cè)重于“治吏”，后者側(cè)重于“治民”。企業(yè)要聚合人心，這兩種做法孰優(yōu)孰劣？在比較中可見分明。

管理思想從誕生之日起就體現(xiàn)了合作發(fā)展和為民服務(wù)原則。盡管后期在我國企業(yè)運(yùn)用中出現(xiàn)了一些挫折，但除了因為企業(yè)沒有競爭壓力、利益分配過于公平、對企業(yè)統(tǒng)的過死因素外，是否還有體制性問題？此外，是否還有領(lǐng)導(dǎo)者不能夠克己為公、做好表率因素？今天，我們實行市場經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)之間已有了競爭，內(nèi)部分配也拉開了差距，對企業(yè)也放活了，那么，傳承管理思想再需要思考的問題就是，在現(xiàn)代社會里企業(yè)與員工合作是否更應(yīng)該互惠互利、實現(xiàn)一起發(fā)展？每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否更需要克己為公、為員工做好表率？

從西方由科學(xué)管理、人力資源管理到最終選擇人本管理的事實說明，從西方在萬千管理原則中選擇與思想相通的管理原則的事實說明，從我國企業(yè)在背離了思想管理原則就摸不準(zhǔn)企業(yè)管理之路的事實說明，——管理思想是最有高度的、前瞻性的、本源的企業(yè)管理思想，思想體現(xiàn)的管理原則才是企業(yè)管理的終極原則。進(jìn)入現(xiàn)代社會后，只有學(xué)習(xí)運(yùn)用并在實踐中豐富發(fā)展思想管理原則，才是我國企業(yè)通向成功發(fā)展的管理必修之路。