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摘要：連鎖超市企業是從事商品經營的企業。商品經營能力應該是棱·經營能力，進銷差價應該是主要利潤來i啄，但目前本土超市企業的主要利潤來源卻是通道費用，由于不重視商品經營，導致連鎖企業同質化經營趁勢越來越嚴重，同質化的經營必然導致價格競爭，與大型跨國起市企業相比。本土超市企業無論在資金、品牌和知名度上處于劣勢，因此，如何提升自身的商品經營能力是今后本土連鎖超市企業生存和發展的基礎。

關鍵詞：本土超市企業商品經營能力提升策略

連鎖超市具有統一采購、統一配送、統一標識、統一營銷策略、統一價格、統一核算的特點，通過直營連鎖、特許經營和自由連鎖方式，快速復制和發展，已經成為我國零售業的主流業態。連鎖超市是從事商品經營的企業，商品經營能力是超市核心經營能力，銷售額、毛利率及商品周轉率、新品開發等應該是衡量超市經營水平高低的主要指標，所經營商品的進銷差價是利潤主要源泉。據中國連鎖經營協會《2009年零售資金鏈風險報告》，在目前連鎖超市的經營模式中，應付賬款是超市最主要的資金來源，收取通道費用、物業出租利潤和投資收益是最主要的利潤來源。超市商品經營利潤往往是微不足道的，從其經營而言，更象是一個通過物業出租獲取場地租金的企業，這大削弱了超市商品經營能力一一企業核心經營能力，而核心能力的削弱與喪失，必將導致超市經營風險的加大，只重視通道費用的收取不重視自身的商品經營，導致連鎖企業經營商品同質化趁勢越來越嚴重，而經營商品的同質化必然導致價格競爭，這種低水平的競爭，必然導致競爭雙方兩敗俱傷，與國外大型超市企業相比，我國本土超市無論從資金實力上、品牌聲譽上和還是對消費者的吸引力上處于劣勢。

一、本土超市企業通道費用贏利模式的原因分析

(一)從連鎖超市企業自身的原因分析．大致可以分成以下兩點：

一是連鎖超市企業是以低價作為在市場競爭中的立身之本的，連鎖超市經營的商品如果價格高了，就會失去與傳統商業之問競爭的優勢，失去吸引顧客的能力，因此維持低價是很多企業唯一的選擇。同時目前商品經營毛利比較低，很難做到在攤消掉成本費用后還有贏利，更不要說較高的利潤了。很多主流品牌，它們通過投以巨大的市場推廣費用來直接影響消費者，留給超市的價格利潤空間很?。欢话闫放频氖称泛腿沼闷酚捎谄放苾r值低。留給超市的價格利潤空間也不大；在同一個商圈內大小超市擠在一起，相互之間對同類商品價格制約作用，不可能訂一個較高的價格，否則就沒有市場了。而本土連鎖超市一般都有著在較短期內的贏利約束性體制和機制，當一般商品經營的贏利模式無法形成時，其贏利模式選擇方式，而通道費用、物業出租利潤和投資收益是最有效的方式。二是超市內部灰色利益鏈的存在，由于職業道德低下和職業規范不健全，部分連鎖超市員工權力尋租，透明的價格往往會讓他們失去利益的基礎，而通過費用就能夠渾水摸魚，供貨商為迎合這部分人的需要，喜歡用施以利益的方法來影響連鎖超市的關鍵人物，這就必須用費用的方法。

(二)供貨商的原因分析。大致可以分成以下兩點：

一是考慮到商業秘密，通道費用其實是商品價格的另一種表現形式，供應商不用價格的形式而用費用的形式來體現連鎖商的利潤，是為了守住自己的價格底線和利潤底線，不透露核心商業秘密；目前很多商品供應商還缺乏與規范化運作的連鎖超市合作的經驗，連鎖超市制定的交易規則還有一個不斷完善和讓供應商理解與接受的過程。

二是供貨商為了發揮對超市相對持續的影響力，爭取更多話語權。價格形式的交易關系是一次性的，而費用形式的交易關系是持續性的，供貨商用持續性的交易關系往往可以增強對連鎖超市的影響，通過商品促銷等形式保持商品在超市中的銷售地位并取得一定主導權。

二、通道費用贏利模式對本土超市商品經營能力提升的影響

(一)不利于超市企業核心競爭力的培育與提升

通道費用贏利模式不利于企業商品經營能力的提升。超市穩定發展的核心競爭力體現在以低廉的價格提供品種齊全、高質量的食品和日用品。很多本土超市把通道費用的收取指標列為硬性考核指標，而把銷售額、毛利率及商品周轉率、新品開發等指標作為軟性指標，通道用超額完成部分可用來彌補其他三個指標的不足。這種考核體系與方法實際上是舍本求末，實際上是放棄了自己的核心經營能力。從商品經營者蛻變成“物業管理”者。

(二)導致連鎖超市企業可持續發展能力衰退

通道費用贏利模式導致超市經營的同質化，商品的經營結構干店一面，促銷商品大同小異，促銷手段類同，付出通道費用多少成了商品進人超市的唯一標準，優質商品被逐出超市，超市的新產品、暢銷品開發率偏低。這些現象都說明了超市將注意力過度地集中于通道費用的收取，而將商品的經營權實際上讓給了供應商，尤其是讓給了一些出得起進場費的大供應商。

從短時間看超市的綜合成本比較低，但從一個較長的時間看，則是得不償失，通道費用這一贏利模式無疑是一種自殺性行為，首先是對企業的各個業務環節的負面導向，商品經營不被重視；二是重視商品經營，勢必導致對市場判斷和價格控制的失靈，喪失核心經營能力；三是影響新、特產品的引進，導致經營同質化；四是通道費用成為供貨商選擇的唯一標準，導致零供關系更加緊張；五是連鎖超市內部腐敗滋生。通道費用贏利模式已成為阻止超市后續發展的障礙，因此，重新構建超市贏利模式勢在必行。

三、提高本土超市企業商品經營能力的對策措施

(一)發揚零售精神。強化自主經蕾。創造企業價值

本土連鎖企業從小到大，通過自主經營，逐步發展壯大，通過賺取進銷差價使企業得到發展。執著務實，追求細節，通過自主經營點滴積累，這是我們賴以生存和發展的零售精神。但很多本土連鎖企業隨著企業規模的擴大，盈利模式和利潤結構發生了變化，原來以進銷差價為主要利潤來源，逐步演變成通道費用、租金和投資收益成為主要利潤來源，這大大削弱了連鎖企業的自主經營能力。

通過擴大自營、經銷、買斷等方式的比例，通過自主經營，連鎖企業才能更好地了解市場需求，才能真正為實現消費者需求服務，才能最終創造企業價值。特別是在生鮮商品經營上，很多連鎖企業已經從聯營、出租為主轉變為自營為主，從而提高企業經營能力，增強門店的聚客能力，促進連鎖企業毛利水平不斷提高。

(二)強化采購功能，規范采購方式。嘗試源頭采購．提升采購價值

連鎖企業采購的職責主要可分為，通過市場調查了解需求，了解商品供應商和商品，及時商品補充，商品促銷方案制定，商品庫存控制，銷售情況分析等。由于目前本土連鎖企業的盈利模式上過度依賴通道費用的收取，在很多連鎖企業實際采購業務執行中，采購職能在不斷簡化，采購功能在不斷衰退。

1．要強化連鎖企業的采購功能。

強化采購功能，不僅有助于了解了商品特性，提高了買手的專業能力，可以提高進銷差價，還可以加快商品周轉，減少資金占用，真正幫助企業從源頭上創造價值，同時也節約了大量的采購成本。

(1)對終端做充分的市場調研，掌握顧客需求和競爭對手商品結構。

(2)向上游深入廠商源頭，“菜采田頭，瓜采地頭，果采山頭，貨采源頭”，了解商品特點和價格構成，徹底改變由供應商的銷售代表決定進入超市的商品品種和數量現象，不僅要使貨架上商品琳瑯滿目，還要使消費者進店后能找到自己需要的商品。

只有真正從消費者需求出發，而不是從收取通道費用的數額出發，才能最終使商晶經營利潤成為最主要的利潤來源。

2．制定供貨商準入制度

很多連鎖企業，每天采購部墾供貨商客戶盈門，但其工作效率并不高。造成此種狀況的娘是，許多供貨商并不是符合連鎖企業條件的供貨商，但我們已花費了大量時間進行了接觸交往，結果對雙方都一無所獲。因此要提高采購業務部的工作效率，就需要制定一個供貨商的準入制度，即在進入正式談判之前，制定這樣一個制度。告知連鎖企業要求供貨商配合做到的基本交易條件，如供貨商作出承諾即可安排正式的交易談判。這種方法可以制度的形式選不合格的供貨商。使業務談判程序化并提高效率。

3．制定對供貨商接待與信息反饋的時間制度

連鎖企業往往以公司的作息時間作為供貨商的接待時間，導致采購、啦務部每天都在接待供貨商，其工作人員根本沒有時間進行市場調查，也沒有時間到門店了解商品的適銷率、商品價格、競爭對手的商品線組合和價格線綴合。因此在制度上進行規定，規定接待進貨商的時間，這種時間一般以一周2天為好，余出3天讓采購業務人員進行市場調查和制定采購計劃，這也是提高采購業務工作質量的時間上的保證。

(三)強化自有晶牌開發能力．為消費者創造價值

在發達國家中，連鎖企業的自有品牌發展比較普遍，自有品牌商品銷售占比大都在20％以上。在我國奉±連鎖企業自有品牌還處于萌芽階段，銷售額中的比重大約只有3％左右。

自有品牌需要通過大量細致的準備工作，設立自有品牌開發部門，工作人員通過對產品在配方、工藝、原料等環節深入研究，以保證自有品牌商品與知名品牌相比在質量和技術上落后。自有晶牌的本質是充分利用生產商的產能和自己的銷售渠道，產品定向生產和銷售，可以節約大量市場費用。成功的自有品牌商品開發，可以以較低價格為消費者創造價值，帶來較高的顧客忠誠度，成為企業實現差異化的重要手段。同時，也為企業帶來較商的毛利，提升企業價值。

(四)優化供應鏈。挖掘潛在價值

連鎖企業供應鏈優化，可以使渠道價值提升，從而改變原來顧客、零售商、廠商三者之間價值此消彼長的零和博弈關系，建立多贏的新型合作關系。

連鎖超市企業實現供應鏈效率的提升和優化?？梢酝ㄟ^提高物流能力、加強總部功能、建立完善的信息系統、與供應商建立伙伴關系等手段。優化的具體結果包括商品在架率提高、庫存和退貨破少、渠道費用降低、庫存周轉能力增強等。在各種優化手段中，信息系統起到突出的作用，系統不僅將分散的訂單和需求集中起來，而且將各個業務環節聯結起來，各個妊務部門在同一個平臺上分享信息和開展業務，大大提高整個供應鏈的效率，從而創新出更大的價值.